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Tami Simon : Bem-vindos Ao Insights at the Edge, Produzido Pe

DG : Claro, claro.

TS : Em termos de autoconhecimento, parte disso é que podemos desenvolver a competência de sermos autoconfiantes. Eu queria entender mais sobre autoconfiança porque, como parte do Inner MBA , o programa do qual você é um dos palestrantes, tenho realizado sessões mensais de mentoria com alguns dos membros do Inner MBA , fazendo todos os tipos de perguntas.

Uma das perguntas que mais ouvi logo no início foi: “Quero desenvolver minha autoconfiança, Tami. [...] Você parece confiante, como consegue? Como eu consigo? Preciso me expressar mais nas reuniões. Como faço isso?” E eu gostaria de saber como você responderia a pessoas que estão tentando desenvolver mais autoconfiança.

DG : Bem, eu acho que a autoconfiança que eu gostaria que eles desenvolvessem é uma autoconfiança realista. Existe um tipo de autoconfiança falsa, como se toda criança fosse a criança mais maravilhosa do mundo. O movimento da autoestima exagerou um pouco nesse sentido. As crianças sabem disso, aliás.

Se eu estiver tímido e você disser: "Você é o melhor artista", a criança sabe que isso não é verdade. Eu fico com medo quando subo ao palco. Então, você quer que as pessoas façam uma autoavaliação realista. É aí que entra a autoconsciência. Onde estou? Quais são meus pontos fortes? No que eu poderia melhorar? No que eu não posso melhorar? Por exemplo, a autoconfiança é um ponto forte específico da autoconfiança realista.

É muito comum que as pessoas aprimorem seus pontos fortes. Por exemplo, se você tem ansiedade social, ela pode ser superada. Ansiedade social significa que você não se manifesta em um grupo porque pensa que as pessoas não vão querer ouvir o que você tem a dizer. Bem, você pode se expressar de forma construtiva nesse tipo de situação. Em outras palavras, existem passos específicos que as pessoas podem seguir para melhorar. Mas acredito que a autoconfiança deve fluir naturalmente dos seus pontos fortes.

Em vez de ostentar uma aura de "sou bom em tudo", porque ninguém é bom em tudo, reconheça seus pontos fortes e suas limitações.

TS : Sim. Faz muito sentido. Você acredita que todas as competências podem ser aprendidas até certo ponto? Como qualquer pessoa, independentemente de onde entre ou quando faça sua avaliação, você pode aprender essas coisas se quiser?

DG : Bem, vamos falar sobre essa frase, "se você quiser". Porque, do meu ponto de vista, o primeiro passo que você precisa se perguntar, ou perguntar a alguém, é: você realmente se importa? Porque tudo isso é algo que se aprende ou pode ser aprendido? A questão é: você vai se esforçar? Vai persistir? Vai praticar a nova maneira de fazer as coisas em todas as oportunidades que surgirem? É assim que você melhora.

Se a resposta for não, realmente não me importo. Então, pode parar por aí. Portanto, sim, teoricamente, tudo isso pode ser aprendido. Mas se alguém quer fazer isso, se está disposto a fazer isso e se vai tentar, é algo bastante individual.

TS : Certo, o que me leva a uma pergunta que eu queria fazer—

DG : Claro.

TS : —Nesta categoria de autogestão, porque uma das competências que você mencionou tem a ver com essa motivação para o sucesso. Ou poderíamos chamar de perseverança, ou, como alguns dizem, garra. Acho que você fez um trabalho incrível, Dan, ao mostrar, há 25 anos, que o QI não é necessariamente o fator mais importante para se ter sucesso.

A inteligência emocional (IE) pode até ser mais importante. É mais importante do que o QI, não é? Isso é verdade, em primeiro lugar?

DG : Não. Eu não concordaria com isso. Eu diria que—

TS : O que você diria?

