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Tami Simon : Bienvenidos a Insights at the Edge, Producid

DG : Claro, claro.

TS : En cuanto a la autoconciencia, parte de ella consiste en desarrollar la competencia de tener confianza en uno mismo. Quería comprender mejor la autoconfianza, porque, como parte del programa Inner MBA , en el que usted es uno de los ponentes, he estado participando en sesiones mensuales de mentoría con algunos miembros del Inner MBA , formulando todo tipo de preguntas.

Una de las preguntas que me hicieron muy pronto fue: «Quiero desarrollar mi autoconfianza, Tami. […] Pareces segura de ti misma, ¿cómo lo haces? ¿Cómo puedo lograrlo? Necesito hablar más en las reuniones. ¿Cómo puedo hacerlo?». Y me gustaría saber cómo responderías a las personas que intentan desarrollar más su autoconfianza.

DG : Bueno, creo que la autoconfianza que me gustaría que desarrollaran es una autoconfianza realista. Existe una especie de autoconfianza fingida, como si cada niño fuera el niño más maravilloso del mundo. El movimiento de la autoestima se excedió un poco en ese sentido. Por cierto, los niños lo saben.

Si me siento tímido y me dices: "Eres el mejor artista", el chico sabe que no es cierto. Me da miedo subir al escenario. Por eso, quieres que la gente haga una autoevaluación realista. Aquí es donde entra en juego la autoconciencia. ¿Dónde estoy? ¿Cuáles son mis puntos fuertes? ¿En qué podría mejorar? ¿En qué no puedo mejorar? Por ejemplo, la autoconfianza es específica de una fortaleza de autoconfianza realista.

Las fortalezas se pueden mejorar, muy a menudo. Por ejemplo, si tienes ansiedad social, puedes superarla. La ansiedad social me hace pensar que no participo en grupos porque creo que a la gente no le interesará lo que tengo que decir. Pues bien, en ese tipo de situaciones, puedes responder. En otras palabras, hay pasos concretos que se pueden seguir para mejorar. Pero creo que la autoconfianza debe surgir de tus verdaderas fortalezas.

En lugar de proyectar una imagen de "soy bueno en todo", porque nadie lo es. Así que, conoce tus fortalezas y tus limitaciones.

TS : Sí. Tiene mucho sentido. ¿Crees que todas las competencias se pueden aprender hasta cierto punto? Como cualquier persona, independientemente de dónde entren o cuándo realicen su evaluación, se pueden aprender estas cosas si uno quiere.

DG : Bueno, hablemos de esa frase: "si quieres". Porque, desde mi punto de vista, el primer paso que debes preguntarte, o preguntarle a otra persona, es: ¿De verdad te importa? Porque todo es aprendido o se puede aprender. La pregunta es: ¿Vas a esforzarte? ¿Vas a perseverar? ¿Vas a practicar la nueva forma de hacerlo en cada oportunidad que se presente? Así es como mejoras.

Si la respuesta es no, realmente no me importa. Entonces, puedes parar ahí mismo. Así que, sí, teóricamente, todo se aprende y se puede aprender. Pero si alguien quiere hacerlo, si está dispuesto a hacerlo y si lo intentará, es algo muy personal.

TS : Bien, lo que me lleva a una pregunta que quería hacer...

DG : Claro.

TS : —en esta categoría de autogestión, porque una de las competencias que mencionaste tiene que ver con este impulso de logro. O podríamos llamarlo perseverancia, o algunos lo llaman tenacidad. Creo que has hecho un trabajo tremendo, Dan, al demostrar que, desde hace 25 años, el coeficiente intelectual no es necesariamente lo más importante para tener éxito.

La inteligencia emocional (IE), la IE podría ser incluso más importante. ¿Es más importante, sí, que el coeficiente intelectual (CI)? ¿Es eso cierto, en primer lugar?

DG : No. No estoy de acuerdo con eso. Yo diría que...

TS : ¿Qué dirías?

