دي جي : بالتأكيد، بالتأكيد.
TS : في مجال الوعي الذاتي، يكمن جزء منه في قدرتنا على تنمية مهارة الثقة بالنفس. أردتُ أن أفهم المزيد عن الثقة بالنفس، لأنني، كجزء من برنامج "الماجستير الداخلي في إدارة الأعمال" الذي تُشارك فيه كمقدم، كنتُ أحضر جلسات إرشادية شهرية مع بعض أعضاء البرنامج ، وأطرح عليهم أسئلة متنوعة.
من بين الأسئلة التي وُجّهت إليّ في وقت مبكر جدًا: "أريد أن أُنمّي ثقتي بنفسي يا تامي. [...] تبدين واثقة، كيف تفعلين ذلك؟ كيف أفعل ذلك؟ أحتاج إلى التحدث أكثر في الاجتماعات. كيف أفعل ذلك؟" وأنا أتساءل كيف ستردين على الأشخاص الذين يحاولون تنمية ثقتهم بأنفسهم؟
دي جي : حسنًا، أعتقد أن الثقة بالنفس التي أرغب في أن يطوروها هي ثقة واقعية. هناك نوع من الثقة الزائفة بالنفس، كأن كل طفل هو أروع طفل في العالم. لقد بالغت حركة تقدير الذات في هذا الجانب. والأطفال يدركون ذلك، بالمناسبة.
إذا شعرتُ بالخجل، وقلتَ لي: "أنتَ أفضل مؤدٍّ"، فسيدرك الطفل أن هذا غير صحيح. أشعر بالخوف عندما أصعد على المسرح. لذا، من المهم أن يُجري الناس تقييمًا واقعيًا لأنفسهم. وهنا تبرز أهمية الوعي الذاتي. أين أنا؟ ما هي نقاط قوتي؟ ما الذي يُمكنني تحسينه؟ وما الذي لا يُمكنني تحسينه؟ على سبيل المثال، الثقة بالنفس ترتبط ارتباطًا وثيقًا بقوة الثقة بالنفس الواقعية.
يمكن تطوير نقاط القوة في كثير من الأحيان. على سبيل المثال، إذا كنت تعاني من القلق الاجتماعي، فيمكن التغلب عليه. القلق الاجتماعي يعني أنني لا أتحدث في مجموعة لأنني أقول لنفسي إن الناس لن يرغبوا في سماع ما أقوله. حسنًا، يمكنك الرد في مثل هذه المواقف. بعبارة أخرى، هناك خطوات محددة يمكن للأفراد اتخاذها للتحسن. لكنني أعتقد أن الثقة بالنفس يجب أن تنبع من نقاط قوتك الحقيقية.
بدلاً من التظاهر بأنك "بارع في كل شيء"، لأن لا أحد بارع في كل شيء. لذا، اعرف نقاط قوتك، واعرف حدودك.
TS : نعم. هذا منطقي جداً. هل تعتقد أن جميع الكفاءات قابلة للتعلم إلى حد ما؛ مثل أي شخص، أينما كان موقعه، ومتى ما خضع للتقييم، يمكنك تعلم هذه الأشياء إذا أردت؟
دي جي : حسنًا، دعنا نتحدث عن عبارة "إذا أردت". لأنني أرى أن أول خطوة عليك أن تسألها لنفسك أو لشخص آخر هي: هل أنت مهتم حقًا؟ لأن كل شيء مكتسب أو قابل للتعلم؟ السؤال هو: هل ستبذل الجهد اللازم؟ هل ستستمر في ذلك؟ هل ستطبق الطريقة الجديدة في كل فرصة سانحة؟ هكذا تتحسن.
إذا كانت الإجابة بالنفي، فلا يهمني الأمر حقًا. حينها، يمكنك التوقف هنا. لذا، نعم، نظريًا، كل شيء قابل للتعلم. لكن رغبة الشخص في القيام بذلك، واستعداده له، ومحاولته، أمرٌ فردي تمامًا.
