より良いリーダーになるためには、自分の思い込みを疑ってみよう。

ウォートン・スクールの経営学教授であるアダム・グラントが、新著『 Think Again: The Power of Knowing What You Don't Know』（もう一度考えよう：知らないことを知る力）を執筆するにあたり、体系的な証拠に基づき、なぜ経営幹部が現代の職場における人材管理の方法を見直し、新しいアイデアを取り入れるべきなのかを論じたいと考えていた。

グラント氏は、経営と職場力学における国際的に認められた思想的リーダーであり、ベストセラー作家、そしてウォートン・ピープル・アナリティクスの共同ディレクターを務めています。ウォートンMBAエグゼクティブ・プログラムが主催するアイビー・エグゼクティブのウェビナー「アダム・グラント教授の思考を探る」で、グラント氏は組織心理学者でもあるウォートン学部長のエリカ・ジェームズ氏と対談しました。二人は、より進化したリーダーになるために、職場での関わり方やコミュニケーション方法に関する自身の思い込みを問い直すことの重要性について議論しました。

Ivy Execによるアダム・グラント教授の思考の内幕( Vimeoにて公開)

彼らの議論から得られた5つの重要なポイントは以下のとおりです。

新しいアイデアへの抵抗は、職場によくある問題です。しかし、データに基づいたアプローチを取り入れることで、将来への備えをより万全にすることができます。

「私は人生の大半を、体系的な証拠を持って職場に入っても、リーダーたちが『いや、私たちはこれまでずっとそうやってきたわけではない』とか『それはここでは絶対にうまくいかない』などと言うことに苛立ちながら過ごしてきた」とグラントは語った。

「私にとって大きな転機となったのは2018年の冬でした。フォーチュン500企業のCEOやユニコーン企業の創業者たちにこう言いました。『従業員が週の半分はオフィスに出勤していれば、残りの半分はどこからでも働けるようにすることで、生産性、満足度、定着率が向上し、コラボレーションにコストもかからないという確かな証拠は既にあります』と。しかし、もっと小規模なことを試してみたいのです。金曜日だけリモートワークにして、週に1日、従業員が好きな場所で働けるようにしてみましょう。提案したリーダーは全員、私の提案を断りました。」

新型コロナウイルス感染症のパンデミック発生以降、これらの企業は恒久的なリモートワーク、あるいはハイブリッド型勤務へと転換した。

「もし彼らが2018年に抵抗の姿勢を見直していれば、世界的なパンデミックに見舞われる前に、2018年と2019年の2年間を使ってリモートワークを機能させる方法を考え出すことができたはずだ」と彼は付け加えた。

「論理で相手を圧倒する」ようなことはしないでください。むしろ、自分の欠点を認め、相手の視点を理解するために質問を投げかけましょう。

グラントは自身の性格上の癖について語り、誰かが自分の意見に反対すると「さらに頑固になり、より激しく議論する」と述べた。

彼はこう語った。「ある生徒に『論理のいじめっ子』と呼ばれるまで、それが間違いだったとは気づきませんでした。ある生徒が将来の進路について大きな決断を迫られている場面で、彼女が明らかに一方の方向に傾いているように見えたので、彼女に何か盲点があるのではないかと心配になり、反対の方向へできる限りの情熱的な議論を展開したのを覚えています。」

「彼女は反論してきたし、私も反論した。最終的に彼女は『アダム、あなたは論理で私をいじめる人よ』と言った。…あなたはデータや事実や理由を次々と押し付けてくるけれど、私は同意できない。でも、反撃する術がないように感じるのよ。」

この戦術は、相手に防御、攻撃、または撤退のいずれかを選択させるため、効果的なコミュニケーション方法とは言えません。

「私は意見の相違に直面した時、相手が自分とは異なる視点を持っていることに気づいたらすぐに、自分の欠点を認めるようにしています。そうすることで、相手にも率直な意見交換を促し、お互いに学び合うことができるのです。これは私の議論のやり方を根本的に変えるものです」とグラントは語った。

もはや自分にとって役に立たない知識や意見は手放しましょう。

グラント氏は、自身の思い込みに疑問を抱かざるを得なかった時期を振り返った。新型コロナウイルス感染症のパンデミック以前、グラント氏は、対面授業の活気が失われると考え、ウォートン校がオンライン授業に移行することに強く反対していたという。

「これまで行ってきたオンライン教育のあらゆる形態に抵抗してきましたが、考えをすっかり改めました。Zoomを使った授業で、教室でこれまで経験した中で最も充実した会話ができたんです」と彼は語った。「キャリアの中で初めて、無作為に挙手した人（たいていは外向的な白人男性）を指名するのではなく、会話にどのような視点が持ち込まれているのかを把握することができました。そして、人々が互いに意見を出し合い、刺激し合い、深みのある議論を展開することができたのです。多様な声が取り入れられ、非常に充実したものになりました。なぜなら、様々な人が何を考えているのかを知ることができたからです。この経験を、対面授業にも取り入れたいと思っています。」

成功は、他者を成功に導く能力にかかっています。だからこそ、効果的なリーダーシップスキルを習得するために時間を投資することが非常に重要なのです。

グラント氏は、「特にエグゼクティブMBAの学生と仕事をしていると、よく耳にするのは、『学部で経営学の学位を取得したけれど、もっと早く（リーダーシップスキルを）身につけておけばよかった』という声です。私の授業を終えた人が二度とそんなことを思わないように、つまり、自分の影響力を高めるために役立つリーダーシップスキルを身につけることに投資してほしいというのが私の目標です」と語った。

彼はさらにこう付け加えた。「キャリアにおいてどれほど高い地位に上り詰めたとしても、一人では成功できません。実際、地位が高くなればなるほど、他者を成功させる能力が成功の鍵となります。そして、業務や財務の分野で培った規律と分析力をもって、効果的なリーダーシップスキルとは何かを見極めようと努力しなければ、キャリアにおける成功の可能性を自ら制限してしまうことになるのです。」

リーダーシップは「ソフトスキル」ではない。実際、習得するのが最も難しいスキルの1つだ。

ディーン・ジェームズは、リーダーシップのスキルセットは「ソフトスキル」であるという、彼女がよく耳にする思い込みに異議を唱えた。

実際、リーダーシップを習得するのが難しいのは、「方程式がないから」だと彼女は言う。「数字を当てはめて答えを出すことはできない。状況はそれぞれ異なり、一緒に働く人々から最高の成果を引き出すには、自分自身の感情的知性、知性、そして対人関係における洞察力が必要となる。」

グラントは、ジェームズの指摘は前提を再考する良い例だと答えた。

「それは素晴らしい。この件について話す方法を変えなければならない。なぜなら、私は長年学生たちに『これからソフトスキルに関する具体的なデータを示す』と言ってきたからだ。そして、あなたが今私に気づかせてくれたのは、私がまだ暗黙のうちにこれらのスキルをソフトなものだと考えていたということだ」と彼は述べた。「これは、心理学者として私たちが教えるようなスキルを実践することの重要性と難しさを、より意味のある形で捉えていると思う。ソフトスキルに関する具体的なデータはもう存在しない。スキルは難しいのだ。」