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Tami Simon : Bienvenue Dans « Perspectives à La frontière », U

DG : Bien sûr, bien sûr.

TS : En matière de conscience de soi, il est important de développer la confiance en soi. Je souhaitais approfondir ma compréhension de la confiance en soi, car dans le cadre du programme Inner MBA auquel vous participez en tant que conférencier, j'anime des séances de mentorat mensuelles avec certains participants, au cours desquelles je leur pose toutes sortes de questions.

L'une des questions qui m'a été posée très tôt est : « Je veux développer ma confiance en moi, Tami. […] Tu as l'air si sûre de toi, comment fais-tu ? Comment puis-je faire ? J'ai besoin de prendre davantage la parole en réunion. Comment m'y prendre ? » Et je suis curieux de savoir comment vous répondriez aux personnes qui cherchent à développer leur confiance en elles.

DG : Eh bien, je pense que la confiance en soi que je souhaite qu'ils développent est une confiance en soi réaliste. Il y a une forme de confiance en soi factice, comme si chaque enfant était le plus merveilleux du monde. Le mouvement pour l'estime de soi a un peu exagéré de ce point de vue-là. Les enfants le savent bien, d'ailleurs.

Si je suis timide et que vous me dites : « Tu es le meilleur », je sais que ce n’est pas vrai. J’ai le trac quand je monte sur scène. Il est donc important d’encourager une auto-évaluation réaliste. C’est là que la conscience de soi entre en jeu. Où en suis-je ? Quels sont mes points forts ? Que puis-je améliorer ? Quels sont mes points faibles ? Par exemple, la confiance en soi est liée à une confiance en soi réaliste.

Les points forts peuvent souvent être améliorés. Par exemple, si vous souffrez d'anxiété sociale, il est possible de la surmonter. L'anxiété sociale m'empêche de prendre la parole en groupe, car je me dis que personne ne voudra m'écouter. Or, il est possible de réagir face à ce genre de situation. Autrement dit, il existe des solutions concrètes pour aller mieux. Mais je crois que la confiance en soi doit découler de nos véritables forces.

Plutôt que de donner l'impression d'être « bon à tout », car personne n'est bon à tout, il est important de connaître ses forces et ses limites.

TS : Oui. C'est tout à fait logique. Croyez-vous que toutes les compétences s'acquièrent dans une certaine mesure ? Comme tout le monde, quel que soit son point de départ ou le moment de son évaluation, on peut apprendre ces choses si on le souhaite ?

DG : Parlons justement de cette expression, « si vous le souhaitez ». Car, selon moi, la première question à se poser, ou à poser à quelqu'un d'autre, est : est-ce que ça vous tient vraiment à cœur ? Parce que tout s'apprend, ou s'apprend. La question est : allez-vous y consacrer les efforts nécessaires ? Allez-vous persévérer ? Allez-vous mettre en pratique cette nouvelle méthode à chaque occasion ? C'est comme ça qu'on progresse.

Si la réponse est non, ça m'est égal. Dans ce cas, vous pouvez vous arrêter là. Donc, oui, en théorie, tout s'apprend et peut s'apprendre. Mais la volonté, l'envie et la motivation d'apprendre sont très personnelles.

TS : OK, ce qui m'amène à une question que je voulais poser…

DG : Bien sûr.

TS : — dans cette catégorie d'autogestion, car l'une des compétences que vous avez évoquées est liée à cette soif de réussite. On pourrait aussi l'appeler persévérance, ou encore ténacité. Je pense que vous avez fait un travail formidable, Dan, en démontrant qu'il y a 25 ans, le QI n'est pas forcément le seul facteur déterminant de la réussite.

L'intelligence émotionnelle, l'intelligence émotionnelle est peut-être même plus importante. Plus importante que le QI, oui ? Est-ce vrai, au juste ?

DG : Non. Je ne suis pas d'accord. Je dirais plutôt que…

TS : Que diriez-vous ?

DG : Je dirais que le QI compte beaucoup dans certains domaines. Maîtriser le développement logiciel ou la rédaction exige un QI et des capacités cognitives élevés. La réussite scolaire est fortement corrélée au QI. Dans la vie active, par exemple si vous êtes ingénieur et que vous travaillez au sein d'une équipe d'ingénieurs, le QI perd de son importance. Il ne permet plus de distinguer les personnes exceptionnelles de la moyenne.