تي إس : حسنًا، وهذا يقودني إلى سؤال كنت أرغب في طرحه—
دي جي : بالتأكيد.
TS : —في هذا النوع من إدارة الذات، لأن إحدى الكفاءات التي أشرت إليها تتعلق بدافع الإنجاز هذا. أو يمكننا تسميته بالمثابرة، أو كما يسميه البعض بالعزيمة. أعتقد أنك قمت بعمل رائع يا دان، في إظهارك أن معدل الذكاء، منذ 25 عامًا، ليس بالضرورة أهم عامل وحيد لتحقيق النجاح.
قد يكون الذكاء العاطفي أكثر أهمية. هل هو أهم من الذكاء المنطقي؟ هل هذا صحيح أولاً؟
دي جي : لا، لا أوافق على ذلك. أقول إن...
TS : ماذا ستقول؟
دي جي : أقول إن معدل الذكاء مهم للغاية في بعض المجالات. فالتفوق في البرمجيات والكتابة يتطلب معدل ذكاء وقدرات معرفية عالية. كما أن التفوق الدراسي يرتبط ارتباطًا وثيقًا بمعدل الذكاء. أما في الحياة العملية، فبمجرد دخولك سوق العمل، على سبيل المثال، إذا كنت مهندسًا، فأنت تعمل ضمن فريق من المهندسين؛ جميعهم يمتلكون نفس خلفيتك، ومستوى ذكائهم قريب من مستواك. عندها يتلاشى دور معدل الذكاء كمعيار للتمييز بين المتميزين والمتوسطين.
هنا يبرز دور الذكاء العاطفي. بمجرد دخولك سوق العمل، وحصولك على ماجستير إدارة الأعمال، وشهادتك الجامعية، ووظيفة تتناسب مع مؤهلاتك، ستجد نفسك تتنافس مع مجموعة من الأشخاص الذين يمتلكون نفس قدراتك من حيث الذكاء. لكن مدى امتلاكهم للحافز الذي لديك، والانضباط الذاتي، ومهارات إدارة الذات، والتعاطف، والمهارات الاجتماعية، هو ما يُحدد الفارق الحقيقي بين الأفراد. هنا تبرز المواهب الاستثنائية. أعتقد أن هذا هو السبب في أن الذكاء العاطفي أهم من الذكاء العقلي.
TS : هذا توضيحٌ جيد. أنتِ بارعةٌ في التمييز بين هذه الفروقات، وتُظهرين دقةً متناهيةً في إبراز الفروق الدقيقة. أُقدّر ذلك حقًا. أشعر وكأنكِ تُحسّنين فهمي أثناء حديثنا. شكرًا لكِ على ذلك. أما ما كنتُ أقصده، فهو هذه الصفة من صفات الحافز. يتحدث عنها البعض وكأنها - يستخدمون كلمة "العزيمة" أو "المثابرة".
سمعتُ البعض يقول: "بالنسبة للأشخاص الناجحين حقًا في مجال الأعمال، الذكاء العقلي هو العامل الحاسم، بالتأكيد". لكن هذا الجانب من الذكاء العاطفي، هذه الكفاءة تحديدًا، وهي أنك إذا سقطت، تنهض من جديد. لن تستسلم أبدًا، فالإرادة القوية هي ما يُميّزها. هناك العديد من المصطلحات لوصفها، لكنها الصفة الأهم والأكثر جوهرية. أودّ معرفة رأيك في ذلك. هل تعتقد أن هذا مجرد مبالغة في علم النفس الشعبي حول أهمية المثابرة؟
دي جي : تامي، أعتقد أن هذا صحيح إلى حد ما. كنت أعرف شابًا في الجامعة، حصل على علامات كاملة في اختبار SAT، وفي أربع أو خمس دورات دراسية متقدمة. كان ذكيًا جدًا، لكن دافعيته كانت معدومة تمامًا، لم يكن يحضر المحاضرات، ولم يُنهِ واجباته أبدًا؛ استغرق الأمر منه ثماني سنوات للحصول على شهادة جامعية مدتها أربع سنوات. لذا، يمكن القول إن هذا الشاب كان يتمتع بذكاء عالٍ جدًا، ودافعية منخفضة للغاية.
