كيف تبدو المرونة التنظيمية؟

تستثمر أماكن العمل موارد كبيرة في التركيز على تعزيز قدرة الموظفين على الصمود. وتسعى إلى توظيف الكفاءات التي تتمتع بهذه القدرة من خلال أسئلة مقابلة مصممة بمهارة. كما تدفع رواتب للمدربين لتعليم الموظفين كيفية التعافي من الضغوط والأزمات. بل إن المديرين التنفيذيين يستخدمون هذا المصطلح كشعار حماسي خلال اجتماعاتهم العامة، لتشجيع الموظفين على تجاوز الأوقات الصعبة.

لكن الحقيقة هي أن هناك جانبين لمكان عمل مرن حقاً. مرونة الموظفين، نعم. لكن مرونة المؤسسة أهم بكثير.

عندما نتحدث عن مرونة الموظفين، ينصب التركيز على الفرد - موارده الشخصية ومعارفه ومهاراته التي تمكنه من التكيف والتعافي من التحديات. في المقابل، تعمل مرونة المؤسسة على المستوى الكلي، وتعكس القوة الجماعية لتخطيط المؤسسة وأنظمتها وعملياتها.

يرتبط هذان العنصران ارتباطًا وثيقًا: فالمنظمات المرنة تُعزز مرونة موظفيها، وبدورهم، يُعزز الموظفون المرنون مرونة المنظمة. ومع ذلك، غالبًا ما يُتوقع من الموظفين تحمل العبء الكامل للمرونة في أماكن العمل التي تفتقر فيها المنظمة إلى المرونة. في الواقع، تشير دراسة أجرتها شركة أكسنتشر على 1600 شركة في 18 قطاعًا إلى أن 15% فقط من الشركات تتمتع بمرونة عالية، مما يعني أن المرونة التنظيمية بالنسبة للعديد من الشركات هي طموح أكثر منها ممارسة عملية.

سأركز في هذه المقالة على المرونة التنظيمية: ماهيتها وكيفية تعزيزها. أُقدّر تعريفًا للمرونة ورد في تقرير صادر عن مختبر أرغون الوطني عام ٢٠١٢: "قدرة الكيان... على توقع الاضطرابات ومقاومتها واستيعابها والاستجابة لها والتكيف معها والتعافي منها". ويمكن اعتبار الاضطراب عامل ضغط أو تحديًا. ومن عوامل الضغط التنظيمية الشائعة: التغيرات في القطاع، وفقدان الإيرادات أو المتبرعين، ومخاطر السمعة، وفقدان الكفاءات، وغير ذلك الكثير.

ما يعجبني في هذا التعريف هو أنه يُقرّ بجميع جوانب المرونة: الاستباقية، والتحضيرية، والاستجابة، والتعافي. وكلها ضرورية لبناء مؤسسة مرنة حقاً.

المرونة الاستباقية

تتضمن المرونة الاستباقية بناء فرص منتظمة على مستوى القيادة لمناقشة المخاطر التنظيمية التي قد تؤثر على سير العمل المعتاد. ويمكن القيام بذلك من خلال متابعة نبض قطاعك، والنظر في الاتجاهات بين المنافسين، وفهم التقلبات في العوامل التي تسمح لعملك بالعمل، مثل السياسات الحكومية واللوائح والتحولات المجتمعية والأسواق.

لسوء الحظ، يُبقي التركيز المفرط على الربحية القادة منشغلين بتحليل البيانات والجداول والتقارير، بدلاً من التطلع استراتيجياً نحو المستقبل. وقد أظهر استطلاع رأي أجرته شركة برايس ووترهاوس كوبرز عام 2024 أن 11% فقط من كبار مسؤولي إدارة المخاطر وقادة المخاطر، الذين تتمثل وظائفهم في تقييم المخاطر التنظيمية، يقضون وقتاً أطول في التعامل مع المخاطر الاستباقية أو التنبؤية مقارنةً بالمخاطر التفاعلية.