DG : Yo diría que el coeficiente intelectual (CI) es muy importante en ciertos ámbitos. Dominar el software y la escritura exige un alto CI, una gran capacidad cognitiva. El buen rendimiento académico está muy correlacionado con el CI. En la vida laboral, por ejemplo, si eres ingeniero, trabajarás con un equipo de ingenieros con la misma formación y un nivel de inteligencia similar. El CI deja de ser un factor determinante entre los mejores y la gente común.

Ahí es donde entra en juego la inteligencia emocional. Una vez que te incorporas al mundo laboral, con un MBA y un título universitario, y consigues un trabajo acorde a tu formación, compites con personas que poseen un coeficiente intelectual similar al tuyo. Ya sea que tengan la misma motivación, autodisciplina, capacidad de autogestión, empatía o habilidades sociales, ahí es donde realmente se marca la diferencia. Ahí es donde surgen los talentos más destacados. Creo que, en ese sentido, la inteligencia emocional es más importante que el coeficiente intelectual.

TS : Eso aclara las cosas. Es bueno. Eres muy bueno haciendo estas distinciones y siendo muy preciso al resaltar los matices. Lo aprecio mucho. Siento que estás aumentando mi coeficiente intelectual mientras hablamos. Así que, gracias por eso. Y a lo que me refería, sin embargo, es a esta cualidad de impulso. Algunas personas hablan de ello, como si... usan la palabra "coraje" o "perseverancia".

He oído decir: «Mira, en cuanto a las personas que realmente tienen éxito en los negocios, el coeficiente intelectual, claro». Pero este aspecto de la inteligencia emocional, esta competencia en particular, que consiste en levantarse cuando uno cae. Una voluntad férrea que no se detiene. Hay muchas palabras para describirlo, pero esa es la cualidad más importante. Me interesa saber qué opinas al respecto. ¿Crees que también es una exageración de la perseverancia, propia de la psicología popular?

DG : Tami, creo que en cierto modo es verdad. Conocí a un chico en la universidad que sacó la máxima nota en el SAT y en cuatro o cinco cursos avanzados. Era muy inteligente, con un coeficiente intelectual altísimo, pero totalmente desmotivado: no iba a clase, nunca terminaba sus tareas; tardó ocho años en obtener una licenciatura de cuatro años. Así que se podría decir que tenía un coeficiente intelectual muy alto y una motivación muy baja.

No era una persona centrada en sus objetivos. Quienes sí lo son superan a personas con un coeficiente intelectual similar porque se esfuerzan más. Esto es cierto en la escuela y creo que también lo es en la vida. Cuando uno trabaja para alcanzar sus metas personales, esa capacidad —la perseverancia, como dijiste que a veces se la llama—, la capacidad de mantenerse firme incluso ante contratiempos y obstáculos, es invaluable.

Sin embargo, al convertirse en líder, surge una cierta patología. Esta patología consiste en presionar a la gente, por ejemplo, para que alcancen objetivos trimestrales, sin importar cómo lo haces, ni el costo humano, ni cómo afecta a su moral, ni el estrés que les genera. Se agotan emocionalmente. Te odian. A ti no te importa. Solo quieres que logren el objetivo.

Tras la gran recesión de 2008-2009, este tipo de liderazgo fue muy recompensado. Las personas con estas cualidades fueron ascendidas con frecuencia. Luego, las empresas se dieron cuenta: «¡Dios mío, nos están debilitando porque nuestros mejores empleados se están marchando, porque los están exigiendo demasiado!».

Creo que necesitas equilibrar, por ejemplo, la orientación a objetivos con la empatía. Si no tienes empatía, si no te pones en contacto con la preocupación —y aquí debo decir que hay tres tipos de empatía: la empatía cognitiva, donde sabes cómo piensan las personas, puedes comunicarte bien; la empatía emocional, sabes cómo se sienten; esas son geniales, pero puedes usarlas para manipular a las personas; el tercer tipo de empatía es preocuparse por ellos, la preocupación, y ese es el tipo de empatía que un líder con una motivación de objetivos realmente alta necesita para equilibrarlo todo.