لم يكن يركز على أهدافه. الأشخاص الذين يركزون بشدة على أهدافهم يتفوقون على أقرانهم ذوي الذكاء المماثل لأنهم يبذلون جهدًا أكبر. هذا صحيح في المدرسة، وأعتقد أنه صحيح في الحياة عمومًا. عندما تسعى لتحقيق أهدافك الشخصية، فإن هذه القدرة - أو ما يُسمى أحيانًا بالمثابرة - القدرة على الاستمرار رغم النكسات والعقبات، لا تُقدر بثمن.
لكن عندما تصبح قائداً، تظهر لديك مشكلة معينة. هذه المشكلة هي أنك ستدفع الناس، مثلاً، لتحقيق أهداف ربع سنوية، دون أن تُبالي بكيفية دفعك لهم، أو بالتكلفة البشرية المترتبة على ذلك، أو بتأثيره على معنوياتهم، أو بضغطه النفسي عليهم. إنهم يُصابون بالإرهاق العاطفي، ويكرهونك بشدة. أنت لا تُبالي، كل ما تريده هو أن يحققوا الهدف.
بعد الأزمة الاقتصادية الكبرى في عامي 2008 و2009، حظيت هذه القيادة بمكافآت سخية، حيث تمت ترقية الأشخاص الذين يتمتعون بهذه الصفات بشكل كبير. ثم أدركت الشركات لاحقًا: "يا إلهي، إنهم يُفرغوننا من طاقتنا لأن أفضل موظفينا يغادرون، بسبب الضغط الشديد الذي يتعرضون له".
أعتقد أنك بحاجة إلى تحقيق التوازن، على سبيل المثال، بين التوجه نحو تحقيق الأهداف والتعاطف. فإذا لم يكن لديك تعاطف، إذا لم تُبدِ اهتمامًا حقيقيًا - وهنا لا بد لي من الإشارة إلى وجود ثلاثة أنواع من التعاطف: التعاطف المعرفي، حيث تعرف كيف يفكر الناس، ويمكنك التواصل معهم بفعالية؛ والتعاطف العاطفي، حيث تعرف ما يشعرون به؛ وهذه الأنواع رائعة، ولكن يمكنك استخدامها للتلاعب بالناس؛ أما النوع الثالث من التعاطف فهو الاهتمام بهم، والحرص عليهم، وهذا هو نوع التعاطف الذي يحتاجه القائد ذو الدافعية العالية لتحقيق الأهداف لتحقيق التوازن بين كل هذه الجوانب.
TS : كيف توصلت إلى هذه الفئات الثلاث للتعاطف؟ لم أسمع بهذا من قبل.
دي جي : لقد استندتُ في ذلك إلى بحثٍ علمي. فقد أظهرت جان ديسيتي، من جامعة شيكاغو، أن كل نوع من هذه الأنواع الثلاثة من التعاطف يعتمد على دوائر عصبية مختلفة. أما ما يُسمى تقنيًا بالاهتمام التعاطفي، أي الاهتمام بالآخرين، فيعتمد على نفس الدوائر العصبية التي نتشاركها مع الثدييات. إنها دوائر الرعاية.
إنه حب الوالدين لأبنائهم. إنه ذلك النوع من الاهتمام. إنه في الواقع ما ترغب فيه في شريك حياتك. إنه ما ترغب فيه في والديك. إنه ما ترغب فيه في أصدقائك. إنه ما ترغب فيه في مديرك، ذلك النوع من التعاطف.