ينبغي أن تُدمج أنشطة المرونة الاستباقية في طريقة عمل المؤسسات، وأن تُنفذ في بيئات أكثر رسمية، مثل اجتماعات القيادة، بشكل دوري. وخلال هذه الاجتماعات، يمكن للقادة طرح الأسئلة التالية:

• ما هي الاتجاهات الناشئة أو الاضطرابات التي قد تشكل تحدياً لمهمتنا أو إيراداتنا أو عملياتنا خلال الـ 12-36 شهراً القادمة؟
• إذا اختفى أكبر ممول أو عميل لدينا غداً، فماذا سنفعل في الأيام الـ 14 أو 30 أو 60 أو 90+ القادمة؟
• ما هي الافتراضات المتعلقة ببيئة عملنا التي نعتمد عليها والتي قد لا تكون صحيحة بعد الآن؟

تساعد الإجابات على هذه الأسئلة في وضع خطة عمل لتعزيز القدرة على الاستعداد. إن بناء القدرة على الاستعداد ليس مجرد محاولة للتشاؤم واليأس، بل هو ممارسة منهجية لإعداد مؤسستك لمواجهة حالة عدم اليقين بثقة ووضوح.

المرونة التحضيرية

توجد طرق عديدة يمكن للمؤسسات من خلالها تعزيز قدرتها على الاستعداد لمواجهة التحديات، وكلها مرتبطة بسياسات المؤسسة وأنظمتها وإجراءاتها وإدارتها، مما يُحسّن الأداء التشغيلي والاستعداد للطوارئ. تُقلل هذه القدرة من احتمالية وقوع التحديات أو تُخفف من وطأتها عند حدوثها. سأستخدم جانبين من جوانب القدرة على الاستعداد لمواجهة التحديات كمثال توضيحي: رفاهية الموظفين والمرونة المالية.

1. رفاهية الموظفين

غالباً ما تتجاهل المؤسسات رفاهية موظفيها أو تغفل عنها تماماً، وهو أمرٌ يرتبط إلى حد كبير بالظروف العامة للمؤسسة. في مؤسستي، "نعم، الرفاهية تُجدي نفعاً"، نُعرّف رفاهية الموظفين من خلال أربعة جوانب: الاحتياجات الأساسية، والأمان النفسي، والانتماء، والتقدير.

بشكل جماعي، ينطوي تعزيز رفاهية الموظفين على تنفيذ أطر تشغيلية وإدارية تدعم بشكل مقصود كيفية تجربة الموظفين لعملهم مما يؤثر على أدائهم النفسي في مكان العمل.

الحقيقة هي أنه عندما تدخل معظم المنظمات في أزمة، يشعر العديد من الموظفين بالإرهاق، وعدم التقدير، والخوف من التحدث بصراحة، والانفصال عن العمل وزملائهم - إنهم في حالة ضيق، مما يضعف قدرتهم على الصمود.

ألقيتُ ذات مرة كلمةً رئيسيةً أمام قسمٍ فرعيٍّ في وزارة الدفاع الأمريكية حول رفاهية الموظفين. رفع جنديٌّ من الحضور يده وقال: "لكن لا يمكننا فعل ذلك في الميدان وسط الحرب". فأجبته: "أنت مُحِقٌّ تمامًا! يجب تهيئة الظروف المناسبة قبل وقوع الأزمة".

يمكن للمنظمات المهتمة ببناء ثقافة عمل قوية متجذرة في رفاهية الموظفين أن تبدأ بتقييم ما يلي:

• هل يتم تزويد الموظفين بجميع الموارد التي يحتاجونها لأداء وظائفهم؟
• هل يتحدث الموظفون عندما يرون مشكلة، أو يكون لديهم سؤال، أو يحتاجون إلى دعم؟
• هل يتم تحفيز مديرينا على استخدام استراتيجيات تركز على الموظفين، وتكييف نهجهم مع كل موظف على حدة؟
• كيف نظهر للموظفين أننا نقدّرهم في مؤسستنا؟
• هل صُمم العمل بطريقة تجبر الموظفين على إدارة أعباء عمل عالية باستمرار؟

يُحقق الاهتمام برفاهية الموظفين فوائد جمة خلال فترات الاستقرار، من خلال زيادة إنتاجية الموظفين. كما أنه يُعدّ عاملاً أساسياً في تعزيز القدرة على الاستعداد للأزمات من نواحٍ عديدة.