TS : ¿Cómo se te ocurrieron estas tres categorías de empatía? Nunca había oído hablar de eso.

DG : Me basé en una investigación. Jean Decety, de la Universidad de Chicago, demostró que cada uno de estos tres tipos de empatía se basa en circuitos neuronales diferentes. Lo que técnicamente se denomina preocupación empática, el interés por los demás, se basa en los mismos circuitos que compartimos con los mamíferos. Es el circuito de cuidado.

Es el amor de un padre por su hijo. Es ese tipo de preocupación. Es lo que realmente buscas en tu pareja. Es lo que buscas en tus padres. Es lo que buscas en tus amigos. Es lo que buscas en tu jefe: ese tipo de empatía.

TS : Bien. Entonces, el último dominio que tienes en tu mapa es la gestión de relaciones. Y hay mucho que incluir en esta categoría, como la gestión de conflictos, el trabajo en equipo y la colaboración. Quería hablarte un poco sobre eso porque, de nuevo, esto proviene de parte del trabajo con la primera promoción del Inner MBA , pero también de mi propia experiencia con nuestro equipo de liderazgo de 13 personas en Sounds True.

Parece que esta capacidad para gestionar conflictos y tener lo que yo llamaría conversaciones valientes, conversaciones difíciles, para ser directos sobre las dificultades que experimentan, de forma hábil, es realmente difícil y crucial. Me intriga saber cuáles son los pilares que permiten a las personas decir: «Necesito hablar contigo sobre algo», y manejarlo con verdadera habilidad.

DG : Ahora, paso al trabajo sobre equipos e inteligencia emocional. Mi colega Vanessa Druskat, de la Universidad de New Hampshire, ha demostrado de forma contundente que los equipos de alto rendimiento, independientemente de la métrica que se utilice, poseen una inteligencia emocional colectiva, determinada por las normas que establecen para interactuar. Una de las claves —Google, por ejemplo, lo descubrió al analizar sus equipos de mayor rendimiento— es la sensación de seguridad psicológica.

“Está bien mencionarlo aquí”. En muchos grupos, no está bien sacar a relucir un tema que nadie quiere tratar. Pero si tienes un equipo de alto rendimiento, no habrá problema en hablar de casi nada. Sobre todo de algo con lo que la gente no está de acuerdo pero de lo que no habla. Si lo dejas latente, podría estallar o desestabilizar las cosas de una forma u otra.

Por eso es tan útil abordar y resolver los desacuerdos, dedicar tiempo a ello, normalizarlo y que esto se convierta en la norma del equipo. Ella considera que una de las características de los equipos de alto rendimiento es poder hablar de temas incómodos.

TS : Eso es claramente una parte importante si la organización ha dicho: “Esto es lo que valoramos. Vamos a establecer esto como norma. Vamos a apoyarlo. Les daremos entrenadores para ayudarlos a desarrollar estas habilidades”. Pero lo que se necesita en el individuo es tener la —no quiero decir si prefieres llamarlo confianza, sino la falta de miedo— como decir: “Está bien. Voy a hacerlo. Voy a ser valiente en esta situación”.

DG : Sí. Creo que es esa sensación de seguridad y que se valora, que en otras palabras, la gente lo apreciará aunque sea incómodo, que la gente con la que estoy en este equipo sabe que es útil para el equipo y para que el equipo alcance su objetivo, resolver este tipo de cosas. Sí. Esa es otra norma.

TS : Bien. Y ahora, solo por diversión. Me encantaría que me contaras la historia de un líder con una inteligencia emocional muy alta. Incluso podrías inventártela. No tiene que ser una persona real que hayas conocido, sino algo como: «Observé a esta persona. La entrevisté. Y puedo decirte que así es como sé que es un líder con una gran inteligencia emocional».