TS : حسنًا. إذن، المجال الأخير في خريطتك هو إدارة العلاقات. وهناك الكثير، كما ذكرت، ضمن هذه الفئة، بما في ذلك إدارة النزاعات، والعمل الجماعي، والتعاون. أردتُ التحدث معك قليلًا عن هذا الموضوع، لأنه، كما ذكرت، مستوحى من بعض العمل مع الدفعة الأولى من برنامج ماجستير إدارة الأعمال الداخلي ، وأيضًا من تجربتي الشخصية مع فريق القيادة المكون من 13 شخصًا في شركة ساوندز ترو.
يبدو أن قدرة الناس على إدارة النزاعات وإجراء ما أسميه حوارات جريئة، حوارات صعبة، والتعبير بوضوح عن الصعوبات التي يواجهونها بمهارة، أمر بالغ الصعوبة والأهمية. أتساءل، ما هي العوامل التي تُمكّن الناس من قول: "أريد التحدث إليك بشأن أمر ما"، والتعامل معه بمهارة فائقة؟
دي جي : الآن، سأنتقل إلى العمل المتعلق بالفرق والذكاء العاطفي. لقد أثبتت زميلتي، فانيسا دروسكات من جامعة نيو هامبشاير، بشكل قاطع أن الفرق عالية الأداء، بغض النظر عن المقياس المستخدم لتقييمها، تتمتع بذكاء عاطفي جماعي، يتحدد بالمعايير التي تضعها للتفاعل. أحد أهم هذه المعايير - وقد توصلت جوجل إلى ذلك، على سبيل المثال، عندما درست فرقها الأكثر أداءً - هو الشعور بالأمان النفسي.
"لا بأس بطرح هذا الموضوع هنا." ليس من المقبول في كثير من المجموعات التطرق إلى الأمور التي لا يرغب أحد في ذكرها. لكن إذا كان لديك فريق عالي الأداء، فسيكون من المقبول طرح أي موضوع تقريبًا. خاصةً موضوعًا يختلف فيه الناس لكنهم لا يتحدثون عنه. إذا تركته يتفاقم، فقد ينفجر، أو سيؤثر سلبًا على سير الأمور بطريقة أو بأخرى.
لهذا السبب، من المفيد حقًا مناقشة أي خلافات بين الأفراد والتوصل إلى حلول لها، وتخصيص وقت لذلك، وتقبّل هذا الأمر، وجعله أمرًا طبيعيًا في الفريق. وترى أن القدرة على طرح المواضيع الحساسة من سمات الفرق عالية الأداء.
TS : من الواضح أن هذا جزء كبير إذا قالت المنظمة: "هذه هي قيمنا. سنجعلها معيارًا. سندعمها. سنوفر لكم مدربين لمساعدتكم على تطوير هذه المهارات." لكن ما هو مطلوب في الفرد - لا أريد، إن شئتم تسميتها ثقة، انعدام الخوف - كأن يقول: "حسنًا، سأفعلها. سأكون شجاعًا في هذا الموقف."
دي جي : نعم. أعتقد أن الأمر يتعلق بهذا الشعور بالأمان وتقديره، بمعنى آخر، سيقدره الناس حتى لو كان غير مريح، فالأشخاص الذين أعمل معهم في هذا الفريق يعرفون أنه مفيد للفريق ولتحقيق هدفه، أن نتوصل إلى حلول كهذه. نعم. هذا معيار آخر.
تي إس : حسنًا. والآن، من باب التسلية فقط، أود منك أن تروي لي قصة قائد يتمتع بذكاء عاطفي عالٍ جدًا. يمكنك حتى أن تؤلفها. ليس بالضرورة أن يكون شخصًا حقيقيًا قابلته، بل يكفي أن تقول: "لقد شاهدت هذا الشخص. أجريت مقابلة معه. ويمكنني أن أؤكد لك من خلال هذه القصة أنه قائد يتمتع بذكاء عاطفي عالٍ جدًا."
