Changement Social Durable Et Philanthropie

En tant que gestionnaire et expert en subventions auprès de fondations parmi les plus prestigieuses au monde, David Bonbright a recherché des approches novatrices pour renforcer l'auto-organisation citoyenne, en opposition aux modèles bureaucratiques et hiérarchiques en vigueur. Alors qu'il travaillait pour la Fondation Ford, il a été déclaré persona non grata par le gouvernement de l'apartheid en Afrique du Sud pour avoir contribué au financement de la lutte de libération. En 1990, dans les dernières années de ce combat, il a joué un rôle déterminant dans la création d'organisations clés pour la société civile de la nouvelle Afrique du Sud. Il a ensuite fondé et dirige aujourd'hui une organisation internationale à but non lucratif qui vise à intégrer les retours des citoyens dans les pratiques de changement social. Il a reçu une invitation inattendue à s'entretenir avec Nelson Mandela, qui a réaffirmé que l'aide au développement et la philanthropie échouent souvent car les bénéficiaires n'ont pas voix au chapitre, et que « dans le changement social, comme dans nos vies personnelles et sociales, ce sont les relations qui déterminent les résultats ». Vous trouverez ci-dessous une sélection de précieux enseignements tirés d'un entretien avec David Bonbright.

L'importance des relations pour des actions de changement social significatives : « Les relations et leur qualité sont au cœur de tout processus de changement significatif visant le bien commun. J'ai consacré ma vie à œuvrer pour le changement social et la justice sociale, et en réfléchissant à cette pratique et en cherchant à l'améliorer, je suis de plus en plus convaincu que les relations sont essentielles. » « Nous avons besoin d'échanges, de transactions ; c'est le fondement même de notre action, mais ces échanges doivent être subordonnés aux relations que nous entretenons. Et si nos relations sont meilleures, les échanges le sont tout autant ; ce que nous donnons et recevons les uns des autres devient sans cesse plus enrichissant. »

Leçons tirées de l'Afrique du Sud : « Faire avec » plutôt que « Faire pour » : « Je crois que la principale leçon que j'ai apprise, c'est l'un de mes slogans, « toutes les voix », lorsqu'il s'agit de changement social. L'une des pratiques de cette lutte consistait à mener des délibérations internes approfondies et inclusives jusqu'à ce que chacun se sente entendu et puisse parvenir à un consensus sur la marche à suivre. Cela a considérablement ralenti les choses, et la lenteur des prises de décision était souvent source de frustration. Mais le célèbre proverbe africain était au cœur de cette histoire : « Si tu veux aller vite, va seul ; si tu veux aller loin, va ensemble. » J'ai pu le constater concrètement là-bas. Avec le temps, j'ai remarqué que nous ne travaillons pas vraiment ensemble dans le domaine du changement social ou de l'octroi de subventions. Ces domaines sont très cloisonnés, et la philanthropie a tendance à imposer des actions aux gens plutôt qu'à collaborer avec eux. C'est pourquoi, au fil des années, et en prenant davantage conscience de ce constat, j'ai essayé de développer de nouvelles méthodes de travail axées sur la collaboration plutôt que sur l'imposition. »

S'inspirer du secteur de la satisfaction client pour obtenir un signal continu des besoins des bénéficiaires dans le cadre d'actions de changement social et de philanthropie : « Je me suis demandé : et si nous pouvions obtenir un signal continu des besoins des gens en les écoutant systématiquement et de manière authentique, en nous appuyant sur nos relations avec eux, et non pas en nous contentant de consultations (qui étaient alors la norme) ? … Mais ces instantanés ne permettent pas d'établir un flux d'informations continu, un signal permanent. … Un ami de la Stanford Business School m'a orienté vers le secteur de la satisfaction client, auquel je n'avais jamais pensé auparavant, venant d'une formation d'avocat spécialisé dans les droits humains et travaillant dans les luttes pour la justice sociale et le développement… J'ai découvert que les techniques et les pratiques employées étaient en réalité extrêmement pertinentes et efficaces. J'ai appris que de grandes entreprises multinationales prenaient des décisions importantes concernant le développement et la commercialisation de leurs produits sur la base de sondages à question unique auprès des clients. J'ai opposé cela au modèle de recherche en sciences sociales, incroyablement lourd, utilisé dans le développement et le changement social pour évaluer les résultats a posteriori. »