DG : Les voy a contar sobre Govan Brown. Govan Brown era conductor de autobús en la ciudad de Nueva York. Conducía un autobús por la Avenida Madison. Una vez me subí a su autobús. Era un día de agosto muy caluroso y húmedo. Me sentía un poco irritable, como mucha gente en Nueva York en un día así. Y cuando subí a su autobús, Govan me miró y me preguntó, como si de verdad le importara: "¿Qué tal te ha ido el día?".

Me quedé impactada, porque en Nueva York la gente no suele tener un encuentro humano tan directo con alguien que no conocen. Mientras iba en el autobús, me di cuenta de que estaba conversando con todos los pasajeros. La gente bajaba y él volvía a decir con mucha amabilidad: «Espero que tengas un día maravilloso».

No sabía que se llamaba Govan Brown. Me enteré años después por su obituario en el New York Times, porque decían que era el único conductor de autobús en la ciudad de Nueva York al que le organizaron una fiesta cuando se jubiló, porque tenía muchísimos admiradores. La gente hacía cola para subir al autobús de Govan Brown. Govan era pastor de una iglesia afroamericana en Long Island.

Él veía a todos en su autobús como parte de su rebaño. Cuidaba de su rebaño. Siento que Govan Brown, cuyo nombre supe años después, demostraba una gran inteligencia emocional con todos en el autobús al conectar con ellos y ayudarlos a sentirse incluso mejor que cuando subieron.

TS : Es una historia preciosa. Es muy inspiradora para todo el mundo, independientemente de su situación en la vida, su trabajo, su carrera, lo que sea.

DG : Exactamente. No importa lo que hagas, sino cómo lo hagas. Eso determina si realmente conectas con la gente, si realmente ayudas a los demás, si tienes inteligencia emocional.

TS : Permíteme hacerte una pregunta personal, Dan, si no te importa. Hablemos de algo personal por un momento. Sé que tu propio camino espiritual, tu trayectoria como practicante de meditación, es muy importante para ti. Tengo curiosidad por saber cómo se relacionan tu camino espiritual personal y tu trabajo como divulgador científico, en particular tus escritos sobre inteligencia emocional.

¿Realizas este trabajo de forma anónima, educando a la gente sobre inteligencia emocional al incorporar realmente al Buda, el Dharma y las enseñanzas fundamentales del budismo en esa obra? ¿O cuál es tu perspectiva?

DG : Creo que es algo osmótico. No creo que sea algo sutil ni intencional. Pienso que mi perspectiva del mundo y mi visión del mismo están profundamente influenciadas por mis prácticas espirituales. Pero cuando desarrollé el modelo de inteligencia emocional, hasta donde yo sabía, estaba analizando la investigación científica y observando que se englobaba en las categorías de autoconciencia, autogestión, empatía y habilidades sociales.

Luego, al reflexionar, me di cuenta de que esto se relaciona muy bien con, por ejemplo, la autoconciencia; toda disciplina espiritual la fomenta. «Conócete a ti mismo», como decían los griegos. La autodisciplina o la autogestión también forman parte de todo camino espiritual. La empatía, el cuidado de los demás, ya sea que lo llamemos caridad o compasión, está presente universalmente en los caminos espirituales. Actuar de manera positiva y hábil con los demás también es parte de ello.

Diría que definitivamente existe una relación; si es causal, no lo sé. Creo que puede deberse a que, en cierta medida, los caminos espirituales eran formas que tenían las culturas de gestionar nuestro sistema nervioso central, a menudo incontrolable. Hay maneras de ayudarnos a nosotros mismos. La psicología y la neurociencia son la versión más reciente de esto. Pero se remonta a mucho tiempo atrás en la historia de la humanidad y, a menudo, adopta la forma de las prácticas espirituales que tenemos hoy en día.

TS : Ahora bien, una de las cosas que me ha parecido realmente interesante en esta conversación es cómo has basado gran parte de tu trabajo en lo que la ciencia ha revelado, como cuando te pregunté de dónde surgió tu modelo de empatía. Dijiste que surgió de la ciencia. Por supuesto, en las últimas tres décadas hemos aprendido muchísimo desde que se introdujeron las resonancias magnéticas funcionales.

