By Margaret Wheatley, Myron Kellner-Roger Apr 11, 2018 7 min read Source: margaretwheatley.com Portuguese (Brazil) Available Languages English Arabic Chinese (PRC) French German Hindi Japanese Korean Portuguese (Brazil) Russian Spanish More Languages (login required) Amharic Basque Bengali Bulgarian Catalan Cherokee Chinese (Taiwan) Croatian Czech Danish Dutch English (UK) Estonian Filipino Finnish Greek Gujarati Hebrew Hungarian Icelandic Indonesian Italian Kannada Latvian Lithuanian Malay Malayalam Marathi Norwegian Polish Portuguese (Portugal) Romanian Serbian Slovak Slovenian Swahili Swedish Tamil Telugu Thai Turkish Ukrainian Urdu Vietnamese Welsh geradas internamente, no processo de descobrir o que funcionará bem na situação atual. Em uma máquina, onde não há inteligência ou energia criativa, essas características são projetadas externamente e, em seguida, programadas ou incorporadas. Podemos facilmente discernir se estamos abordando nossa organização como um sistema vivo ou como uma máquina, perguntando: Quem tem o poder de criar qualquer aspecto da organização? Sabemos que precisamos de estrutura, planos, métricas, mas quem tem o poder de criá-los? A origem da autoria faz toda a diferença. As pessoas só apoiam aquilo que criam. No ano passado, conhecemos um diretor de escola de ensino fundamental que nos deu um excelente exemplo de como criar um sistema complexo e organizado a partir de alguns padrões simples. Ele é responsável por oitocentos adolescentes, com idades entre doze e quatorze anos. A maioria dos administradores escolares teme essa faixa etária, e a escola de ensino fundamental típica é repleta de regras e procedimentos numa tentativa de controlar as tendências hormonais típicas da pré-adolescência. Mas a escola dele funcionava com base em três regras, e somente três. Todos — alunos, professores e funcionários — conheciam as regras e as utilizavam para lidar com todas as situações. As três regras são surpreendentemente simples: 1. Cuide de si mesmo; 2. Cuidem uns dos outros; 3. Cuidem deste lugar. (Ao refletirmos sobre essas regras, chegamos à conclusão de que elas podem ser tudo o que precisamos para criar um mundo melhor, e não apenas uma escola de ensino fundamental.) Poucos de nós acreditaríamos que seria possível criar um grupo de adolescentes organizado, muito menos um bom ambiente de aprendizado, com regras tão simples. Mas o diretor contou uma história sobre a eficácia dessas três regras na criação de uma escola bem-sucedida. Um incêndio começou em um armário e todos os 800 alunos tiveram que ser evacuados. Eles ficaram do lado de fora, sob chuva torrencial, até que fosse seguro retornar ao prédio. O diretor foi o último a entrar e relatou ter sido recebido por 800 pares de sapatos molhados enfileirados no saguão. Os princípios definem o que consideramos significativo para nós como comunidade ou organização. Eles contêm nossos acordos sobre o que notaremos e o que permitiremos que nos incomode. No caso desses alunos, sapatos molhados e pisos enlameados foram algo que notaram rapidamente, algo que os incomodou porque já haviam concordado em "cuidar deste lugar". Eles então agiram livremente para criar uma resposta que fizesse sentido para eles nessa circunstância específica. Ao decidirmos o que enfatizar neste artigo, sabíamos que vocês precisavam de ainda mais liberdade do que esses estudantes para criar processos de mudança organizacional que funcionassem melhor em sua situação específica. Portanto, optamos por apresentar princípios com os quais trabalhar, princípios que consideramos eficazes diante da grande capacidade de mudança da vida. Como todos os princípios, uma vez definidos, precisam ser levados muito a sério. São os padrões pelos quais concordamos em nos responsabilizar. Mas princípios claros fornecem apenas diretrizes para nossos esforços; eles nunca descrevem os detalhes de como fazer algo. Eles não restringem nossa criatividade, simplesmente orientam nossos projetos e criam coerência entre nossos diversos esforços. Sua clareza serve como um convite à criatividade. Pensem em quantas abordagens e técnicas diferentes vocês poderiam criar que fossem congruentes com os quatro princípios que mencionamos. Quantas formas diferentes de prática poderiam surgir à medida que as pessoas em sua organização criassem processos de mudança que respeitassem esses princípios? Não existem dois processos de mudança idênticos. Na verdade, isso é impossível — nenhuma técnica se materializa da mesma forma duas vezes. Nada se transfere sem alterações. (Se assim fosse, você não estaria enfrentando o problema da mudança organizacional. Você já teria encontrado o que funcionou em outro lugar e o importado com sucesso.) Mas, se nos responsabilizarmos por esses princípios, podemos criar nossos próprios processos de mudança exclusivos, confiantes de que estamos trabalhando com a vida, em vez de negá-la. Teremos sido guiados por esses princípios para criar processos que aproveitem a criatividade e o desejo de contribuir que residem na grande maioria das pessoas em nossas organizações. Gostaríamos