DG : Eu diria que o QI importa muito em certos domínios. Tornar-se bom em software e escrita exige muito QI e capacidade cognitiva. Ter um bom desempenho escolar está altamente correlacionado com o QI. Eu diria que na vida, quando você entra no mercado de trabalho, por exemplo, se você é engenheiro, você trabalha com uma equipe de engenheiros; todos eles têm a mesma formação que você; eles são tão inteligentes quanto você. O QI perde a importância como um diferencial entre os craques e a média.

É aí que a inteligência emocional se destaca. Quando você entra no mercado de trabalho, depois de obter um MBA, depois de ter seu diploma, e consegue um emprego compatível com ele, você passa a competir com um grupo de pessoas que têm as mesmas habilidades que você em termos de QI. Se elas têm a mesma motivação que você, a mesma autodisciplina, as mesmas habilidades de autogestão, a mesma empatia, as mesmas habilidades sociais, é aí que o jogo realmente faz a diferença. É aí que vemos os talentos surgirem. Acho que é nesse sentido que a inteligência emocional é mais importante do que o QI.

TS : Isso esclarece tudo. É ótimo. Você é muito bom em fazer essas distinções e ser muito preciso ao destacar as nuances. Eu realmente agradeço. Sinto que você está aumentando meu QI enquanto conversamos. Então, obrigado por isso. Mas o que eu queria dizer é sobre essa qualidade de determinação. Algumas pessoas falam sobre isso, como se... elas usam a palavra "garra" ou "perseverança".

Já ouvi pessoas dizerem: "Olha, em termos de pessoas realmente bem-sucedidas nos negócios, QI, com certeza." Mas esse aspecto da inteligência emocional, essa competência específica, que é a capacidade de se levantar quando se cai. A força de vontade inabalável. Existem muitas palavras para descrevê-la, mas essa é a qualidade singular e mais importante. Gostaria de saber sua opinião sobre isso. Você acha que isso também é apenas uma supervalorização da perseverança por parte da psicologia popular?

DG : Tami, acho que isso é verdade até certo ponto. Eu conheci um cara na faculdade que tirou nota máxima no SAT e fez quatro ou cinco matérias avançadas. Ele era muito inteligente, com um QI altíssimo, mas totalmente desmotivado, não ia às aulas, nunca terminava os trabalhos; levou oito anos para se formar na faculdade. Então, dá para dizer que esse cara tinha um QI muito alto e uma motivação muito baixa.

Ele não tinha foco em objetivos. Pessoas com foco em objetivos tendem a superar outras com o mesmo QI porque se esforçam mais. Isso é verdade na escola e, acredito, na vida em geral. Quando você está trabalhando para alcançar seus objetivos individuais, essa habilidade — a perseverança, como você disse que às vezes é chamada — a capacidade de persistir mesmo diante de contratempos e obstáculos é inestimável.

No entanto, quando você se torna um líder, existe uma certa patologia associada a isso. A patologia é que você pressiona as pessoas, por exemplo, para atingirem metas trimestrais, sem se importar com a forma como as pressiona, com o custo humano, com o impacto no moral delas, com o fato de estarem estressadas. Elas ficam emocionalmente exaustas. Elas te odeiam. E você não se importa. Você só quer que elas alcancem a meta.

Após a grande recessão de 2008/2009, essa liderança foi amplamente recompensada. Pessoas com essas qualidades foram promovidas em grande número. Mais tarde, as empresas perceberam: "Meu Deus, estão nos esvaziando porque nossos melhores funcionários estão saindo, porque estão sendo pressionados demais."

Acho que é preciso equilibrar, por exemplo, a orientação para objetivos com a empatia. Se você não tem empatia, se não se conecta com a preocupação — e aqui preciso dizer que existem três tipos de empatia: empatia cognitiva, onde você sabe como as pessoas pensam, consegue se comunicar bem; empatia emocional, você sabe como elas se sentem; essas são ótimas, mas você pode usá-las para manipular as pessoas; o terceiro tipo de empatia é se importar com elas, se preocupar, e esse é o tipo de empatia que um líder com alta motivação para alcançar objetivos precisa para equilibrar tudo.

