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Tami Simon : Herzlich Willkommen Zu „Insights at the Edge“

DG : Sicher, sicher.

TS : Zur Selbstwahrnehmung gehört auch, dass wir die Fähigkeit entwickeln können, selbstbewusst zu sein. Ich wollte mehr über Selbstvertrauen erfahren, denn im Rahmen des Inner MBA , dem Programm, in dem Sie einer der Referenten sind, führe ich monatliche Mentoring-Sitzungen mit einigen Mitgliedern des Inner MBA und stelle ihnen dabei alle möglichen Fragen.

Eine der Fragen, die mir sehr früh gestellt wurde, lautete: „Ich möchte mein Selbstvertrauen stärken, Tami. […] Du wirkst so selbstsicher, wie machst du das? Wie schaffe ich das? Ich muss mich in Meetings mehr zu Wort melden. Wie gelingt mir das?“ Und mich würde interessieren, wie Sie Menschen antworten würden, die versuchen, ihr Selbstvertrauen zu stärken.

DG : Also, ich denke, das Selbstvertrauen, das ich ihnen vermitteln möchte, ist realistisches Selbstvertrauen. Es gibt so ein übertriebenes Selbstvertrauen, so nach dem Motto: Jedes Kind ist das tollste Kind der Welt. Die Selbstwertbewegung war da etwas übertrieben. Kinder wissen das übrigens.

Wenn ich schüchtern bin und man mir sagt: „Du bist der beste Künstler“, weiß das Kind, dass das nicht stimmt. Ich habe Angst, wenn ich auf die Bühne gehe. Deshalb möchte man, dass die Leute eine realistische Selbsteinschätzung vornehmen. Hier kommt die Selbstwahrnehmung ins Spiel. Wo stehe ich? Was sind meine Stärken? Worin könnte ich mich verbessern? Worin kann ich mich nicht verbessern? Zum Beispiel: Selbstvertrauen ist eine Stärke, die auf realistischem Selbstvertrauen basiert.

Stärken lassen sich oft verbessern. Wenn man beispielsweise unter sozialer Angst leidet, kann man diese überwinden. Soziale Angst führt dazu, dass man sich in Gruppen nicht zu Wort meldet, weil man sich einredet, die anderen würden einem nicht zuhören wollen. Dabei kann man in solchen Situationen durchaus widersprechen. Mit anderen Worten: Es gibt konkrete Schritte, die man unternehmen kann, um sich zu verbessern. Ich bin jedoch überzeugt, dass Selbstvertrauen aus den eigenen Stärken erwächst.

Anstatt eine Aura des „Ich kann einfach alles“ auszustrahlen, denn niemand kann alles. Deshalb solltest du deine Stärken und Grenzen kennen.

TS : Ja. Das macht absolut Sinn. Glauben Sie, dass alle Kompetenzen bis zu einem gewissen Grad erlernbar sind? Dass man, wie jeder andere auch, diese Dinge lernen kann, egal wo man anfängt und wann die Beurteilung stattfindet, wenn man es denn will?

DG : Nun, sprechen wir über diese Formulierung „wenn du willst“. Denn meiner Ansicht nach ist der erste Schritt, den man sich selbst oder jemand anderen fragen sollte: Ist es dir wirklich wichtig? Schließlich ist alles erlernbar. Die Frage ist: Wirst du dich anstrengen? Wirst du dabei bleiben? Wirst du jede sich bietende Gelegenheit nutzen, die neue Vorgehensweise zu üben? Nur so wirst du besser darin.

Wenn die Antwort Nein lautet, ist mir das völlig egal. Dann können Sie hier aufhören. Theoretisch ist also alles erlernbar. Ob jemand es aber wirklich will, bereit ist, es zu versuchen und es auch tatsächlich versucht, ist eine sehr individuelle Frage.

TS : Okay, das bringt mich zu einer Frage, die ich stellen wollte –

DG : Sicher.

TS : – In dieser Kategorie des Selbstmanagements, denn eine der von Ihnen angesprochenen Kompetenzen hat mit diesem Leistungsstreben zu tun. Man könnte es auch Beharrlichkeit nennen, manche sprechen auch von Durchhaltevermögen. Ich finde, Sie haben, Dan, hervorragende Arbeit geleistet, indem Sie gezeigt haben, dass der IQ – wie schon vor 25 Jahren – nicht unbedingt der allein wichtigste Faktor für Erfolg ist.

