Чтобы стать лучшим лидером, подвергайте сомнению свои предположения.

Когда профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса Адам Грант приступил к написанию своей новой книги « Подумай еще раз: сила знания того, чего ты не знаешь» , он хотел обосновать необходимость пересмотра подходов руководителей к управлению людьми в современном рабочем пространстве и внедрения новых идей, опираясь на систематические данные.

Адам Грант — признанный во всем мире эксперт в области управления и динамики рабочего процесса, автор бестселлеров и содиректор Wharton People Analytics . На вебинаре Ivy Exec под названием «Взгляд изнутри на мышление профессора Адама Гранта», организованном программой MBA для руководителей Wharton, Грант побеседовал с деканом Wharton Эрикой Джеймс , которая сама является организационным психологом. Они обсудили важность переосмысления собственных представлений о том, как взаимодействовать и общаться на рабочем месте, чтобы стать более развитым лидером.

Видео "Внутри разума профессора Адама Гранта" от Ivy Exec на Vimeo .

Ниже приведены пять ключевых выводов из их обсуждения.

Сопротивление новым идеям — распространённая проблема на рабочем месте. Но внедрение подходов, основанных на данных, может лучше подготовить вас к будущему.

«Большую часть своей жизни меня расстраивало то, что, приходя на работу с систематическими доказательствами, я сталкивалась с заявлениями вроде: „Мы всегда так не делали“ или „У нас это никогда не сработает“», — сказала Грант.

«Ключевым моментом для меня стала зима 2018 года. Я обратился к группе генеральных директоров компаний из списка Fortune 500 и основателей стартапов-единорогов. Я сказал: «Послушайте, у нас уже есть убедительные доказательства того, что, если люди проводят половину недели в офисе, вы можете добиться большей производительности, большей удовлетворенности, более высокой текучести кадров и отсутствия потерь в сотрудничестве, позволив людям работать из любого места в другую половину недели», — сказал он. «Но я хотел бы попробовать что-то поменьше. Давайте просто проведем эксперимент с удаленной работой по пятницам, дадим людям один день в неделю работать из любого места, где им удобно. Все руководители, которым я предлагал эту идею, отказались».

С началом пандемии COVID-19 эти же компании перешли на постоянную удаленную работу или гибридную модель.

«Если бы они переосмыслили свое сопротивление в 2018 году, у них был бы весь 2018 и 2019 годы, чтобы придумать, как организовать удаленную работу, прежде чем мы переживали глобальную пандемию», — добавил он.

Не будьте «логическим тираном». Вместо этого признайте собственные недостатки и задавайте вопросы, чтобы узнать точку зрения другого человека.

Грант рассказал о своей характерной особенности: когда кто-то не соглашается с его точкой зрения, он «удваивает свои доводы и начинает спорить еще упорнее».

Он сказал: «Я не совсем понимал, что это была ошибка, пока одна студентка не назвала меня „логическим тираном“. Помню, я разговаривал со студенткой, которая принимала важное решение о карьере, и мне показалось, что она явно склоняется в одном направлении, и я опасался, что у нее могут быть какие-то «слепые пятна», поэтому я привел самые убедительные аргументы в противоположном направлении».

«Она возражала, и я возражал снова. В конце концов она сказала: „Адам, ты — логический тиран“… Ты просто продолжаешь бомбардировать меня данными, фактами и доводами, а я не согласен, но я не чувствую, что могу дать отпор».

Эта тактика неэффективна в общении, поскольку она вынуждает собеседника защищаться, нападать или отступать.

«Мне нравится вступать в спор, и как только я понимаю, что у кого-то другая точка зрения, я признаю свои собственные недостатки… Это побуждает другого человека тоже к открытости. И тогда мы оба соглашаемся чему-то научиться друг у друга. Это полностью меняет мой подход к дебатам», — сказал Грант.

Отпустите знания и мнения, которые больше не приносят вам пользы.

Грант вспомнил случай, когда ему пришлось пересмотреть свои убеждения. До пандемии COVID-19, по словам Гранта, он решительно сопротивлялся переходу Уортонской школы бизнеса на онлайн-обучение, полагая, что это приведет к потере энергии очного обучения в классе.

«Я всегда сопротивлялся всем формам онлайн-образования, которые мы использовали, но я полностью переосмыслил этот подход. В классе, во время занятий по Zoom, у меня состоялись самые содержательные беседы, которые у меня когда-либо были», — сказал он. «Впервые в своей карьере, вместо того чтобы вызывать кого-то наугад — обычно это был экстравертный белый мужчина по умолчанию — я мог видеть, какие точки зрения вступают в разговор, и затем я мог выстроить дискуссию, где люди дополняли друг друга, бросали вызов друг другу, и это было настолько глубоко и настолько полно включало в себя разные голоса, потому что я мог видеть, о чем думают разные люди. Я хочу вернуть это в очный класс».

Успех зависит от вашей способности помогать другим людям добиваться успеха. Именно поэтому так важно инвестировать время в освоение эффективных лидерских навыков.

Грант сказал: «Я довольно часто слышу от студентов, особенно работающих со студентами программы Executive MBA, что они на определенном этапе своей карьеры говорят: „Я получил степень бакалавра в области бизнеса и жалею, что не уделил больше внимания [развитию лидерских навыков] раньше“. И моя цель, когда кто-то заканчивает мой курс, состоит в том, чтобы у него больше никогда не возникало такой мысли — чтобы он вкладывал средства в развитие лидерских навыков, которые будут актуальны для усиления его влияния».

Он добавил: «Как бы высоко вы ни поднялись по карьерной лестнице, вы не сможете добиться успеха в одиночку. На самом деле, чем выше вы поднимаетесь, тем больше ваш успех зависит от способности помогать другим людям добиваться успеха. И если вы не будете вкладывать столько же дисциплины и аналитической строгости в определение эффективных лидерских навыков, сколько вы вкладывали в операционную деятельность или финансы, то вы фактически ограничиваете свои возможности для достижения успеха в карьере».

Лидерство — это не «мягкий навык». На самом деле, это одна из самых сложных вещей для освоения.

Дин Джеймс подвергла сомнению часто встречающееся у нее предположение о том, что лидерские навыки — это «мягкие навыки».

На самом деле, овладеть лидерством сложно именно потому, что «нет готового уравнения», — сказала она. «Вы не можете подставить какие-то числа и получить ответ. Каждая ситуация уникальна, и для того, чтобы максимально эффективно использовать потенциал людей, с которыми вы работаете, требуется ваш собственный уровень эмоционального интеллекта, интеллекта и умения общаться с людьми».

Грант ответил, что замечание Джеймса — хороший пример того, как можно переосмыслить предположение.

«Это блестяще. Мне нужно изменить свой подход к этому вопросу, потому что годами я говорил студентам: „Я собираюсь предоставить вам конкретные данные о мягких навыках“. И вы только что заставили меня понять, что я по-прежнему неявно поддерживаю идею о том, что эти навыки относятся к мягким», — сказал он. «Я думаю, что это на самом деле гораздо более точно отражает как важность, так и сложность применения тех навыков, которым мы обучаем как психологи… Больше нет конкретных данных о мягких навыках. Навыки — это сложно».