Hemos aprendido cosas que desconocíamos hace 100 años. Me intriga saber si hay algo que aún no hayamos abordado en esta conversación, algo importante que haya surgido de la propia ciencia y que ahora nos muestre algo realmente crucial sobre cómo trabajamos con las emociones, porque, miren, lo vimos, está aquí mismo, en la ciencia.

DG : Un tema que no abordamos —y gracias por la oportunidad— es el trabajo que Richie Davidson realizó con yoguis avanzados, ya que las sendas de meditación implican, a grandes rasgos, una transformación del ser; esas son las alteraciones de las que hablábamos antes. Richie trajo a yoguis de Nepal e India, uno por uno, algunos de un centro de retiros en Francia, y analizó sus cerebros. Descubrió que, de hecho, eran funcionalmente diferentes a la mayoría de los cerebros.

Una de las diferencias más importantes radicaba en su vida emocional. Ya hablamos de ello. Mencionamos la importancia de mantener la ecuanimidad a pesar de las emociones intensas e intrusivas. Una de las cosas que hizo fue comparar a los yoguis con la gente común usando un instrumento diabólico que mide el umbral de calor que resulta extremadamente doloroso. El máximo dolor que se puede soportar sin que aparezca una ampolla.

Lo usaba con los yoguis y con gente común, gente normal como tú y como yo. Alguien del laboratorio se lo ponía en la piel a la persona para que experimentara el dolor, que es muy intenso. Luego, les decían: «En 10 segundos» —no, en 30 segundos o algo así— «vas a sentir eso durante diez segundos».

Lo que descubrió fue que los centros emocionales que registran el dolor, cuando lo sentimos, involucran dos tipos de circuitos cerebrales: la percepción directa de la sensación de dolor y, por otro lado, la reacción emocional a esa percepción. Es la reacción emocional la que realmente nos perturba. Es como decir: "¡Dios mío, no puedo soportarlo!". Sientes miedo y todo lo demás.

Cuando normalmente se le dice a la gente: "Dentro de x segundos, vas a sentir eso durante diez segundos", los centros emocionales del dolor se activan como si ya lo estuvieran sintiendo. Luego, esta sensación persiste incluso después de que el dolor cesa, durante 30 segundos o más. Esto es lo que mostró la resonancia magnética funcional (fMRI). Pero en el caso de los yoguis, esta sensación nunca se activó. Permanecieron impasibles, sin ninguna respuesta fisiológica ni emocional al escuchar que iban a sentir ese dolor durante diez segundos.

Durante esos diez segundos, tuvieron una respuesta fisiológica, pero no emocional. Después, volvieron a la normalidad, inmediatamente después, en cuanto cesó. Esto demuestra que poseen una ecuanimidad imperturbable ante las emociones perturbadoras. Y es una característica muy distinta a la forma en que tú, yo y casi todos los que conocemos reaccionamos ante la vida.

TS : ¿Alguna vez pensaste: "Quiero meterme en esa máquina, que me pongan los electrodos en la frente y ver qué tal me va"? ¿Has tenido ese pensamiento, Dan? ¿Lo has hecho?

DG : Francamente, creo que sería una completa pérdida de tiempo, así que no. [ Risas ] Nunca lo hice. No creo estar ni cerca de eso.

TS : Muy bien. Sé que estás trabajando en un nuevo podcast. Has lanzado un nuevo podcast llamado First Person Plural . Cuéntales a nuestros oyentes un poco sobre él.

DG : Este es un proyecto que me entusiasma mucho, porque si se me ocurre una idea y escribo un libro sobre ella, como Inteligencia Emocional , me lleva alrededor de un año y medio escribirlo, y luego tal vez otro año o más hasta que se publique. Se tarda mucho en compartir esa idea. Pero en un podcast, sea lo que sea que me interese, puedo explorarlo en profundidad con alguien y compartirlo de inmediato, como lo haces tú, Tami, con tu podcast.