Emotionale Intelligenz (EQ), vielleicht ist EQ sogar wichtiger. Ist sie wichtiger als IQ? Stimmt das überhaupt?

DG : Nein. Dem würde ich nicht zustimmen. Ich würde sagen, dass …

TS : Was würden Sie sagen?

DG : Ich würde sagen, dass der IQ in bestimmten Bereichen eine große Rolle spielt. Gute Softwareentwicklung und gutes Schreiben erfordern einen hohen IQ und kognitive Fähigkeiten. Schulische Leistungen korrelieren stark mit dem IQ. Im Berufsleben hingegen, beispielsweise als Ingenieur, arbeitet man in einem Team von Ingenieuren, die alle denselben Hintergrund haben und ungefähr so ​​intelligent sind. Da verliert der IQ als Unterscheidungsmerkmal zwischen Überfliegern und Durchschnittsmenschen an Bedeutung.

Hier kommt die emotionale Intelligenz ins Spiel. Sobald man im Berufsleben steht, einen MBA oder einen Hochschulabschluss hat und einen entsprechenden Job findet, konkurriert man mit Menschen, die zwar ähnliche intellektuelle Fähigkeiten besitzen, aber nicht unbedingt die gleiche Motivation, Selbstdisziplin, Selbstmanagement-Kompetenz, Empathie oder soziale Kompetenz aufweisen. Hier unterscheiden sich die Chancen deutlich. Hier zeigen sich die wahren Talente. Ich denke, in diesem Sinne ist emotionale Intelligenz wichtiger als der IQ.

TS : Das ist aufschlussreich. Es ist gut. Sie sind so gut darin, diese Unterschiede herauszuarbeiten und die Nuancen präzise herauszuarbeiten. Ich weiß das wirklich zu schätzen. Ich habe das Gefühl, Sie erweitern meinen Horizont während unseres Gesprächs. Vielen Dank dafür. Worauf ich aber hinauswollte, ist diese Eigenschaft des Durchhaltevermögens. Manche Leute sprechen darüber, als ob es – sie benutzen die Worte „Grit“ oder „Beharrlichkeit“.

Ich habe schon oft gehört: „Wenn es um wirklich erfolgreiche Geschäftsleute geht, spielt der IQ natürlich eine Rolle.“ Aber diese besondere Fähigkeit, emotionale Intelligenz zu besitzen – nämlich wieder aufzustehen, wenn man hinfällt –, ist entscheidend. Ein starker Wille gibt nicht auf. Dafür gibt es viele Worte, aber das ist die wichtigste Eigenschaft überhaupt. Mich würde Ihre Meinung dazu interessieren. Halten Sie das auch nur für eine übertriebene Darstellung von Durchhaltevermögen in der Populärpsychologie?

DG : Tami, ich denke, da ist was Wahres dran. Ich kannte mal einen Typen im College, der im SAT die volle Punktzahl erreicht hatte und in vier oder fünf Leistungskursen. Er war wirklich intelligent, hatte einen hohen IQ – aber war total unmotiviert, ging nie zum Unterricht, erledigte nie seine Aufgaben; er brauchte acht Jahre für seinen Bachelor-Abschluss. Man kann also sagen, dass der Typ einen sehr hohen IQ und eine sehr geringe Motivation hatte.

Er war nicht zielorientiert. Menschen mit ausgeprägter Zielorientierung übertreffen andere mit gleichem IQ, weil sie härter arbeiten. Das gilt für die Schule und im Grunde auch fürs Leben. Wenn man auf seine persönlichen Ziele hinarbeitet, ist diese Fähigkeit – die Beharrlichkeit, wie Sie es manchmal nennen –, die Fähigkeit, trotz Rückschlägen und Hindernissen dranzubleiben, von unschätzbarem Wert.