C'est là que l'intelligence émotionnelle prend tout son sens. Une fois sur le marché du travail, un MBA en poche, un diplôme en poche, et un poste à la hauteur de vos qualifications décroché, vous vous retrouvez en concurrence avec des personnes aux capacités intellectuelles similaires. Leur motivation, leur autodiscipline, leurs compétences en gestion de soi, leur empathie, leur aisance relationnelle : voilà ce qui fait la différence. C'est là que les talents émergent. C'est en ce sens, à mon avis, que l'intelligence émotionnelle est plus importante que le QI.

TS : C'est très clair. C'est bien. Vous êtes vraiment douée pour faire ces distinctions et pour souligner les nuances avec une grande précision. Je vous en suis très reconnaissante. J'ai l'impression que vous me faites progresser intellectuellement pendant que nous parlons. Alors, merci beaucoup. Ce que je voulais dire, c'est que cette motivation est une forme de détermination. Certains en parlent comme si c'était… ils utilisent les mots « ténacité » ou « persévérance ».

J'ai entendu dire : « Pour ce qui est des personnes qui réussissent vraiment en affaires, le QI, bien sûr. » Mais cet aspect de l'intelligence émotionnelle, cette compétence particulière, c'est que, lorsqu'on tombe, on se relève. On ne se laisse pas abattre par une volonté de fer. Il existe de nombreux termes pour cela, mais c'est la qualité la plus importante, la plus simple. Je suis curieux de connaître votre avis. Pensez-vous qu'il s'agisse là aussi d'une exagération, propre à la psychologie populaire, concernant la persévérance ?

DG : Tami, je pense que c'est vrai dans une certaine mesure. Je connaissais un gars à la fac qui avait eu des scores parfaits au SAT et dans quatre ou cinq cours avancés. Il était vraiment intelligent, avec un QI très élevé, mais totalement démotivé : il séchait les cours, ne finissait jamais ses devoirs ; il lui a fallu huit ans pour obtenir sa licence. On peut donc dire que ce type avait un QI très élevé et une motivation très faible.

Il n'était pas axé sur les objectifs. Les personnes très déterminées surpassent celles ayant le même QI car elles travaillent davantage. C'est vrai à l'école, et je pense que c'est fondamentalement vrai dans la vie. Lorsqu'on poursuit ses objectifs personnels, cette capacité – la persévérance, comme vous l'avez dit – cette aptitude à ne pas relâcher ses efforts malgré les revers et les obstacles est inestimable.

Cependant, lorsqu'on devient leader, une certaine pathologie est liée à ce rôle. Cette pathologie consiste à pousser les gens à atteindre des objectifs trimestriels, sans se soucier de la manière dont on les y pousse, du coût humain, de l'impact sur leur moral, du stress que cela engendre. Ils s'épuisent émotionnellement. Ils vous détestent. Vous, vous vous en fichez. Vous voulez juste qu'ils atteignent l'objectif.

Après la grande récession de 2008-2009, ce type de leadership a été largement récompensé. Les personnes possédant ces qualités ont bénéficié de nombreuses promotions. Puis, plus tard, les entreprises ont réalisé : « Mon Dieu, elles sont en train de nous miner car nos meilleurs éléments partent, car ils sont soumis à une pression excessive. »

Je pense qu'il faut trouver un équilibre entre, par exemple, l'orientation vers les objectifs et l'empathie. Sans empathie, sans bienveillance – et il faut préciser qu'il existe trois types d'empathie : l'empathie cognitive, qui permet de comprendre la façon de penser des gens et de bien communiquer ; l'empathie émotionnelle, qui permet de comprendre leurs sentiments –, ces formes d'empathie sont précieuses, mais peuvent servir à manipuler. Le troisième type d'empathie, c'est la bienveillance, le souci sincère du bien-être d'autrui. C'est ce dernier type d'empathie dont un leader très motivé par les objectifs a besoin pour trouver le juste équilibre.

TS : Comment en êtes-vous arrivé à ces trois catégories d'empathie ? Je n'avais jamais entendu parler de ça auparavant.