TS : Como você chegou a essas três categorias de empatia? Nunca ouvi falar disso antes.

DG : Baseei-me em pesquisas. Jean Decety, da Universidade de Chicago, demonstrou que cada um desses três tipos de empatia se baseia em circuitos neurais diferentes. O que tecnicamente chamamos de preocupação empática, o cuidado com as pessoas, se baseia nos mesmos circuitos que compartilhamos com os mamíferos. É o circuito do cuidado.

É o amor de um pai por um filho. É esse tipo de preocupação. É exatamente o que você quer em seu parceiro. É o que você quer em sua mãe e seu pai. É o que você quer em seus amigos. É o que você quer em seu chefe, esse tipo de empatia.

TS : Certo. Então, o último domínio que você tem no seu mapa é gestão de relacionamentos. E há muita coisa incluída nessa categoria de gestão de relacionamentos, como gestão de conflitos, trabalho em equipe e colaboração. Eu queria conversar um pouco sobre isso com você porque, novamente, isso vem do meu trabalho com a turma inaugural do Inner MBA , mas também da minha própria experiência com nossa equipe de liderança de 13 pessoas na Sounds True.

Parece que essa capacidade das pessoas de gerenciar conflitos e ter o que eu chamaria de conversas corajosas, conversas difíceis, de serem diretas sobre as dificuldades que enfrentam, de forma habilidosa, é realmente difícil e crucial. Tenho curiosidade em saber, quais são os elementos fundamentais que dão às pessoas a capacidade de dizer: "Preciso conversar com você sobre algo" e lidar com isso de forma realmente habilidosa?

DG : Agora, vou abordar o trabalho sobre equipes e inteligência emocional. Minha colega, Vanessa Druskat, da Universidade de New Hampshire, demonstrou de forma muito convincente que equipes de alto desempenho, independentemente da métrica utilizada, possuem uma inteligência emocional coletiva, que é determinada pelas normas que elas estabelecem para interagir. Uma das principais — o Google descobriu isso, por exemplo, analisando suas equipes de melhor desempenho — é a sensação de segurança psicológica.

"Não tem problema falar sobre isso aqui." Em muitos grupos, não é aceitável mencionar algo que ninguém quer abordar. Mas se você tem uma equipe de alto desempenho, praticamente qualquer coisa será discutida. Principalmente algo sobre o qual as pessoas discordam, mas não estão falando abertamente. Se você deixar o assunto se acumular, ele pode explodir ou causar algum tipo de desequilíbrio.

Por isso, é realmente útil abordar e resolver quaisquer divergências, reservar tempo para isso, aceitar que isso seja normal e tornar essa prática a norma da equipe. Ela acredita que uma das características de equipes de alto desempenho é a capacidade de abordar tópicos delicados.

TS : Isso é claramente uma parte importante se a organização tiver dito: “É isso que valorizamos. Vamos estabelecer isso como norma. Vamos apoiar isso. Vamos fornecer treinadores para ajudá-los a desenvolver essas habilidades.” Mas o que é necessário no indivíduo é ter — não quero dizer, se você preferir chamar de confiança, a ausência de medo — tipo, “OK. Eu vou fazer isso. Vou ser corajoso nessa situação.”

DG : Sim. Acho que é essa sensação de segurança e de que isso é valorizado, ou seja, as pessoas vão apreciar mesmo que seja desconfortável, que as pessoas com quem estou nesta equipe saibam que é útil para a equipe, e para a equipe alcançar seu objetivo, resolver coisas assim. Sim. Essa é outra norma.

TS : Certo. E agora, só por diversão. Gostaria que você me contasse a história de um líder com altíssima inteligência emocional. Você pode até inventar. Não precisa ser uma pessoa real que você conheceu, mas algo como: "Ah, eu observei essa pessoa. Eu entrevistei essa pessoa. E posso afirmar que sei que ela é uma líder com muita inteligência emocional."

