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El año pasado conocimos al director de una escuela secundaria que nos dio un excelente ejemplo de cómo crear un sistema complejo y ordenado a partir de unos pocos patrones sencillos. Él es responsable de ochocientos adolescentes, de doce a catorce años. La mayoría de los administradores escolares temen a este grupo de edad, y las escuelas secundarias suelen estar llenas de reglas y procedimientos en un intento por controlar las tendencias hormonales propias de la preadolescencia. Pero su escuela secundaria funcionaba con solo tres reglas. Todos —alumnos, profesores y personal— conocían las reglas y las aplicaban para afrontar cualquier situación. Las tres reglas son sorprendentemente sencillas: 1. Cuídate; 2. Cuídense unos a otros; 3. Cuida este lugar. (Al reflexionar sobre estas reglas, hemos llegado a creer que podrían ser todo lo que necesitamos para crear un mundo mejor, no solo una escuela secundaria).
Pocos creeríamos que se pudiera crear un grupo ordenado de adolescentes, y mucho menos un buen ambiente de aprendizaje, con reglas tan simples. Pero el director contó una anécdota sobre la eficacia de estas tres reglas para lograr una escuela que funcionara bien. Se produjo un incendio en un armario y los 800 alumnos tuvieron que ser evacuados. Permanecieron afuera bajo una lluvia torrencial hasta que fue seguro regresar al edificio. El director fue el último en entrar y relató que lo recibieron 800 pares de zapatos mojados alineados en el vestíbulo.
Los principios definen lo que consideramos importante como comunidad u organización. Contienen nuestros acuerdos sobre qué observaremos y qué permitiremos que nos moleste. En el caso de estos estudiantes, los zapatos mojados y el suelo embarrado fueron algo que notaron rápidamente, algo que les molestó porque ya se habían comprometido a "cuidar este lugar". Actuaron entonces con libertad para generar una respuesta que les pareciera lógica en esta circunstancia particular.
Al decidir qué destacar en este artículo, sabíamos que usted necesitaba aún más libertad que estos estudiantes para diseñar procesos de cambio organizacional que funcionaran mejor en su situación particular. Por lo tanto, optamos por brindarle principios con los que trabajar, principios que hemos comprobado que funcionan con la gran capacidad de cambio de la vida. Como con todos los principios, una vez acordados, deben tomarse muy en serio. Son los estándares a los que nos comprometemos a rendir cuentas. Pero los principios claros solo proporcionan estándares para nuestros esfuerzos; nunca describen los detalles de cómo hacer algo. No restringen nuestra creatividad, simplemente guían nuestros diseños y crean coherencia entre nuestros diversos esfuerzos. Su claridad sirve como una invitación a ser creativos. Piense en cuántos enfoques y técnicas diferentes podría crear que fueran congruentes con los cuatro principios que mencionamos. ¿Cuántas formas diferentes de práctica podrían materializarse a medida que las personas en su organización inventaran procesos de cambio que respetaran estos principios?
Ningún proceso de cambio tiene por qué ser idéntico. De hecho, esto es imposible: ninguna técnica se materializa exactamente igual dos veces. Nada se transfiere sin cambios. (Si así fuera, no estaríamos lidiando con el problema del cambio organizacional. Ya habríamos encontrado lo que funcionó en otro lugar y lo habríamos importado con éxito). Pero si nos comprometemos con estos principios, podemos crear nuestros propios procesos de cambio únicos, con la seguridad de que estamos trabajando con la vida en lugar de negarla. Nos habremos guiado por estos principios para crear procesos que aprovechen la creatividad y el deseo de contribuir que residen en la gran mayoría de las personas en nuestras organizaciones.
Les invitamos a experimentar con este enfoque y estos cuatro principios. Como en todo buen experimento, esto implica no solo probar algo nuevo, sino también observar lo que sucede y aprender de los resultados. La buena experimentación es un proceso de ajuste constante, realizando pequeños retoques a medida que se obtienen los resultados, intentando descubrir qué es lo que causa los efectos observados. Por lo tanto, para cualquier cosa que inicien, les pedimos que la observen con atención, que involucren a varias personas en la observación y que realicen ajustes sobre la marcha.
Un experimento que podrías probar es presentar estos cuatro principios a un equipo de diseño de proyectos, ya sea uno que esté comenzando o uno que esté intentando rescatar un proceso de cambio que no está funcionando bien. Observa qué pueden crear al responsabilizarse de estos principios. Anímalos a reflexionar sobre las implicaciones de estos principios con otros miembros de la organización. Experimenta con un diseño que parezca congruente con los principios y, una vez que esté en funcionamiento, observa con atención dónde necesita modificarse o cambiarse. Mantenlo como un experimento, no como la solución perfecta.