دي جي : سأخبرك عن جوفان براون. كان جوفان براون سائق حافلة في مدينة نيويورك. كان يقود حافلة في شارع ماديسون. ركبتُ حافلته ذات مرة. كان يومًا حارًا جدًا من أيام أغسطس، ورطبًا للغاية. كنت أشعر ببعض الانزعاج، مثل كثير من الناس في مدينة نيويورك في يوم كهذا. وعندما صعدتُ إلى حافلته، نظر إليّ جوفان وسألني، وكأنه يهتم لأمري حقًا: "كيف كان يومك؟"
لقد صُدمت، لأن الناس في مدينة نيويورك لا يحظون عادةً بمثل هذا اللقاء الإنساني المباشر مع شخص لم يروه من قبل. وبينما كنت جالساً في الحافلة، أدركت أنه كان يُجري حديثاً مع جميع الركاب. كان الركاب ينزلون، فيقول لهم بحرارة: "أتمنى لكم يوماً رائعاً".
لم أكن أعرف أن اسمه جوفان براون. عرفت ذلك من نعيه في صحيفة نيويورك تايمز بعد سنوات، حيث ذكروا أنه كان سائق الحافلة الوحيد في مدينة نيويورك الذي أقاموا له حفلاً عند تقاعده، لكثرة معجبيه. كان الناس ينتظرون دورهم للصعود إلى حافلة جوفان براون. كان جوفان قسًا في كنيسة للسود في لونغ آيلاند.
كان ينظر إلى كل من في حافلته كجزء من رعيته، وكان يرعى رعيته. أشعر أن جوفان براون، الذي عرفت اسمه بعد سنوات، كان يُظهر ذكاءً عاطفيًا عاليًا تجاه كل من في الحافلة من خلال التواصل معهم، ومساعدتهم على الوصول إلى حالة أفضل مما كانوا عليه عند صعودهم إلى الحافلة.
TS : إنها قصة جميلة. إنها ملهمة للغاية للجميع بغض النظر عن موقعهم في الحياة، أو وظيفتهم، أو مسيرتهم المهنية، أو أي شيء آخر.
دي جي : بالضبط. لا يهم ما تفعله، بل كيف تفعله. هذا ما يحدد ما إذا كنت تتواصل حقاً، وما إذا كنت تساعد الناس حقاً، وما إذا كنت تتمتع بالذكاء العاطفي.
تي إس : اسمح لي أن أطرح عليك سؤالاً شخصياً يا دان، إن سمحت. دعنا نتحدث قليلاً عن أمور شخصية. أعلم أن رحلتك الروحية، ومسارك كممارس للتأمل، مهمان جداً بالنسبة لك. يثير فضولي معرفة كيف تتكامل رحلتك الروحية الشخصية، وعملك ككاتب علمي، وخاصةً كتاباتك عن الذكاء العاطفي، معاً؟
هل تقوم بهذا العمل سراً، بتثقيف الناس حول الذكاء العاطفي من خلال تجسيد تعاليم بوذا، والدارما، والتعاليم الأساسية للبوذية، في هذا العمل؟ أم كيف تنظر إلى الأمر؟
دي جي : أعتقد أنه تأثيرٌ تلقائي. لا أعتقد أنه خفيّ أو مقصود. أعتقد أن نظرتي للعالم ورؤيتي له متأثرةٌ بشكلٍ كبير بممارساتي الروحية. ولكن عندما طوّرتُ نموذج الذكاء العاطفي، كنتُ، على حدّ وعيي، أطّلع على الأبحاث العلمية، وأرى أنه يندرج ضمن فئات الوعي الذاتي، وإدارة الذات، والتعاطف، والمهارات الاجتماعية.
ثم، عندما أتأمل الماضي، أدركتُ أن هذا يتوافق تمامًا مع الوعي الذاتي، فكل ممارسة روحية تشجع عليه. "اعرف نفسك"، كما يقول المثل اليوناني. الانضباط الذاتي أو إدارة الذات، هو أيضًا جزء من كل مسار روحي. التعاطف، والاهتمام بالآخرين، سواء أسميناه صدقة أو رحمة، موجود في جميع المسارات الروحية. والتعامل الإيجابي والفعّال مع الآخرين جزء لا يتجزأ منها.