DG : Vou contar a vocês sobre Govan Brown. Govan Brown era motorista de ônibus na cidade de Nova York. Ele dirigia um ônibus pela Madison Avenue. Certa vez, entrei no ônibus dele. Era um dia muito quente de agosto, muito úmido. Eu estava me sentindo um pouco irritado, como muitas pessoas na cidade de Nova York em um dia como aquele. E quando entrei no ônibus, Govan olhou para mim e perguntou, como se realmente se importasse: "Como foi o seu dia?"

Fiquei chocada, porque as pessoas na cidade de Nova York geralmente não têm um encontro humano direto como aquele com alguém que nunca viram antes. Enquanto eu estava sentada no ônibus, percebi que ele estava conversando com todos os passageiros. As pessoas desciam do ônibus e ele dizia novamente, muito cordialmente: "Espero que seu dia seja maravilhoso para você."

Eu não sabia que o nome dele era Govan Brown. Descobri isso anos depois, em seu obituário no New York Times, porque diziam que ele era o único motorista de ônibus na cidade de Nova York e que, quando se aposentou, fizeram uma festa para ele, porque ele tinha muitos fãs. As pessoas esperavam para entrar no ônibus do Govan Brown. Govan era pastor de uma igreja negra em Long Island.

Ele via todos no ônibus como parte do seu rebanho. Ele cuidava do seu rebanho. Sinto que Govan Brown, cujo nome só descobri anos depois, demonstrava grande inteligência emocional com todos no ônibus, conectando-se com eles e ajudando as pessoas a se sentirem ainda melhor do que quando entraram no ônibus.

TS : Que história linda. É uma inspiração para todos, independentemente da posição que ocupem na vida, seja qual for o seu trabalho, carreira, o que for.

DG : Exatamente. Não importa o que você faça, mas sim como você faz. Isso determina se você realmente se conecta com as pessoas, se você realmente as ajuda, se você tem inteligência emocional.

TS : Dan, se não se importar, gostaria de lhe fazer uma pergunta pessoal. Vamos falar um pouco sobre algo pessoal. Sei que sua jornada espiritual, seu caminho como praticante de meditação, é muito importante para você. Gostaria de saber como sua jornada espiritual pessoal e o trabalho que você realiza como escritor científico, especialmente sobre inteligência emocional, se conectam para você?

Você está realizando esse trabalho incógnito, educando as pessoas sobre inteligência emocional ao realmente trazer o Buda, o Dharma, os ensinamentos centrais do Budismo, codificados nesse trabalho? Ou como você vê isso?

DG : Acho que é osmótico. Não acho que seja algo que aconteça sem que eu perceba ou intencionalmente. Acredito que a forma como vejo o mundo e minha visão de mundo provavelmente são profundamente influenciadas pelas minhas práticas espirituais. Mas quando desenvolvi o modelo de inteligência emocional, até onde eu tinha consciência, estava analisando as pesquisas científicas e percebendo que elas se enquadravam nessas categorias de autoconhecimento, autogestão, empatia e habilidades sociais.

Então, olhando para trás, percebi que isso se encaixa muito bem, por exemplo, com a autoconsciência, que toda disciplina espiritual incentiva. "Conhece-te a ti mesmo", como dizia o grego. Autodisciplina ou autogestão também fazem parte de todo caminho espiritual. Empatia, preocupação com os outros, seja caridade ou compaixão, está presente — universalmente — nos caminhos espirituais. Agir de forma positiva e habilidosa com os outros também faz parte disso.

Eu diria que definitivamente existe uma relação; se é causal, eu não sei. Acho que pode surgir do fato de que os caminhos espirituais, em certa medida, eram maneiras que as culturas encontraram para lidar com nosso sistema nervoso central indisciplinado. Existem maneiras de nos ajudarmos. A psicologia e a neurociência são as versões mais recentes disso. Mas isso remonta a tempos muito antigos na história da humanidade e, muitas vezes, assume a forma das práticas espirituais que temos hoje.