Wenn man jedoch eine Führungsposition übernimmt, geht damit eine gewisse Problematik einher. Man treibt die Mitarbeiter beispielsweise zu Quartalszielen an und kümmert sich nicht darum, wie man sie antreibt, welche menschlichen Kosten entstehen, wie sich das auf ihre Moral auswirkt und wie sehr sie gestresst werden. Sie sind emotional erschöpft. Sie hassen einen abgrundtief. Und das ist einem egal. Man will einfach nur, dass sie das Ziel erreichen.

Nach der schweren Rezession von 2008/2009 wurde diese Art von Führung großzügig belohnt. Mitarbeiter mit diesen Qualitäten wurden häufig befördert. Später erkannten die Unternehmen jedoch: „Um Gottes Willen, sie höhlen uns aus, weil unsere besten Mitarbeiter gehen, da sie zu stark unter Druck gesetzt werden.“

Ich denke, man muss beispielsweise Zielorientierung und Empathie in Einklang bringen. Wenn man keine Empathie hat, wenn man sich nicht mitfühlend in andere hineinversetzt – und hier muss ich betonen, dass es drei Arten von Empathie gibt: kognitive Empathie, bei der man versteht, wie andere denken und gut mit ihnen kommunizieren kann; emotionale Empathie, bei der man ihre Gefühle versteht; diese sind zwar wichtig, können aber auch zur Manipulation missbraucht werden; die dritte Art von Empathie ist die Fürsorge, das Mitgefühl, und genau diese Art von Empathie braucht eine Führungskraft mit hoher Zielmotivation, um alles im Gleichgewicht zu halten.

TS : Wie sind Sie auf diese drei Kategorien der Empathie gekommen? Davon habe ich noch nie gehört.

DG : Ich habe mich auf Forschungsergebnisse gestützt. Jean Decety von der Universität Chicago zeigte, dass jede dieser drei Arten von Empathie auf unterschiedlichen neuronalen Schaltkreisen beruht. Die sogenannte empathische Anteilnahme, also das Mitgefühl für andere Menschen, basiert auf denselben Schaltkreisen, die wir mit Säugetieren teilen. Es sind die Schaltkreise, die für Fürsorge sorgen.

Es ist die Liebe eines Elternteils zu seinem Kind. Es ist diese Art von Fürsorge. Genau das wünscht man sich von einem Partner. Genau das wünscht man sich von seinen Eltern. Genau das wünscht man sich von seinen Freunden. Genau diese Art von Empathie wünscht man sich von seinem Chef.

TS : Okay. Der letzte Bereich in Ihrer Übersicht ist das Beziehungsmanagement. Sie fassen in dieser Kategorie vieles zusammen, darunter Konfliktmanagement, Teamarbeit und Zusammenarbeit. Ich wollte mit Ihnen darüber sprechen, da dies, wie bereits erwähnt, auf meiner Arbeit mit dem ersten Jahrgang des Inner MBA , aber auch auf meinen eigenen Erfahrungen mit unserem 13-köpfigen Führungsteam bei Sounds True basiert.

Es scheint, dass die Fähigkeit, Konflikte zu bewältigen und – wie ich es nennen würde – mutige, schwierige Gespräche zu führen, also die Schwierigkeiten, die man erlebt, geschickt und direkt anzusprechen, wirklich schwer und gleichzeitig entscheidend ist. Mich würde interessieren, welche Voraussetzungen es Menschen ermöglichen, zu sagen: „Ich muss mit dir über etwas reden“ und dies dann auch noch so geschickt zu tun.

DG : Nun komme ich zur Forschung über Teams und emotionale Intelligenz. Meine Kollegin Vanessa Druskat von der University of New Hampshire hat überzeugend gezeigt, dass leistungsstarke Teams – unabhängig von den verwendeten Kennzahlen – über eine kollektive emotionale Intelligenz verfügen, die durch die von ihnen festgelegten Interaktionsnormen bestimmt wird. Eine der wichtigsten – Google hat dies beispielsweise durch die Analyse seiner leistungsstärksten Teams herausgefunden – ist ein Gefühl psychologischer Sicherheit.

„Es ist in Ordnung, das hier anzusprechen.“ In vielen Gruppen ist es nicht angebracht, Dinge anzusprechen, über die niemand sprechen möchte. Aber in einem leistungsstarken Team ist es in Ordnung, so gut wie alles anzusprechen. Besonders Dinge, über die Uneinigkeit herrscht, über die aber nicht gesprochen wird. Wenn man das Thema unter den Teppich kehrt, kann es eskalieren oder die Abläufe auf die eine oder andere Weise stören.