DG : Je me suis basé sur des recherches. Jean Decety, de l'Université de Chicago, a démontré que chacun de ces trois types d'empathie repose sur des circuits neuronaux différents. Ce que l'on appelle techniquement la préoccupation empathique, le souci des autres, repose sur les mêmes circuits que nous partageons avec les mammifères. Il s'agit des circuits de la sollicitude.

C'est l'amour d'un parent pour son enfant. C'est ce genre d'attention. C'est ce que l'on attend de son partenaire. C'est ce que l'on attend de ses parents. C'est ce que l'on attend de ses amis. C'est ce que l'on attend de son patron : cette empathie.

TS : D'accord. Le dernier domaine de votre cartographie est la gestion des relations. Cette catégorie englobe de nombreux aspects, comme la gestion des conflits, le travail d'équipe et la collaboration. Je souhaitais vous en parler brièvement, car cela s'appuie sur mon expérience avec la première promotion de l' Inner MBA , mais aussi sur ma propre expérience au sein de notre équipe de direction de 13 personnes chez Sounds True.

Il semble que cette capacité à gérer les conflits et à avoir ce que j'appellerais des conversations courageuses, des conversations difficiles, à aborder directement et avec tact les difficultés rencontrées, soit à la fois extrêmement difficile et cruciale. Je suis curieux de savoir quels sont les éléments fondamentaux qui permettent aux gens de dire : « J'ai besoin de te parler de quelque chose », et de gérer la situation avec autant de finesse.

DG : J’en viens maintenant aux travaux sur les équipes et l’intelligence émotionnelle. Ma collègue, Vanessa Druskat, de l’Université du New Hampshire, a démontré de façon convaincante que les équipes performantes, quel que soit le critère d’évaluation utilisé, possèdent une intelligence émotionnelle collective, déterminée par les normes qu’elles établissent pour leurs interactions. L’une des normes clés – Google l’a constaté, par exemple, en analysant ses équipes les plus performantes – est le sentiment de sécurité psychologique.

« On peut aborder ce sujet ici. » Dans de nombreux groupes, il est mal vu d'évoquer un sujet tabou. Mais au sein d'une équipe performante, on peut parler de presque tout. Surtout des sujets de désaccord que l'on préfère taire. Si on laisse la situation s'envenimer, elle risque de dégénérer ou de perturber l'équilibre de l'équipe.

C'est pourquoi il est vraiment utile d'aborder et de résoudre les désaccords, de prendre le temps d'en discuter, de dédramatiser la situation et d'en faire la norme au sein de l'équipe. Elle constate que la capacité à soulever des sujets délicats est une caractéristique des équipes performantes.

TS : C'est clairement un élément important si l'organisation a déclaré : « Voilà ce que nous valorisons. Nous allons en faire la norme. Nous allons la soutenir. Nous mettrons à votre disposition des coachs pour vous aider à développer ces compétences. » Mais ce dont l'individu a besoin, c'est d'avoir – je ne parle pas de confiance, mais plutôt d'absence de peur – du genre : « OK. Je vais le faire. Je vais être courageux dans cette situation. »

DG : Oui. Je pense que c'est ce sentiment de sécurité et le fait que cela soit valorisé, autrement dit, que les gens l'apprécieront même si c'est inconfortable, que les membres de mon équipe savent que c'est utile pour l'équipe, et pour atteindre son objectif, de régler ce genre de problèmes. Oui. C'est une autre norme.

TS : OK. Et maintenant, juste pour le plaisir. J'aimerais que vous me racontiez l'histoire d'un leader doté d'une intelligence émotionnelle exceptionnelle. Vous pouvez même l'inventer. Il n'est même pas nécessaire que ce soit une personne réelle que vous ayez rencontrée, mais plutôt quelque chose comme : « J'ai observé cette personne. J'ai interviewé cette personne. Et je peux vous dire que c'est ce qui me permet de savoir qu'il s'agit d'un leader doté d'une grande intelligence émotionnelle. »

DG : Je vais vous parler de Govan Brown. Govan Brown était chauffeur de bus à New York. Il conduisait un bus sur Madison Avenue. Un jour, je suis monté dans son bus. C'était une journée d'août très chaude et humide. J'étais un peu irritable, comme beaucoup de gens à New York par une journée pareille. Et quand je suis monté dans son bus, Govan m'a regardé et m'a demandé, comme s'il se souciait vraiment de moi : « Comment s'est passée votre journée ? »