أعتقد أن هناك علاقة مؤكدة، وإن كانت سببية أم لا، فلا أدري. أظن أنها قد تنبع من كون المسارات الروحية، إلى حد ما، كانت وسيلة ثقافية للسيطرة على جهازنا العصبي المركزي المضطرب. هناك طرق لمساعدة أنفسنا، وعلم النفس وعلم الأعصاب هما أحدث تجليات ذلك. لكن جذور هذه الممارسات تعود إلى أعماق التاريخ البشري، وغالبًا ما تتخذ شكل الممارسات الروحية التي نمارسها اليوم.
TS : من الأمور التي أثارت اهتمامي حقًا في هذه المحادثة، هو اعتمادك الكبير على ما توصل إليه العلم في عملك، كما في سؤالي عن مصدر نموذجك للتعاطف. قلتَ إنه انبثق من العلم. بالطبع، لقد تعلمنا الكثير خلال العقود الثلاثة الماضية منذ ظهور التصوير بالرنين المغناطيسي الوظيفي.
لقد تعلمنا أشياء لم نكن نعرفها قبل مئة عام. يثير فضولي معرفة ما إذا كان هناك أي شيء لم نتطرق إليه بعد في هذا الحوار، شيء مهم من العلم نفسه، أظهر لنا الآن شيئًا بالغ الأهمية حول كيفية تعاملنا مع المشاعر، لأننا رأيناه، إنه موجود هنا في العلم؟
دي جي : هناك أمرٌ لم نتطرق إليه -وشكرًا لكم على هذه الفرصة- وهو العمل الذي قام به ريتشي ديفيدسون مع اليوغيين المتقدمين، لأن مسارات التأمل، في جوهرها، تهدف إلى إحداث تحول في الكينونة -وهي السمات المتغيرة التي تحدثنا عنها سابقًا. وقد استقدم ريتشي اليوغيين من نيبال والهند، واحدًا تلو الآخر، وبعضهم من مركز استجمام في فرنسا، وفحص أدمغتهم. ووجد أنها، في الواقع، تختلف وظيفيًا عن معظم الأدمغة.
كان أحد أهم أوجه الاختلاف بينهما هو الجانب العاطفي. تحدثنا سابقًا، وتطرقنا إلى أهمية التحلي بالاتزان النفسي رغم المشاعر القوية والمتطفلة. ومن بين ما فعله، أنه قارن اليوغيين بالناس العاديين باستخدام أداة غريبة تقيس عتبة الحرارة، وهي أقصى درجات الألم التي يمكن تحملها دون ظهور بثور.
استخدم هذه الطريقة مع اليوغيين، ومع عامة الناس، أشخاص عاديين مثلي ومثلك. كان يُكلف شخصًا في المختبر بوضعها على جلد شخص ما، ليُشعره بألم شديد. ثم يُقال له: "خلال عشر ثوانٍ" - لا، خلال ثلاثين ثانية أو نحو ذلك - "ستشعر بهذا الألم لعشر ثوانٍ".
ما اكتشفه هو أن المراكز العاطفية المسؤولة عن تسجيل الألم، عندما نشعر به، تتضمن نوعين من الدوائر الدماغية: هناك الإدراك المباشر لإحساس الألم، ثم رد الفعل العاطفي تجاه هذا الإدراك. رد الفعل العاطفي هو ما يزعجنا حقًا. كأن نقول: "يا إلهي، لا أطيق هذا". نشعر بالخوف وكل شيء.
عندما يُقال للناس عادةً: "بعد x ثانية، ستشعر بهذا الألم لمدة عشر ثوانٍ"، تنشط مراكز الإحساس بالألم لديهم كما لو كانوا يشعرون بالألم فعلاً. ثم يستمر هذا النشاط بعد زوال الألم لمدة ثلاثين ثانية أو أكثر. هذا ما أظهره التصوير بالرنين المغناطيسي الوظيفي. لكن مع ممارسي اليوغا، لم تنشط هذه المراكز إطلاقاً. كانوا بلا حراك، لا استجابة فسيولوجية ولا عاطفية لسماعهم أنهم سيشعرون بهذا الألم لمدة عشر ثوانٍ.