Deshalb ist es so hilfreich, Meinungsverschiedenheiten offen anzusprechen und zu klären, sich dafür Zeit zu nehmen, ein Klima der Akzeptanz zu schaffen und dies zur Normalität im Team zu machen. Sie hat festgestellt, dass es zu den Kennzeichen leistungsstarker Teams gehört, auch unangenehme Themen ansprechen zu können.

TS : Das ist ganz klar ein wichtiger Faktor, wenn die Organisation gesagt hat: „Das sind unsere Werte. Wir werden das zur Norm machen. Wir werden es unterstützen. Wir stellen euch Coaches zur Seite, die euch helfen, diese Fähigkeiten zu entwickeln.“ Aber was braucht der Einzelne – ich will es nicht Selbstvertrauen nennen, sondern die Abwesenheit von Angst –, so nach dem Motto: „Okay, ich werde es tun. Ich werde in dieser Situation mutig sein.“

DG : Ja. Ich denke, es ist dieses Gefühl der Sicherheit und der Wertschätzung, dass es – anders gesagt – auch dann geschätzt wird, wenn es unangenehm ist. Die Leute in meinem Team wissen, dass es dem Team und dem Erreichen seiner Ziele hilft, solche Dinge zu klären. Ja. Das ist eine weitere Norm.

TS : Okay. Und jetzt, einfach so zum Spaß. Erzählen Sie mir doch mal eine Geschichte über eine besonders emotional intelligente Führungskraft. Sie können sie sich sogar ausdenken. Es muss nicht mal eine reale Person sein, die Sie persönlich kennen, sondern eher so etwas wie: „Ich habe diese Person beobachtet. Ich habe diese Person interviewt. Und ich kann Ihnen sagen, woran ich erkenne, dass sie eine wirklich emotional intelligente Führungskraft ist.“

DG : Ich erzähle Ihnen von Govan Brown. Govan Brown war Busfahrer in New York City. Er fuhr mit seinem Bus die Madison Avenue entlang. Ich bin einmal in seinen Bus eingestiegen. Es war ein sehr heißer Augusttag, sehr schwül. Ich war etwas gereizt, wie viele Leute in New York City an so einem Tag. Und als ich in seinen Bus einstieg, sah Govan mich an und fragte, als ob es ihn wirklich interessierte: „Wie war Ihr Tag?“

Ich war verblüfft, denn in New York ist es eher ungewöhnlich, dass man so direkt mit jemandem in Kontakt kommt, den man noch nie zuvor gesehen hat. Während ich im Bus saß, merkte ich, dass er sich mit allen Fahrgästen unterhielt. Sobald jemand ausstieg, sagte er wieder sehr herzlich: „Ich wünsche Ihnen einen wunderschönen Tag.“

Ich wusste nicht, dass er Govan Brown hieß. Das erfuhr ich erst Jahre später in seinem Nachruf in der New York Times. Dort stand, er sei der einzige Busfahrer in New York City gewesen, für den man zu seiner Pensionierung eine große Feier veranstaltete, weil er so viele Fans hatte. Die Leute standen Schlange, um in Govan Browns Bus einzusteigen. Govan war Pastor einer afroamerikanischen Gemeinde auf Long Island.

Er sah jeden in seinem Bus als Teil seiner Gemeinschaft. Er kümmerte sich um seine Mitreisenden. Ich glaube, dass Govan Brown, dessen Namen ich erst Jahre später erfuhr, allen Fahrgästen gegenüber ein hohes Maß an emotionaler Intelligenz bewies, indem er mit ihnen in Kontakt trat und ihnen half, sich nach der Fahrt noch besser zu fühlen als zuvor.

TS : Das ist eine wunderschöne Geschichte. Sie ist so inspirierend für jeden, egal in welcher Lebenslage er sich befindet, welchen Beruf er ausübt oder was auch immer.