Mesurer la qualité des relations : « En matière de changement social, nous posons des questions différentes de celles posées en matière de satisfaction client – ​​même si certaines questions se recoupent et fonctionnent – ​​mais ce que nous constatons, c’est que si l’on parvient à cerner des aspects comme la confiance, la réactivité, la possibilité de s’exprimer – le sentiment de sécurité et d’autonomie des personnes – elles sont bien plus enclines à collaborer pour atteindre les résultats escomptés. En d’autres termes, compte tenu de la complexité à établir un lien de causalité, le meilleur indicateur dont nous disposons est la mesure d’un élément fondamental du changement social : la qualité des relations. C’est donc ce que nous faisons. »

L'objectif principal de l'amélioration continue collective : « Ce que nous recherchons réellement dans la mesure et dans toute intervention visant à induire un changement social, c'est un moyen de progresser ensemble en continu. L'avantage de mesurer la qualité des relations est qu'elle nous place dans un contexte qui optimise l'apprentissage collectif, en nous permettant de prendre de meilleures décisions pour atteindre notre objectif. La mesure est donc utile à la fois comme indicateur avancé et prédicteur des résultats ; mais en travaillant sur les relations, nous créons également le cadre idéal pour apprendre et progresser ensemble. Ainsi, au lieu d'une évaluation a posteriori qui vous indique si un événement s'est produit à cause de vos actions, vous observez les signaux en temps réel et déterminez comment avancer ensemble, de manière toujours plus efficace. »

La nécessité de stimuler et de dynamiser le pouvoir d'agir des bénéficiaires de subventions : « Nous savons tous que le changement social ne s'achète pas. Il n'est pas durable. Il exige de susciter l'engagement des autres. L'argent n'est pas la meilleure solution. Il faut donc trouver un moyen de l'utiliser – l'argent est puissant, essentiel, nous en avons besoin – mais il faut trouver un moyen de l'utiliser de manière à en éliminer l'effet d'éviction sur l'initiative et le pouvoir d'agir locaux. »

Changer les mentalités en philanthropie, passer de l'acceptation de l'ignorance à la mutualité : « Naturellement, nous cherchons à savoir. Nous sommes des êtres savants, nous allons sur le terrain et nous savons. Or, le modèle que je privilégie est celui qui affirme que ce sont eux qui savent – ​​notre rôle est de les accompagner dans leur développement et de préserver leurs connaissances. Cela implique un rôle différent, des compétences différentes et un état d'esprit différent. Je pense donc qu'il est difficile pour beaucoup de dépasser cette conception. Et si on y réfléchit, ces compétences et ces connaissances sont parfois cruciales (les techniques pour prévenir la propagation d'une pandémie, la manière de construire des routes ou un barrage). Tous ces éléments sont d'une importance capitale. J'ai tendance à dire que nous avons besoin d'une approche descendante et d'une approche ascendante, mais c'est une erreur de raisonnement. Ce dont nous avons besoin, c'est de mutualité, et c'est justement cette mutualité qui fait défaut. Je pense que la clé pour y parvenir est de dépasser ses propres préjugés. » à la réciprocité.