خلال الثواني العشر، كان لديهم استجابة فسيولوجية، لكن دون استجابة عاطفية. وبعد ذلك، عادوا إلى حالتهم الطبيعية فور توقف الأمر. وهذا يدل على تمتعهم بهدوء وثبات لا يتزعزع عند مواجهة المشاعر المزعجة. وهي سمة تختلف تمامًا عن طريقة تفاعلنا، أنا وأنت، ومعظم من نعرفهم، مع الحياة.
TS : هل فكرت يوماً، "أريد أن أدخل في ذلك الجهاز وأضع الأقطاب الكهربائية على جبهتي وأرى كيف سيكون حالي"؟ هل راودتك هذه الفكرة يا دان، وهل فعلت ذلك؟
دي جي : بصراحة، أعتقد أنه سيكون مضيعة للوقت تمامًا، لذا لا. [ يضحك ] لم أفعل ذلك قط. لا أعتقد أنني قريب من ذلك بأي شكل من الأشكال.
تي إس : حسنًا. أعلم أنك تعمل على بودكاست جديد. لقد أطلقت بودكاست جديدًا بعنوان "الضمير المتكلم الجمع" . أخبر مستمعينا قليلًا عنه.
دي جي : هذا مشروع يُسعدني حقًا، لأنه إذا راودتني فكرة، وكتبت كتابًا عنها، مثل "الذكاء العاطفي" ، فسيستغرق الأمر مني حوالي عام ونصف لكتابة الكتاب، ثم ربما عامًا آخر أو أكثر حتى يُنشر. يستغرق الأمر وقتًا طويلاً لمشاركة تلك الفكرة. لكن في البودكاست، أيًا كان ما يثير اهتمامي، يمكنني استكشافه مع شخص ما بتعمق ونشره على الفور، كما تفعلين يا تامي، مع البودكاست الخاص بكِ.
اسم المشروع "الضمير الجمعي" . أعمل عليه مع ابني هانومان، صاحب شركة "كي ستيب" (Key Step) - كلمة واحدة - keystepmedia.com. يتيح لي المشروع استكشاف جوانب الذكاء العاطفي وما يتجاوزه. لديّ بعض المشاريع القادمة حول الصحة النفسية، وعلم الصحة النفسية، والجوانب العملية للعيش بصحة جيدة.
ما الذي يتطلبه الأمر؟ ما هي الوصفة؟ لقد أجريتُ حلقة بودكاست رائعة مع امرأة تُدعى لوري سانتوس، والتي كانت تُدرّس دورةً في جامعة ييل عن السعادة. كانت تلك الدورة الأكثر شعبية على الإطلاق. ما الذي تتطلبه السعادة حقًا؟ دورةٌ تُعنى بتعليم الأطفال كيفية تنمية ذكائهم العاطفي. يُطلق عليها في البرامج المدرسية اسم "التعلم الاجتماعي والعاطفي". لذا، فأنا أستكشف العديد من الجوانب المختلفة المتعلقة بالذكاء العاطفي التي أثارت اهتمامي. أستمتع كثيرًا بهذا الأمر. شكرًا لكِ يا تامي على طرح هذا الموضوع.
تي إس : هذا جيد. نعم، من حلقة بودكاست إلى أخرى، ها نحن ذا. الآن، سؤال أخير، عندما تحدثنا أنا وأنت، عندما كنتَ تُشارك في جلسة الأسئلة والأجوبة المباشرة كجزء من برنامجنا "الماجستير الداخلي في إدارة الأعمال" ، ذكرتَ أنك تعمل على بعض الأعمال الجديدة وتكتب بعض الكتابات الجديدة حول تطبيق الذكاء العاطفي على المستوى التنظيمي، وما يتطلبه الأمر من المنظمات نفسها لتجسيد الذكاء العاطفي.