DG : Genau. Es kommt nicht darauf an, was man tut, sondern wie man es tut. Davon hängt ab, ob man wirklich eine Verbindung herstellt, ob man Menschen wirklich hilft, ob man emotional intelligent ist.

TS : Darf ich dir eine persönliche Frage stellen, Dan? Ich weiß, dass dir deine spirituelle Reise, dein Weg als Praktizierender, insbesondere als Meditationspraktizierender, sehr wichtig ist. Mich interessiert, wie deine persönliche spirituelle Reise und deine Arbeit als Wissenschaftsjournalist, insbesondere deine Texte über emotionale Intelligenz, für dich zusammenpassen.

Arbeiten Sie im Verborgenen und vermitteln Sie Menschen emotionale Intelligenz, indem Sie ihnen die Essenz des Buddha, des Dharma und die Kernlehren des Buddhismus nahebringen, die in dieser Arbeit enthalten sind? Oder wie sehen Sie das?

DG : Ich denke, es ist ein schleichender Prozess. Ich glaube nicht, dass es unbewusst oder absichtlich geschieht. Ich denke, meine Weltsicht und mein Weltbild sind wahrscheinlich stark von meinen spirituellen Praktiken geprägt. Aber als ich das Modell der emotionalen Intelligenz entwickelte, orientierte ich mich – soweit mir bewusst war – an der wissenschaftlichen Forschung und sah, dass es sich in die Kategorien Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, Empathie und soziale Kompetenz einordnen lässt.

Als ich dann zurückblickte, wurde mir klar, dass dies sehr gut mit Selbsterkenntnis zusammenhängt; jede spirituelle Disziplin fördert sie. „Erkenne dich selbst“, wie die Griechen sagten. Selbstdisziplin oder Selbstmanagement sind ebenfalls Bestandteil jedes spirituellen Weges. Empathie, die Sorge um andere Menschen, ob man es nun Nächstenliebe oder Mitgefühl nennt, ist in allen spirituellen Wegen allgegenwärtig. Auch ein positives und geschicktes Handeln gegenüber anderen gehört dazu.

Ich würde sagen, da besteht definitiv ein Zusammenhang; ob er kausal ist, weiß ich nicht. Ich denke, er rührt möglicherweise daher, dass spirituelle Wege in gewisser Weise kulturelle Mittel waren, um unser ungebändigtes zentrales Nervensystem zu bändigen. Es gibt Wege, uns selbst zu helfen. Psychologie und Neurowissenschaften sind die jüngste Weiterentwicklung dieser Erkenntnisse. Doch sie reichen weit in die Menschheitsgeschichte zurück und nehmen oft die Form der spirituellen Praktiken an, die wir heute kennen.

TS : Was ich in diesem Gespräch besonders interessant fand, ist, wie sehr Sie Ihre Arbeit auf wissenschaftlichen Erkenntnissen gründen. Als ich Sie beispielsweise fragte, wie Sie Ihr Empathie-Modell entwickelt haben, sagten Sie, es sei aus der Wissenschaft hervorgegangen. Natürlich haben wir in den letzten drei Jahrzehnten seit der Einführung der fMRT enorm viel gelernt.

Wir haben Dinge gelernt, die wir vor 100 Jahren noch nicht wussten. Mich würde interessieren, ob es in diesem Gespräch noch etwas gibt, das wir bisher nicht angesprochen haben, das aber aus der Wissenschaft selbst hervorgegangen ist und uns etwas wirklich Entscheidendes darüber gezeigt hat, wie wir mit Emotionen umgehen. Denn sehen Sie, wir haben es gesehen, es steht direkt hier in der Wissenschaft.

DG : Ein Punkt, den wir noch nicht angesprochen haben – vielen Dank für die Gelegenheit – ist die Arbeit von Richie Davidson mit fortgeschrittenen Yogis. Meditationswege zielen ja idealerweise auf eine Transformation des Seins ab – also auf die veränderten Eigenschaften, von denen wir vorhin sprachen. Richie ließ Yogis einzeln aus Nepal und Indien einfliegen, einige auch aus einem Retreatzentrum in Frankreich, und untersuchte ihre Gehirne. Er stellte fest, dass diese sich tatsächlich funktional von den meisten anderen Gehirnen unterschieden.