Concernant les nouveaux modèles philanthropiques émergents qui font le lien entre les grands financements centralisés et « verticaux » et les modèles horizontaux et communautaires : « On observe un mouvement mondial, parfois appelé « philanthropie communautaire », qui consiste à repenser la philanthropie non plus comme une action verticale – des riches vers les pauvres – mais plutôt comme une action horizontale, d’une personne à l’autre. Il s’agit de faire le lien entre les grands financements verticaux et les financements horizontaux. Ainsi, une façon d’envisager l’avenir de la philanthropie est de faire en sorte que les grandes fondations, qu’elles soient familiales ou dotées d’un fonds de dotation, travaillent toujours en partenariat avec la philanthropie horizontale, avec l’entraide, pour reprendre cette expression consacrée. Je pense donc que c’est une voie à suivre. »

Sa méthodologie de « participation citoyenne » : « Nos années de travail nous ont permis de dégager trois grands enseignements que l’on peut résumer ainsi : transformer les retours d’information en données, donner la parole aux citoyens et créer des solutions co-créées. Chaque étape est cruciale. Il y a donc quatre étapes. La première consiste à recueillir les retours d’information. Nous utilisons pour cela des micro-sondages, en ne posant jamais plus de trois ou quatre questions, car cela devient alors une charge pour les participants. L’objectif n’est pas de mener une étude ; c’est la première étape d’un processus d’engagement. La deuxième étape consiste à transformer ces retours d’information en données visuelles, à les organiser et à les analyser de manière à ce que chacun puisse les comprendre. … Vient ensuite l’étape de la participation citoyenne. C’est là que l’on reprend ces données visuelles et que l’on retourne auprès de la communauté qui a fourni les retours d’information dans le sondage. Tous se réunissent et en discutent. … On co-crée ainsi des solutions à partir de leurs propres retours d’information, qui sont désormais présentés de manière claire, percutante et simple. On co-crée des solutions, puis on arrive à la dernière étape : la mise en œuvre. Et ensuite… » On effectue un nouveau micro-sondage dans trois mois, ou peu de temps après, et la question devient alors : « Cela a-t-il fonctionné ? Est-ce mieux ? Avons-nous progressé ? » On pose donc la même question, mais dans le contexte d’une réorientation collective. Et une fois ce processus enclenché – questionner, analyser, co-créer et changer –, on dispose soudainement d’une méthode inclusive et transversale pour apprendre ensemble, en s’appuyant sur l’expérience du programme.

Son cheminement constant vers la compassion et l'engagement pour la justice : « Pour une raison que j'ignore, j'ai commencé, enfant, à comprendre l'existence d'un monde extérieur et à prendre conscience de mon impact sur les autres, positif ou négatif. J'ai réalisé que je n'étais pas quelqu'un de très gentil ni de très généreux. Du moins, pas enfant. Et cela me déplaisait ; ce n'était pas la personne que je voulais devenir. Alors, je me suis fixé des objectifs pour m'améliorer, et je crois que c'est ce qui m'a conduit à ce travail. C'est comme ça que je le formulerais. Je suis l'aîné de trois enfants, et je me trouvais un peu tyrannique envers mon frère et ma sœur. En réalisant cela, j'ai entrepris de changer. Et j'ai continué sur cette voie, en l'étendant progressivement à d'autres dimensions. » Après mon séjour en Afrique du Sud, je me suis vraiment investi à fond. J'ai réalisé que… c'est drôle, mais le mot qui me vient à l'esprit, c'est : « J'aime ces gens. » Ce qui se passait en Afrique du Sud dans les années 80 était vraiment extraordinaire. Des êtres humains exceptionnels accomplissaient des choses incroyablement inspirantes. Je ne vois pas comment on pourrait venir de l'extérieur sans être touché, sans s'imprégner de cette réalité et sans avoir envie de soutenir ce combat et cette pratique. J'ai même fini par épouser l'une de mes bénéficiaires [rires], alors je suis littéralement tombé amoureux. Toutes ces années plus tard, nous sommes toujours ensemble à réfléchir à ce que signifie être un exemple de service empreint d'amour dans ce monde. Je crois que c'est l'impact que cela a eu sur moi personnellement.

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