TS : Bem, uma das coisas que me interessou muito nesta conversa foi como você baseou grande parte do seu trabalho no que a ciência apresentou, como quando lhe perguntei sobre a origem do seu modelo de empatia. Você disse que ele surgiu da ciência. Claro, nas últimas três décadas, aprendemos muito desde a introdução da ressonância magnética funcional (fMRI).

Aprendemos coisas que não sabíamos há 100 anos. Tenho curiosidade em saber se há algo que ainda não abordamos nesta conversa, algo importante que surgiu da própria ciência, algo realmente crucial sobre como lidamos com as emoções, porque, veja bem, nós vimos, está aqui mesmo na ciência.

DG : Uma coisa que não abordamos — e agradeço a oportunidade — é o trabalho que Richie Davidson fez com yogis avançados, porque os caminhos da meditação têm, idealmente, uma transformação do ser — essas são as características alteradas de que falamos antes. E Richie trouxe yogis do Nepal e da Índia, um por um, alguns de um centro de retiro na França, e analisou seus cérebros. Ele descobriu que eles eram, de fato, funcionalmente diferentes da maioria dos cérebros.

Uma das principais diferenças entre eles era na vida emocional. Já falamos sobre isso antes. Abordamos a questão de ter serenidade apesar de emoções muito fortes e intrusivas. Uma das coisas que ele fez foi comparar os iogues às pessoas comuns com um instrumento diabólico que mede o limiar de dor extrema. A dor mais intensa que você consegue suportar sem causar bolhas.

Ele usava isso com os iogues e também com pessoas comuns, gente normal como você e eu. Alguém no laboratório aplicava a substância na pele da pessoa e dava a ela uma amostra da dor, que era muito intensa. Depois, diziam: "Em 10 segundos" — não, em 30 segundos ou algo assim — "você vai sentir isso por dez segundos."

O que ele descobriu foi que os centros emocionais que registram a dor, quando a sentimos, envolvem dois tipos de circuitos cerebrais: há a percepção bruta da sensação de dor e, em seguida, há a nossa reação emocional a essa percepção. É a reação emocional que realmente nos perturba. É como se pensássemos: "Meu Deus, eu não aguento isso". Sentimos medo e tudo mais.

Quando as pessoas normalmente ouvem: "Daqui a x segundos, você vai sentir isso por dez segundos", os centros emocionais responsáveis ​​pela sensação de dor se ativam como se elas estivessem sentindo a dor. Essa sensação persiste mesmo depois que a dor passa, por mais 30 segundos ou mais. Foi isso que a ressonância magnética funcional (fMRI) mostrou. Mas, no caso dos praticantes de ioga, esses centros nunca se ativaram. Eles permaneceram apáticos, sem nenhuma resposta fisiológica ou emocional ao ouvirem que sentiriam aquela dor por dez segundos.

Durante os dez segundos, eles tiveram uma resposta fisiológica, mas não uma resposta emocional. Depois, voltaram ao normal imediatamente, assim que a reação cessou. Isso demonstra que eles possuem uma serenidade inabalável diante de emoções perturbadoras. E essa é uma característica muito diferente da maneira como você, eu e a maioria das pessoas que conhecemos reagimos à vida.

TS : Você já pensou: "Quero entrar naquela máquina, colocar os eletrodos na minha testa e ver como me saio"? Já teve esse pensamento, Dan? E já fez isso?

DG : Sinceramente, acho que seria uma completa perda de tempo, então não. [ Risos ] Nunca fiz isso. Não acho que eu chegue nem perto disso.

TS : Certo. Eu sei que você está trabalhando em um novo podcast. Você lançou um novo podcast chamado First Person Plural . Conte um pouco sobre ele para os nossos ouvintes.