J'étais stupéfaite, car à New York, on n'a généralement pas ce genre de rencontre directe avec un inconnu. Assise dans le bus, je me suis rendu compte qu'il engageait la conversation avec tous les passagers. À chaque fois qu'une personne descendait, il répétait avec beaucoup de chaleur : « J'espère que votre journée sera merveilleuse. »

J'ignorais qu'il s'appelait Govan Brown. Je l'ai découvert des années plus tard dans sa nécrologie du New York Times. On y expliquait qu'il était le seul chauffeur de bus de New York à avoir reçu une fête pour son départ à la retraite, tant il avait d'admirateurs. Les gens faisaient la queue pour monter dans son bus. Govan était pasteur d'une église afro-américaine à Long Island.

Il considérait chaque passager de son bus comme faisant partie de son troupeau. Il prenait soin d'eux. J'ai le sentiment que Govan Brown, dont j'ai appris le nom des années plus tard, faisait preuve d'une grande intelligence émotionnelle envers tous les passagers en créant un lien avec eux, en les aidant à atteindre un état encore meilleur qu'à leur montée dans le bus.

TS : C'est une belle histoire. Elle est tellement inspirante pour tout le monde, quelle que soit leur situation, leur travail, leur carrière, etc.

DG : Exactement. Ce qui compte, ce n'est pas ce que vous faites, mais la manière dont vous le faites. C'est ce qui détermine si vous créez un véritable lien, si vous aidez réellement les gens, si vous faites preuve d'intelligence émotionnelle.

TS : Si vous me le permettez, Dan, j'aimerais vous poser une question personnelle. Parlons un peu de votre vie privée. Je sais que votre cheminement spirituel, votre pratique de la méditation, est très important pour vous. Je suis curieux de savoir comment ce cheminement personnel et votre travail de journaliste scientifique, notamment vos écrits sur l'intelligence émotionnelle, s'articulent.

Travaillez-vous incognito, en sensibilisant les gens à l'intelligence émotionnelle grâce aux enseignements fondamentaux du Bouddha, du Dharma et du bouddhisme, tels qu'ils sont imprégnés dans votre travail ? Ou comment le voyez-vous ?

DG : Je pense que c'est un processus naturel. Je ne crois pas que ce soit inconscient ou intentionnel. Je pense que ma vision du monde est probablement profondément influencée par mes pratiques spirituelles. Mais lorsque j'ai développé le modèle d'intelligence émotionnelle, pour autant que j'en aie conscience, je me suis appuyé sur la recherche scientifique et j'ai constaté qu'elle s'inscrivait dans les catégories suivantes : conscience de soi, maîtrise de soi, empathie et compétences sociales.

Avec le recul, je réalise que cela correspond parfaitement à la conscience de soi, par exemple, que toute discipline spirituelle encourage. « Connais-toi toi-même », comme disait le Grec. L'autodiscipline, ou la maîtrise de soi, fait également partie intégrante de tout chemin spirituel. L'empathie, la bienveillance envers autrui, qu'on l'appelle charité ou compassion, est présente – universellement – ​​sur les chemins spirituels. Agir avec tact et bienveillance envers les autres en fait aussi partie.

Je dirais qu'il existe indéniablement un lien ; quant à savoir s'il est causal, je l'ignore. Je pense qu'il pourrait provenir du fait que les voies spirituelles étaient, dans une certaine mesure, des moyens pour certaines cultures de gérer notre système nerveux central parfois déréglé. Il existe des moyens de se prendre en main. La psychologie et les neurosciences en sont la plus récente manifestation. Mais cela remonte à la nuit des temps et prend souvent la forme des pratiques spirituelles que nous connaissons aujourd'hui.

TS : Ce qui m'a particulièrement intéressé dans cette conversation, c'est l'importance que vous accordez à vos travaux, en vous appuyant largement sur les découvertes scientifiques. Par exemple, lorsque je vous ai interrogé sur l'origine de votre modèle d'empathie, vous avez répondu qu'il était issu de la science. Bien sûr, ces trente dernières années, nous avons fait d'énormes progrès depuis l'introduction de l'IRMf.