Se llama "Primera persona del plural" . Lo estoy haciendo con mi hijo, Hanuman, que tiene la empresa Key Step (una sola palabra): keystepmedia.com. Me permite explorar aspectos de la inteligencia emocional y mucho más. Tengo algunos proyectos en marcha sobre el bienestar, la ciencia del bienestar y los aspectos prácticos de estar bien.

¿Qué se necesita? ¿Cuál es la fórmula? Grabé un podcast encantador con una mujer llamada Laurie Santos, quien impartió ese curso sobre la felicidad en Yale. Fue el curso más popular de la historia. ¿Qué se necesita realmente para ser feliz? Uno sobre cómo enseñar a los niños a ser emocionalmente inteligentes. En los programas escolares se llama SEL (Educación Socioemocional). Así que estoy explorando muchos aspectos diferentes relacionados con la inteligencia emocional que me intrigan. Me divierto mucho con ello. Gracias por mencionarlo, Tami.

TS : Eso es bueno. Sí, de podcast en podcast, aquí estamos. Ahora, una última pregunta, cuando usted y yo hablamos, cuando participaba en la sesión de preguntas y respuestas en vivo como parte de nuestro programa Inner MBA , mencionó que está realizando un nuevo trabajo y escribiendo sobre la aplicación de la inteligencia emocional a nivel organizacional, qué se necesita para que las organizaciones encarnen la inteligencia emocional.

Me parece un tema muy interesante. Me encantaría que, al llegar a una conclusión, compartieras brevemente qué estás investigando al respecto.

DG : De hecho, estoy escribiendo un artículo para la Harvard Business Review sobre ese mismo tema. Cómo es una organización emocionalmente inteligente y qué se necesita para lograrla. En resumen, se necesitan líderes que la ejemplifiquen, que la valoren y que demuestren que es importante para ellos y para la organización. Es fundamental que ese ejemplo se extienda por toda la organización, ya que se convierte en un valor o una norma.

Luego, necesitas un departamento de recursos humanos que lo aplique en la selección de personal, la incorporación, la gestión del desempeño y las promociones. Estas habilidades blandas deben ser tan importantes como las habilidades técnicas, las promociones, la formación y el desarrollo, ya que se aprenden y son aprendibles. Por lo tanto, es fundamental que las personas tengan oportunidades en todos los niveles para perfeccionar sus habilidades en este ámbito.

Si se unen todos esos elementos, se descubre que esa es la estructura básica y el sistema nervioso de una organización emocionalmente inteligente.

TS : Ojalá podamos crear organizaciones así y personas con inteligencia emocional que trabajen y lideren en ellas. Dan, muy bien. Muchas gracias por estar aquí con nosotros en Insights at the Edge . Es un placer verte y fortalecer nuestra amistad. Gracias. Muchísimas gracias.

DG : Tami, siempre es un placer estar contigo. Gracias de nuevo.

TS : He estado hablando con Dan Goleman. Estamos celebrando el 25.º aniversario de la publicación de «Inteligencia Emocional» , un libro con más de 5 millones de ejemplares vendidos en todo el mundo. Dan Goleman también es uno de los profesores destacados del programa Inner MBA de Sounds True, de nueve meses de duración. Es un programa que hemos creado en colaboración con LinkedIn, Wisdom, 2.0 y MindfulNYU, una división de la Universidad de Nueva York que certifica a los participantes al graduarse. Para más información, visita innermbaprogram.com. Gracias a todos.

Gracias por escuchar Insights at the Edge . Puedes leer la transcripción completa de la entrevista de hoy en soundstrue.com/podcast. Si te interesa, suscríbete en tu aplicación de podcasts. Además, si te sientes inspirado, visita iTunes y deja una reseña de Insights at the Edge . Me encanta recibir tus comentarios, conectar con ustedes y aprender cómo podemos seguir evolucionando y mejorando nuestro programa. Creo que, trabajando juntos, podemos crear un mundo más amable y sabio. Soundstrue.com: despertando al mundo.