DG : Este é um projeto que me entusiasma muito, porque se eu tenho uma ideia e escrevo um livro sobre ela, como Inteligência Emocional , levo cerca de um ano e meio para escrever o livro e depois talvez mais um ano ou mais até que seja publicado. Leva muito tempo para compartilhar essa ideia. Mas em um podcast, qualquer coisa que me interesse, posso explorar com alguém em profundidade e compartilhar imediatamente, como você está fazendo, Tami, com o seu podcast.

O nome é First Person Plural . Estou desenvolvendo o projeto com meu filho, Hanuman, que tem a empresa Key Step — uma palavra só — keystepmedia.com. Ele me permite explorar aspectos da inteligência emocional e muito mais. Em breve, publicarei alguns vídeos sobre bem-estar, a ciência do bem-estar e os aspectos práticos de se sentir bem.

O que é preciso? Qual é a fórmula? Gravei um podcast maravilhoso com uma mulher chamada Laurie Santos, que ministrou um curso sobre felicidade em Yale. Foi o curso mais popular de todos os tempos. O que realmente torna a felicidade possível? Um curso sobre como ensinar crianças a serem emocionalmente inteligentes. Nos programas escolares, isso é chamado de ASE (Aprendizagem Socioemocional). Então, estou explorando muitos aspectos diferentes relacionados à inteligência emocional que me intrigaram. Estou me divertindo muito com isso. Obrigada por mencionar o assunto, Tami.

TS : Que bom. Sim, de podcast para podcast, aqui estamos. Agora, uma última pergunta: quando conversamos, quando você participou da sessão de perguntas e respostas ao vivo como parte do nosso programa Inner MBA , você mencionou que está desenvolvendo um novo trabalho e escrevendo novos artigos sobre a aplicação da inteligência emocional no nível organizacional, sobre o que é necessário para que as próprias organizações incorporem a inteligência emocional.

Acho esse um tema muito interessante. Gostaria muito que, ao chegarmos a uma conclusão, você pudesse compartilhar um pouco sobre o que está pesquisando nesse assunto.

DG : Na verdade, estou escrevendo um artigo para a Harvard Business Review exatamente sobre isso. Como é uma organização emocionalmente inteligente e o que é necessário para alcançá-la. Resumindo, descobri que são necessários líderes que a exemplifiquem, que a valorizem, que demonstrem que ela é importante para eles e para a organização. O objetivo é que esse modelo se dissemine por toda a empresa, pois ele se torna um valor ou uma norma da organização.

Então, você precisa de um departamento de recursos humanos que aplique isso em suas contratações, na integração de novos funcionários, na gestão de desempenho e nas promoções. É importante que essas chamadas habilidades interpessoais sejam tão importantes quanto as habilidades técnicas, as promoções e o treinamento e desenvolvimento, porque são habilidades que podem ser aprendidas. Portanto, é fundamental que as pessoas tenham oportunidades, em todos os níveis, para aprimorar suas habilidades.

Ao juntar tudo isso, você descobre que essa é a estrutura básica e o sistema nervoso de uma organização emocionalmente inteligente.

TS : Que possamos criar organizações assim, com seres humanos emocionalmente inteligentes operando e liderando nelas. Dan, muito bem. Muito obrigado por estar aqui conosco, no Insights at the Edge . É ótimo te ver, ótimo fortalecer nossa amizade. Obrigado. Muito obrigado.

DG : Tami, é sempre um prazer estar com você. Obrigada novamente.

TS : Estive conversando com Dan Goleman. Estamos comemorando a edição de 25º aniversário da publicação de Inteligência Emocional , um livro com mais de 5 milhões de exemplares impressos no mundo todo. Dan Goleman também é um dos professores do programa Inner MBA, da Sounds True, com duração de nove meses. É um programa que criamos em parceria com o LinkedIn, a Wisdom 2.0 e uma divisão da NYU chamada MindfulNYU, que certifica os participantes ao concluírem o programa. Saiba mais em innermbaprogram.com. Obrigada a todos.

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