de convidá-lo(a) a experimentar esta abordagem e estes quatro princípios. Como em todas as boas experiências, isso significa não apenas tentar algo novo, mas também observar o que acontece e aprender com os resultados. Uma boa experimentação é um processo de ajustes constantes, fazendo pequenas alterações à medida que os resultados surgem, tentando descobrir o que é responsável pelos efeitos observados. Portanto, para qualquer coisa que você inicie, pedimos que observe atentamente, envolva várias pessoas na observação e faça ajustes conforme avança. Uma experiência que você pode tentar é apresentar esses quatro princípios a uma equipe de design de projeto, seja uma equipe iniciante ou uma que esteja tentando resgatar um processo de mudança que não está funcionando bem. Observe o que eles conseguem criar ao se responsabilizarem por esses princípios. Incentive-os a refletir sobre as implicações desses princípios com outras pessoas na organização. Experimente um design que pareça congruente com os princípios e, uma vez que esse design esteja em funcionamento, observe atentamente onde ele precisa ser modificado ou alterado. Mantenha-o como um experimento, e não como a solução perfeita. Um segundo experimento pode ser realizado em todas as reuniões, grupos de trabalho ou eventos da sua organização. Este experimento requer a disciplina de fazer certas perguntas. Cada pergunta abre caminho para uma investigação. Aprendemos que, se as pessoas fizerem essas perguntas de forma consciente, elas se manterão focadas em questões críticas, como níveis de participação, comprometimento e diversidade de perspectivas. Aqui estão quatro perguntas que consideramos bastante úteis: Quem mais precisa estar aqui? O que acabou de acontecer? Podemos falar? Quem somos nós agora? A simplicidade dessas perguntas pode levar você a acreditar que elas não são suficientes ou importantes, mas pense nos tipos de investigação que elas suscitam. Cada vez que perguntamos "Quem mais precisa estar aqui?", somos chamados a perceber o sistema de relações pertinente à questão em pauta. Estamos dispostos a ficar atentos a quem está faltando, e quanto mais cedo percebermos isso, mais cedo poderemos incluir essas pessoas. Essa pergunta nos ajuda a avançar para uma participação mais ampla de forma gradual e ponderada, como resultado do que estamos aprendendo sobre o problema e a organização. É um método extremamente simples, porém poderoso, para nos tornarmos bons pensadores e organizadores sistêmicos. Da mesma forma, "O que acabou de acontecer?" é uma pergunta que nos leva a aprender com a nossa experiência. Como os sistemas vivos sempre reagem, mas nunca obedecem, essa pergunta nos concentra no que podemos aprender se observarmos as reações que acabaram de surgir. A pergunta nos afasta da busca por culpados e, em vez disso, nos abre para aprendermos muito sobre quem é esse sistema e o que chama sua atenção. Quando perguntamos "Podemos conversar?", estamos reconhecendo que os outros percebem o mundo de forma diferente da nossa. Imagine sair de uma reunião típica onde predominavam as disputas de ego. Em vez de nos exibirmos, reclamarmos ou fazermos política interna, e se nos aproximássemos daqueles com quem discordamos e pedíssemos para conversar? E se demonstrássemos um interesse genuíno em tentar ver o mundo da perspectiva deles? Isso nos permitiria trabalhar juntos de forma mais eficaz? "Quem somos nós agora?" é uma pergunta que nos leva a refletir sobre como nos construímos — não por meio de palavras e documentos oficiais, mas por meio de nossas ações e reações a cada instante. Todos os sistemas vivos se criam a partir daquilo que escolhem observar e de como escolhem reagir. Isso também se aplica às organizações humanas, portanto, precisamos reconhecer que estamos constantemente criando a organização por meio de nossas respostas. Para monitorar nossa própria evolução, precisamos fazer essa pergunta regularmente. Sem esse monitoramento, podemos nos surpreender ao perceber em quem nos transformamos enquanto estávamos distraídos. E para organizações que implementam alguns padrões essenciais, como aquela escola de ensino fundamental, todos precisam avaliar periodicamente seu desempenho. Os indivíduos e grupos estão incorporando os padrões? E esses padrões estão ajudando a organização a se tornar aquilo que as pessoas idealizaram para ela quando os padrões foram criados? Mas fazer perguntas exige disciplina, uma disciplina que raramente praticamos. Por mais simples que sejam, na maioria das vezes passamos por elas rapidamente. Sentimo-nos compelidos a agir em vez de questionar. Mas, atualmente, muitos de nós, em organizações, queremos abandonar essa história de agir-a ... Ao longo deste artigo, enfatizamos a liberdade de criação que toda a vida exige. Esperamos que você se sinta inspirado a exercer sua liberdade e criatividade para experimentar algumas das ideias, princípios e questões que mencionamos. Precisamos do melhor pensamento e das experiências mais corajosas uns dos outros se quisermos criar um futuro que valha a pena desejar.