لكي تصبح قائداً أفضل، شكك في افتراضاتك

عندما شرع أستاذ الإدارة في كلية وارتون، آدم جرانت، في كتابة كتابه الجديد، فكر مرة أخرى: قوة معرفة ما لا تعرفه ، أراد أن يبرهن على سبب وجوب إعادة النظر في أساليب المديرين التنفيذيين في كيفية إدارة الناس في مكان العمل الحديث وتبني أفكار جديدة، استنادًا إلى أدلة منهجية.

يُعدّ غرانت رائدًا فكريًا عالميًا في مجال الإدارة وديناميكيات بيئة العمل، ومؤلفًا لكتب حققت أعلى المبيعات، والمدير المشارك لشركة وارتون لتحليلات الموارد البشرية . في ندوة عبر الإنترنت بعنوان "داخل عقل البروفيسور آدم غرانت"، برعاية برنامج ماجستير إدارة الأعمال التنفيذية في وارتون، جلس غرانت مع عميدة وارتون، إريكا جيمس ، وهي عالمة نفس تنظيمية. ناقش الاثنان أهمية التشكيك في المسلّمات المتعلقة بكيفية التفاعل والتواصل في بيئة العمل، من أجل الارتقاء بمستوى القيادة.

داخل عقل البروفيسور آدم جرانت من Ivy Exec على Vimeo .

فيما يلي خمس نقاط رئيسية تم استخلاصها من مناقشتهم

تُعدّ مقاومة الأفكار الجديدة مشكلة شائعة في بيئة العمل. لكن تبنّي المناهج القائمة على البيانات يُمكن أن يُهيّئك بشكل أفضل للمستقبل.

قال غرانت: "لقد قضيت معظم حياتي محبطًا لأنني أدخل أماكن العمل ومعي أدلة منهجية، ويقول القادة أشياء مثل: "حسنًا، هذه ليست الطريقة التي كنا نفعل بها ذلك دائمًا"، أو "هذا لن ينجح هنا أبدًا".

كانت اللحظة الحاسمة بالنسبة لي شتاء عام ٢٠١٨. ذهبتُ إلى عدد من الرؤساء التنفيذيين لشركات فورتشن ٥٠٠ ومؤسسي الشركات الناشئة العملاقة. قلتُ لهم: "لدينا بالفعل أدلة قوية تُثبت أنه طالما أن الموظفين يتواجدون في المكتب نصف الأسبوع، يُمكن تحقيق إنتاجية أعلى، ورضا أكبر، ومعدلات احتفاظ أعلى، دون أي تكلفة إضافية على التعاون، وذلك بالسماح لهم بالعمل من أي مكان في النصف الآخر من الأسبوع". وأضاف: "لكنني أودّ تجربة شيء أصغر. لنُجرِ تجربة يوم الجمعة عن بُعد، ونمنح الموظفين يومًا واحدًا في الأسبوع للعمل من أي مكان يُريدونه". لكن جميع القادة الذين عرضتُ عليهم الفكرة رفضوها.

مع بداية جائحة كوفيد-19، تحولت تلك الشركات نفسها منذ ذلك الحين إلى العمل عن بعد بشكل دائم أو إلى نموذج هجين.

وأضاف: "لو أعادوا التفكير في مقاومتهم في عام 2018، لكان بإمكانهم قضاء عامي 2018 و2019 بأكملهما لمعرفة كيفية جعل العمل عن بعد ناجحاً، قبل أن نمر بجائحة عالمية".

لا تكن "متنمراً منطقياً". بدلاً من ذلك، اعترف بنقاط ضعفك واطرح أسئلة للتعرف على وجهة نظر الشخص الآخر.

تحدث غرانت عن سمة شخصية غريبة لديه، وهي أنه "يضاعف جهوده ويجادل بشدة" عندما يقاوم شخص ما وجهة نظره.

قال: "لم أدرك حقًا أن ذلك كان خطأً حتى وصفني أحد الطلاب بـ'المتنمر المنطقي'. أتذكر أنني كنت في منتصف محادثة مع طالبة تتخذ قرارًا مهنيًا كبيرًا، واعتقدت أنها تميل بوضوح إلى اتجاه واحد، وكنت قلقًا من أنها قد تكون لديها بعض النقاط العمياء، لذلك قدمت الحجة الأكثر حماسة التي أستطيعها في الاتجاه المعاكس.

"لقد قاومتني، وقاومتها مرة أخرى. وفي النهاية قالت: "آدم، أنت متنمر منطقي."... أنت تستمر في قصفي بالبيانات والحقائق والأسباب، وأنا لا أوافق، لكنني لا أشعر أنني أستطيع الرد."

هذا الأسلوب ليس وسيلة فعالة للتواصل لأنه يترك الشخص الآخر للدفاع أو الهجوم أو الانسحاب.