En cada reunión, grupo de trabajo o evento de su organización, puede realizarse un segundo experimento. Este experimento requiere la disciplina de formular ciertas preguntas. Cada pregunta abre una indagación. Hemos comprobado que si las personas formulan estas preguntas con atención, se mantienen enfocadas en cuestiones cruciales como los niveles de participación, el compromiso y la diversidad de perspectivas. A continuación, presentamos cuatro preguntas que nos han resultado muy útiles:
¿Quién más debería estar aquí?
¿Qué acaba de pasar?
¿Podemos hablar?
¿Quiénes somos ahora?
La sencillez de estas preguntas puede llevar a pensar que no son suficientes ni importantes, pero consideremos el tipo de indagación que invitan. Cada vez que nos preguntamos "¿Quién más debería estar aquí?", se nos invita a observar el sistema de relaciones pertinente al tema en cuestión. Estamos dispuestos a estar atentos a quién falta, y cuanto antes lo detectemos, antes podremos incluirlo. Esta pregunta nos ayuda a avanzar hacia una participación más amplia de forma gradual y reflexiva, como resultado de lo que aprendemos sobre el tema y la organización. Es un método sumamente simple pero poderoso para convertirnos en buenos pensadores y organizadores sistémicos.
De igual modo, la pregunta "¿Qué acaba de pasar?" nos invita a aprender de nuestra experiencia. Dado que los sistemas vivos siempre reaccionan, pero nunca obedecen, esta pregunta nos centra en lo que podríamos aprender si analizamos las reacciones que acaban de surgir. Nos aleja de la culpa y, en cambio, nos abre la puerta a comprender mejor la naturaleza de este sistema y qué capta su atención.
Cuando preguntamos: "¿Podemos hablar?", reconocemos que los demás perciben el mundo de manera diferente a nosotros. Imagínese salir de una reunión típica donde predominaron las luchas de egos. En lugar de adoptar posturas, quejarse o hacer política, ¿qué pasaría si nos acercáramos a aquellos con quienes no estamos de acuerdo y les pidiéramos hablar? ¿Y si estuviéramos sinceramente interesados en intentar ver el mundo desde su perspectiva? ¿Nos permitiría esto trabajar juntos de manera más efectiva?
«¿Quiénes somos ahora?» es una pregunta que nos lleva a ser conscientes de cómo nos construimos a nosotros mismos, no a través de palabras y documentos de posición, sino a través de nuestras acciones y reacciones momento a momento. Todos los sistemas vivos se generan por sí mismos debido a lo que eligen observar y cómo eligen responder. Esto también es cierto para las organizaciones humanas, por lo que debemos reconocer que constantemente creamos la organización a través de nuestras respuestas. Para monitorear nuestra propia evolución, debemos hacernos esta pregunta con regularidad. Sin este monitoreo, podríamos sorprendernos al darnos cuenta de en quién nos hemos convertido sin darnos cuenta. Y para las organizaciones que establecen algunos patrones esenciales, como esa escuela secundaria, todos deben revisar periódicamente su desempeño. ¿Los individuos y los grupos están encarnando los patrones? ¿Y estos patrones están ayudando a la organización a convertirse en lo que se imaginó cuando se crearon?
Pero formular preguntas requiere disciplina, una disciplina que rara vez practicamos. Por muy sencillas que sean, solemos pasarlas por alto. Nos sentimos obligados a actuar en lugar de indagar. Sin embargo, muchos en las organizaciones queremos dejar atrás esta dinámica de actuar sin cesar, que ha generado tan poco aprendizaje y tanta energía desperdiciada. Todas las demás formas de vida se mantienen atentas y receptivas; aprenden de forma tan continua que el divulgador científico James Gleick señala que «la vida se aprendió a sí misma». El físico y autor Fritjof Capra afirma que no hay distinción entre vivir y aprender: «un sistema vivo es un sistema que aprende». Si no empezamos a centrarnos seriamente en el aprendizaje en nuestras organizaciones, no podremos darles vida.
A lo largo de este artículo, hemos enfatizado la libertad creativa que toda vida requiere. Esperamos que se sientan inspirados a ejercer su libertad y creatividad para experimentar con algunas de las ideas, principios y preguntas que hemos mencionado. Necesitamos las mejores ideas y los experimentos más audaces de todos para construir un futuro que valga la pena.
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1 PAST RESPONSES
And why has nothing really changed in a decade, even worsened?
I suggest much has to do with "the disappearance of moral knowledge"? When man sets forth to change or transform himself or his structures without divine guidance, the results tend to be mediocre.
Thirty years of various strategic planning efforts (Drucker, Covey, etc) in my career only served to clarify this lack in our our "all too human" efforts.