Ein wesentlicher Unterschied lag in ihrem Gefühlsleben. Wir sprachen ja bereits darüber, wie wichtig es ist, trotz starker, aufdringlicher Gefühle Gelassenheit zu bewahren. Er verglich Yogis unter anderem mit gewöhnlichen Menschen mithilfe eines teuflischen Instruments, das die Schmerzgrenze misst – die maximale Schmerzgrenze, die man ertragen kann, ohne sich eine Blase zuzuziehen.

Er wandte diese Methode bei Yogis an, aber auch bei ganz normalen Leuten, wie du und ich. Jemand im Labor trug die Substanz auf die Haut einer Person auf und ließ sie den Schmerz, der sehr intensiv ist, spüren. Dann hieß es: „In 10 Sekunden“ – nein, in 30 Sekunden oder so – „werden Sie das zehn Sekunden lang spüren.“

Er fand heraus, dass bei der Schmerzverarbeitung zwei Arten von Hirnschaltkreisen beteiligt sind: die eigentliche Schmerzwahrnehmung und die emotionale Reaktion darauf. Diese emotionale Reaktion ist es, die uns wirklich aufwühlt. Man denkt: „Oh Gott, das halte ich nicht aus!“ Man hat Angst und so weiter.

Wenn Menschen normalerweise gesagt wird: „In x Sekunden werden Sie das zehn Sekunden lang spüren“, reagieren die Schmerzzentren so, als würden sie den Schmerz tatsächlich empfinden. Diese Reaktion hält sogar noch 30 Sekunden oder länger an, nachdem der Schmerz nachgelassen hat. Genau das zeigte die fMRT-Untersuchung. Bei den Yogis hingegen reagierten diese Zentren nicht. Sie zeigten keinerlei Reaktion, weder physiologisch noch emotional, als ihnen angekündigt wurde, dass sie zehn Sekunden lang Schmerzen haben würden.

Während der zehn Sekunden zeigten sie eine physiologische, aber keine emotionale Reaktion. Danach, sobald es aufhörte, war ihre Stimmung wieder völlig ruhig. Das bedeutet, dass sie eine unerschütterliche Gelassenheit besitzen, wenn es um aufwühlende Emotionen geht. Und diese Eigenschaft unterscheidet sich stark von der Art und Weise, wie wir und die meisten Menschen, die wir kennen, auf das Leben reagieren.

TS : Hast du jemals gedacht: „Ich möchte in diese Maschine steigen, mir die Elektroden auf die Stirn kleben lassen und sehen, wie ich mich dabei schlage“? Hattest du diesen Gedanken schon einmal, Dan, und hast du es getan?

DG : Ehrlich gesagt wäre das reine Zeitverschwendung, also nein. [ Lacht ] Habe ich nie gemacht. Davon bin ich noch weit entfernt.

TS : Okay. Ich weiß, dass du an einem neuen Podcast arbeitest. Du hast einen neuen Podcast namens „First Person Plural“ gestartet. Erzähl unseren Hörern doch ein bisschen darüber.

DG : Dieses Projekt begeistert mich wirklich, denn wenn ich eine Idee habe und darüber ein Buch schreibe, wie zum Beispiel „Emotionale Intelligenz“ , brauche ich etwa anderthalb Jahre dafür, und dann vielleicht noch ein Jahr oder länger bis zur Veröffentlichung. Es dauert lange, bis man diese Idee teilen kann. Aber in einem Podcast kann ich alles, was mich interessiert, mit jemandem ausführlich besprechen und es sofort veröffentlichen, so wie du es, Tami, mit deinem Podcast machst.

„First Person Plural“ heißt das Projekt. Ich mache es zusammen mit meinem Sohn Hanuman, der die Firma Key Step – ein Wort – keystepmedia.com besitzt. Es ermöglicht mir, Aspekte der emotionalen Intelligenz und weit darüber hinaus zu erforschen. Ich habe einige Beiträge zum Thema Wohlbefinden, der Wissenschaft des Wohlbefindens und den praktischen Aspekten eines gesunden Lebens geplant.