"أصبحتُ الآن أُحبّذ الدخول في نقاشاتٍ مُختلفة، وبمجرد أن أُدرك أن لدى أحدهم وجهة نظرٍ مُختلفة، أُقرّ بنقائصي... وهذا يُشجّع الطرف الآخر على الالتزام بالانفتاح أيضاً. وبذلك نتفق كلانا على التعلّم من بعضنا البعض. وهذا يُغيّر تماماً طريقة خوضي للنقاشات"، هكذا قال غرانت.

تخلَّ عن المعرفة والآراء التي لم تعد تفيدك.

استذكر غرانت وقتاً اضطر فيه إلى إعادة النظر في افتراضاته. قبل جائحة كوفيد-19، قال غرانت إنه قاوم بشدة انتقال كلية وارتون إلى بيئة تعليمية عبر الإنترنت، معتقداً أن حيوية الفصل الدراسي الحضوري ستضيع.

"لقد قاومتُ بشدة جميع أشكال التعليم الإلكتروني التي كنا نتبعها، لكنني غيّرتُ رأيي تمامًا. لقد خضتُ أغنى الحوارات التي خضتها في قاعة الدرس، أثناء التدريس عبر تطبيق زووم"، قال. "لأول مرة في مسيرتي المهنية، بدلًا من اختيار شخص عشوائيًا يرفع يده - غالبًا ما يكون رجلًا أبيض منفتحًا - تمكنتُ من رؤية وجهات النظر المختلفة التي تُطرح في الحوار، ومن ثمّ استطعتُ توجيه نقاشٍ تفاعليٍّ يبني فيه المشاركون على بعضهم البعض، ويتحدّون بعضهم، وكان هناك عمقٌ كبيرٌ وشمولٌ واسعٌ للأصوات المتنوعة لأنني تمكنتُ من رؤية ما يفكر فيه مختلف الناس. أريد أن أُعيد هذه التجربة إلى قاعة الدرس التقليدية."

يعتمد النجاح على قدرتك على مساعدة الآخرين على النجاح. ولذلك، فإن استثمار الوقت في تعلم مهارات القيادة الفعالة أمر بالغ الأهمية.

قال غرانت: "أحد الأشياء التي أسمعها بشكل متكرر، خاصة عندما أعمل مع طلاب ماجستير إدارة الأعمال التنفيذية، هو أنهم في مرحلة من حياتهم المهنية يقولون فيها: "لقد حصلت على درجة البكالوريوس في إدارة الأعمال وأتمنى لو أنني اهتممت [ببناء مهارات القيادة] في وقت مبكر". وهدفي عندما ينهي شخص ما فصلًا دراسيًا من فصولي هو ألا تراوده هذه الفكرة مرة أخرى - وأن يستثمر في بناء مهارات القيادة التي ستكون ذات صلة بتضخيم تأثيره".

وأضاف: "مهما بلغتَ من الرتبة في مسيرتك المهنية، فلن تنجح بمفردك. بل على العكس، كلما ارتقيت، ازداد اعتماد نجاحك على قدرتك على مساعدة الآخرين على النجاح. وإذا لم تستثمر بنفس الانضباط والدقة التحليلية في تحديد ماهية مهارات القيادة الفعّالة كما فعلت في العمليات أو المالية، فإنك بذلك تحدّ من قدرتك على النجاح في مسيرتك المهنية."

القيادة ليست "مهارة ناعمة". في الواقع، إنها واحدة من أصعب الأشياء التي يمكن إتقانها.

تحدّت العميدة جيمس افتراضاً سمعته كثيراً، وهو أن مجموعات مهارات القيادة هي "مهارات ناعمة".

في الواقع، إن إتقان القيادة أمر صعب تحديداً "لأنه لا توجد معادلة جاهزة"، كما قالت. "لا يمكنك إدخال بعض الأرقام والحصول على إجابة. كل ظرف يختلف عن الآخر، ويتطلب الأمر مستوىً خاصاً بك من الذكاء العاطفي والفطنة والمهارة في التعامل مع الآخرين لتتمكن من استخراج أفضل ما لدى الأشخاص الذين تعمل معهم."

رد غرانت قائلاً إن وجهة نظر جيمس كانت مثالاً جيداً على كيفية إعادة التفكير في الافتراض.

"هذا رائع. عليّ الآن تغيير طريقة حديثي عن هذا الموضوع، لأنني لطالما قلتُ للطلاب: 'سأقدم لكم بيانات موثقة حول المهارات الشخصية'. وما جعلتني أدركه الآن هو أنني ما زلتُ أؤيد ضمنيًا فكرة أن هذه المهارات شخصية. أعتقد أن هذا يُجسّد، بطريقة أكثر دقة، أهمية وصعوبة ممارسة أنواع المهارات التي نُدرّسها كعلماء نفس... لم تعد هناك بيانات موثقة للمهارات الشخصية. المهارات نفسها صعبة."