Nous avons appris des choses que nous ignorions il y a 100 ans. Je suis curieux de savoir s'il y a quelque chose que nous n'avons pas encore abordé dans cette conversation, qui soit important d'un point de vue scientifique, qui nous ait révélé un aspect crucial de notre rapport aux émotions, car voyez-vous, nous l'avons constaté, c'est là, dans les données scientifiques.

DG : Un point que nous n’avons pas abordé – et je vous remercie de cette opportunité – concerne le travail de Richie Davidson avec des yogis confirmés. En effet, les voies de méditation visent, en principe, une transformation de l’être, c’est-à-dire les modifications de l’être dont nous parlions précédemment. Richie a fait venir des yogis du Népal et d’Inde, un par un, certains venant d’un centre de retraite en France, et a examiné leur cerveau. Il a constaté qu’ils présentaient, en réalité, des différences fonctionnelles avec la plupart des cerveaux.

L'une de leurs principales différences résidait dans leur vie émotionnelle. Nous en avons parlé précédemment. Nous avons évoqué l'importance de garder son calme malgré des émotions très fortes et envahissantes. Il comparait notamment les yogis aux gens ordinaires à l'aide d'un instrument diabolique, qui mesure le seuil de douleur extrême. Il s'agit de la douleur maximale que l'on peut supporter sans se faire d'ampoule.

Il utilisait cette méthode avec les yogis, et il l'utilisait aussi avec des gens ordinaires, des gens comme vous et moi. Quelqu'un dans le laboratoire appliquait le produit sur la peau d'une personne et lui faisait ressentir une douleur très intense. Ensuite, on lui disait : « Dans 10 secondes » – non, dans 30 secondes ou quelque chose comme ça – « vous allez ressentir ça pendant dix secondes. »

Il a découvert que les centres émotionnels qui enregistrent la douleur, lorsque nous ressentons une douleur, impliquent deux types de circuits cérébraux : la perception brute de la sensation douloureuse, et la réaction émotionnelle à cette perception. C’est cette dernière qui nous perturbe profondément. On se dit : « Oh mon Dieu, je ne peux pas supporter ça ! » On est pris de peur.

Quand on annonce à quelqu'un : « Dans x secondes, vous allez ressentir cela pendant dix secondes », les centres émotionnels de la douleur s'activent comme s'il ressentait réellement la douleur. Cette activation persiste ensuite pendant au moins 30 secondes après la fin de la douleur. C'est ce que l'IRMf a révélé. Mais chez les yogis, ces centres ne se sont jamais activés. Ils sont restés indifférents, sans aucune réaction physiologique ni émotionnelle à l'annonce de cette douleur imminente de dix secondes.

Pendant ces dix secondes, ils ont eu une réaction physiologique, mais pas de réaction émotionnelle. Ensuite, ils sont retombés dans leur immobilité, immédiatement après, dès que cela a cessé. Cela signifie qu'ils font preuve d'une sérénité inébranlable face aux émotions perturbatrices. Et c'est une caractéristique très différente de la façon dont vous et moi, et la plupart des gens que nous connaissons, réagissons aux aléas de la vie.

TS : Avez-vous déjà pensé : « J’ai envie de monter dans cette machine, de me faire poser des électrodes sur le front et de voir comment je réagis » ? Avez-vous déjà eu cette pensée, Dan, et l’avez-vous fait ?

DG : Franchement, je pense que ce serait une perte de temps totale, donc non. [ Rires ] Je ne l'ai jamais fait. Je n'en suis même pas proche.

TS : Très bien. Je sais que vous travaillez sur un nouveau podcast. Vous avez lancé un nouveau podcast intitulé First Person Plural . Parlez-en un peu à nos auditeurs.

DG : C'est un projet qui me ravit, car si j'ai une idée et que j'écris un livre dessus, comme *L'Intelligence émotionnelle* , il me faut environ un an et demi pour l'écrire, puis peut-être encore un an ou plus avant sa publication. Partager une idée prend du temps. Mais dans un podcast, je peux explorer en profondeur avec quelqu'un tout ce qui m'intéresse et le diffuser immédiatement, comme tu le fais, Tami, avec ton podcast.