أعتقد أن هذا موضوع شيق للغاية. وأود، ونحن نختتم حديثنا هنا، أن تشاركنا قليلاً عما تبحث عنه في هذا الموضوع.
دي جي : في الواقع، أكتب مقالاً لمجلة هارفارد بزنس ريفيو حول هذا الموضوع تحديداً. كيف تبدو المنظمة الذكية عاطفياً، وما الذي يتطلبه ذلك؟ باختصار، يتضح أن الأمر يتطلب قادةً يجسدون الذكاء العاطفي، ويُقدّرونه، ويُظهرون أهميته بالنسبة لهم وللمنظمة. نريد أن ينتشر هذا النموذج في جميع أنحاء المنظمة لأنه يصبح قيمةً أو معياراً فيها.
بعد ذلك، أنت بحاجة إلى قسم للموارد البشرية يطبق هذه المبادئ في اختيار الموظفين، وكيفية دمجهم في بيئة العمل، وكيفية إدارة أدائهم، وكيفية ترقيتهم. أنت تريد أن تحظى هذه المهارات الشخصية بنفس أهمية المهارات الفنية والترقيات والتدريب والتطوير، لأنها مهارات مكتسبة وقابلة للتعلم. لذا، أنت تريد أن تُتاح للموظفين فرصٌ على جميع المستويات لصقل مهاراتهم فيها.
إذا جمعت ذلك معًا، ستجد أن هذا هو الهيكل العظمي والجهاز العصبي لمنظمة تتمتع بالذكاء العاطفي.
تي إس : ليتنا نخلق مثل هذه المنظمات، ونُنشئ أفرادًا يتمتعون بالذكاء العاطفي يعملون فيها ويقودونها. دان، ممتاز. شكرًا جزيلًا لوجودك معنا هنا في برنامج "رؤى على الحافة" . من دواعي سروري رؤيتك، ومن دواعي سروري توطيد صداقتنا. شكرًا لك. شكرًا جزيلًا.
دي جي : تامي، من دواعي سروري دائماً أن أكون معكِ. شكراً لكِ مجدداً.
TS : لقد كنت أتحدث مع دان جولمان. نحتفل بالذكرى السنوية الخامسة والعشرين لصدور كتاب " الذكاء العاطفي" ، الذي بيع منه أكثر من 5 ملايين نسخة حول العالم. دان جولمان هو أيضاً أحد المحاضرين الرئيسيين في برنامج "Inner MBA" الذي تقدمه Sounds True، وهو برنامج مدته تسعة أشهر. لقد أنشأنا هذا البرنامج بالشراكة مع LinkedIn وWisdom و2.0 وقسم من جامعة نيويورك يُدعى MindfulNYU، والذي يمنح شهادات للمشاركين عند تخرجهم. يمكنكم معرفة المزيد على innermbaprogram.com. شكراً لكم جميعاً.
شكرًا لاستماعكم إلى بودكاست "رؤى على الحافة ". يمكنكم قراءة النص الكامل لمقابلة اليوم على موقع soundstrue.com/podcast. إذا كنتم مهتمين، اضغطوا على زر "اشتراك" في تطبيق البودكاست الخاص بكم. كما ندعوكم، إن شعرتم بالإلهام، إلى زيارة iTunes وكتابة تقييم لبودكاست "رؤى على الحافة" . يسعدني تلقي ملاحظاتكم والتواصل معكم، والتعرف على كيفية تطوير برنامجنا وتحسينه باستمرار. بالعمل معًا، نؤمن أننا قادرون على بناء عالم أكثر لطفًا وحكمة. Soundstrue.com: إيقاظ العالم.
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION
1 PAST RESPONSES
really fascinating and important. This is why so many doctors are burned-out-- lack of emotionally intelligent leadership in the corporate models.