Was braucht es dazu? Was ist das Geheimnis? Ich habe einen tollen Podcast mit Laurie Santos aufgenommen, die an der Yale-Universität einen Kurs über Glück gehalten hat. Das war der beliebteste Kurs überhaupt. Was braucht es wirklich zum Glück? Zum Beispiel, um Kindern emotionale Intelligenz beizubringen. In Schulprogrammen nennt man das SEL (Sozial-Emotionales Lernen). Ich beschäftige mich also mit vielen verschiedenen Aspekten der emotionalen Intelligenz, die mich faszinieren. Es macht mir riesigen Spaß. Danke, Tami, dass du das Thema angesprochen hast.

TS : Das freut mich. Ja, Podcast zu Podcast, hier sind wir also. Nun noch eine letzte Frage: Als wir uns unterhielten, als Sie im Rahmen unseres Inner MBA- Programms die Live-Fragerunde leiteten, erwähnten Sie, dass Sie an neuen Projekten und Publikationen zur Anwendung emotionaler Intelligenz auf Organisationsebene arbeiten – also dazu, was Organisationen selbst benötigen, um emotionale Intelligenz zu verinnerlichen.

Ich finde das ein sehr interessantes Thema. Ich würde mich freuen, wenn Sie zum Abschluss noch kurz erläutern könnten, was Sie sich in diesem Bereich genau ansehen.

DG : Ich schreibe gerade einen Artikel für die Harvard Business Review genau zu diesem Thema. Wie eine emotional intelligente Organisation aussieht und was dafür nötig ist. Kurz gesagt: Es braucht Führungskräfte, die emotionale Intelligenz vorleben, sie wertschätzen und zeigen, dass sie ihnen und der Organisation wichtig ist. Dieses Modell sollte sich durchsetzen, damit es zu einem Wert oder einer Norm der Organisation wird.

Dann benötigen Sie eine Personalabteilung, die diese Prinzipien bei der Personalauswahl, der Einarbeitung, dem Leistungsmanagement und der Beförderung anwendet. Sie sollten diese sogenannten Soft Skills genauso wichtig nehmen wie Fachkompetenzen, Beförderungen sowie Aus- und Weiterbildung, denn sie sind erlernbar. Daher sollten Mitarbeitende auf allen Ebenen die Möglichkeit erhalten, ihre Fähigkeiten in diesem Bereich weiterzuentwickeln.

Wenn man das zusammennimmt, erkennt man, dass es sich um das Skelett und das Nervensystem einer emotional intelligenten Organisation handelt.

TS : Mögen wir solche Organisationen und emotional intelligente Menschen schaffen, die in ihnen arbeiten und sie führen. Dan, sehr gut. Vielen Dank, dass du bei „Insights at the Edge“ dabei bist. Schön, dich zu sehen und unsere Freundschaft zu vertiefen. Danke. Vielen Dank.

DG : Tami, es ist mir immer eine Freude, mit dir zusammen zu sein. Nochmals vielen Dank.

TS : Ich habe mit Dan Goleman gesprochen. Wir feiern die Jubiläumsausgabe zum 25-jährigen Bestehen von „Emotionale Intelligenz“ , einem Buch, das weltweit über 5 Millionen Mal verkauft wurde. Dan Goleman ist außerdem einer der Dozenten im neunmonatigen Inner MBA- Programm von Sounds True. Dieses Programm haben wir in Zusammenarbeit mit LinkedIn, Wisdom 2.0 und MindfulNYU, einer Abteilung der NYU, entwickelt. Die Teilnehmer erhalten nach Abschluss des Programms ein Zertifikat. Weitere Informationen finden Sie unter innermbaprogram.com. Vielen Dank!

Vielen Dank fürs Zuhören bei „Insights at the Edge“ . Das vollständige Transkript des heutigen Interviews finden Sie unter soundstrue.com/podcast. Wenn Sie interessiert sind, abonnieren Sie den Podcast in Ihrer App. Und wenn Sie möchten, hinterlassen Sie „Insights at the Edge“ auf iTunes eine Bewertung. Ich freue mich über Ihr Feedback, den Austausch mit Ihnen und darüber, wie wir unser Programm weiterentwickeln und verbessern können. Gemeinsam können wir eine freundlichere und weisere Welt schaffen. Soundstrue.com: Wir rütteln die Welt auf.