Le projet s'appelle « First Person Plural » . Je le mène avec mon fils, Hanuman, qui dirige la société Key Step (keystepmedia.com). Cela me permet d'explorer différents aspects de l'intelligence émotionnelle, et bien plus encore. J'ai des sujets à venir : le bien-être, sa science et les aspects pratiques pour être en bonne santé.

Qu'est-ce que ça implique ? Quelle est la formule ? J'ai enregistré un podcast passionnant avec Laurie Santos, qui enseignait le cours sur le bonheur à Yale. C'était le cours le plus populaire de tous les temps. Que faut-il vraiment pour être heureux ? Notamment pour apprendre aux enfants à développer leur intelligence émotionnelle. Dans les programmes scolaires, on appelle ça l'apprentissage socio-émotionnel (ASE). J'explore donc de nombreux aspects liés à l'intelligence émotionnelle qui m'intriguent. Je prends beaucoup de plaisir à le faire. Merci d'en avoir parlé, Tami.

TS : C'est parfait. Oui, d'un podcast à l'autre, nous y voilà. Une dernière question : lors de notre conversation, pendant votre participation à la séance de questions-réponses en direct de notre programme Inner MBA , vous avez mentionné que vous meniez de nouveaux travaux et rédigiez de nouveaux articles sur l'application de l'intelligence émotionnelle au niveau organisationnel, et sur ce que les organisations doivent faire pour incarner cette intelligence émotionnelle.

Je trouve ce sujet passionnant. Pour conclure, j'aimerais beaucoup que vous nous en disiez un peu plus sur ce que vous avez abordé à ce sujet.

DG : Je suis justement en train de rédiger un article pour la Harvard Business Review sur ce sujet précis. Il s'agit de décrire à quoi ressemble une organisation émotionnellement intelligente et ce qu'elle requiert. En résumé, il s'avère qu'elle a besoin de leaders qui incarnent cette intelligence émotionnelle, qui la valorisent et qui montrent qu'elle compte pour eux et pour l'ensemble de l'organisation. L'objectif est que ce modèle se diffuse à tous les niveaux, car il devient ainsi une valeur, voire une norme, au sein de l'organisation.

Ensuite, il vous faut un service des ressources humaines qui applique ces principes lors du recrutement, de l'intégration, de la gestion des performances et des promotions. Ces compétences comportementales doivent être considérées comme aussi importantes que les compétences techniques, les promotions, la formation et le développement, car elles s'acquièrent et peuvent s'acquérir. Il est donc essentiel d'offrir à chacun, à tous les niveaux, des opportunités de perfectionner ses compétences.

Si vous mettez tout cela ensemble, vous découvrez que c'est la structure squelettique et le système nerveux d'une organisation émotionnellement intelligente.

TS : Puissions-nous créer de telles organisations et des personnes dotées d'une grande intelligence émotionnelle qui y travaillent et les dirigent. Dan, excellent. Merci beaucoup d'être avec nous sur Insights at the Edge . C'est un plaisir de vous voir et de renforcer notre amitié. Merci. Merci infiniment.

DG : Tami, c'est toujours un plaisir d'être avec toi. Merci encore.

TS : J'ai discuté avec Dan Goleman. Nous célébrons le 25e anniversaire de la publication de *L'Intelligence émotionnelle* , un livre vendu à plus de 5 millions d'exemplaires dans le monde. Dan Goleman est également l'un des formateurs vedettes du programme Inner MBA de Sounds True, d'une durée de neuf mois. Ce programme a été créé en partenariat avec LinkedIn, Wisdom 2.0 et MindfulNYU, une division de l'Université de New York qui certifie les participants à l'issue de la formation. Pour en savoir plus, rendez-vous sur innermbaprogram.com. Merci à tous.

Merci d'avoir écouté Insights at the Edge . Vous pouvez lire la transcription complète de l'interview d'aujourd'hui sur soundstrue.com/podcast. Si cela vous intéresse, abonnez-vous dans votre application de podcasts. Et si le cœur vous en dit, n'hésitez pas à laisser un avis sur Insights at the Edge sur iTunes. Vos retours sont précieux, j'apprécie d'échanger avec vous et de découvrir comment nous pouvons continuer à faire évoluer et à améliorer notre programme. Ensemble, je suis convaincu que nous pouvons bâtir un monde plus bienveillant et plus sage. Soundstrue.com : éveiller le monde.