أظهرت أبحاثنا مع العملاء أنه عندما يكون مستوى رفاهية الموظفين مرتفعًا، يزداد احتمال بقائهم في العمل، مما يقلل من احتمالية فقدان الكفاءات. كما أن الموظفين، عندما يكون مستوى رفاهيتهم مرتفعًا، يُبلغون عن مستويات أقل من التوتر خلال الأوقات الصعبة، مما يشير إلى قدرتهم على التحلي بمزيد من المرونة وتجنب علامات الضيق.

2. المرونة المالية

يشمل ذلك إدارة التدفقات النقدية والديون، وتنويع مصادر الإيرادات، والتنبؤات، وغيرها من العمليات التي قد تُغفل غالبًا عند العمل بهوامش ربح ضئيلة. ومن أبرز عواقب التقلبات المالية للمؤسسات فقدان الموظفين لوظائفهم. والهدف الأمثل هو تجنب هذه التقلبات تمامًا، ولكن تجدر الإشارة إلى أن تعزيز القدرة على الصمود قد يشمل أيضًا تقليل تأثيرها على الموظفين.

سأشارككم مثالاً على ذلك من عملي مع أحد العملاء. قبل عدة سنوات، تواصلت معي شركة متوسطة الحجم لمساعدتها في تصميم عملية "تقليص القوى العاملة" بأقل قدر من التأثير النفسي، والتي تُعرف أحيانًا باسم "تخفيض القوى العاملة" في مجال الموارد البشرية. فقدت الشركة مصدرًا رئيسيًا للدخل، ونتيجة لذلك لم يكن أمامها خيار سوى تسريح جزء كبير من موظفيها.

صممنا معًا آليةً تُتيح للموظفين المتضررين الحصول على إشعار مُسبق مدته خمسة أشهر، ودعم داخلي، وخدمات إعادة توظيف، وتعويضات نهاية الخدمة، ومزايا إضافية. كما تلقى الموظفون الذين لم يُفصلوا دعمًا للتأقلم مع ظاهرة شائعة في حالات التسريح، وهي الشعور بالذنب لبقاء الموظف في وظيفته. لم تتمكن الشركة من تجنب الصدمة المالية، ولكن من خلال التخطيط المالي المُحكم، استطاعت التخفيف من آثارها على الموظفين.

يكمن التحدي في الجوانب التحضيرية للمرونة - كرفاهية الموظفين أو استقرارهم المالي، والتي تحميهم في نهاية المطاف - في أن بيئة العمل التي تسمح بتوظيف الموظفين حسب رغبتهم لا تحفز أصحاب العمل على الاستثمار في هذا النوع من المرونة. أما من يفعل ذلك، فإنه يفعله بمحض إرادته وقيمه الداخلية. لا توجد قوانين وطنية في الولايات المتحدة (كما هو الحال في أوروبا) تلزم أصحاب العمل بمراعاة الصحة النفسية والمالية للموظفين (مع أن قانون السلامة النفسية في مكان العمل يحظى باهتمام متزايد). لذا، إذا لم تكن المرونة التحضيرية جزءًا لا يتجزأ من قيم المؤسسة، فغالبًا ما يتم تجاهلها.

المرونة الاستجابية

تصف المرونة الاستجابية كيفية تعامل المؤسسات مع التحديات بعد وقوعها. وعندما تفشل الجهود الاستباقية والتحضيرية - كما يحدث حتماً أحياناً - يصبح السؤال: ما الذي سيحدث بعد ذلك؟

في العديد من المؤسسات، يكون رد الفعل التلقائي هو الذعر، الذي ينتشر من أعلى الهرم الإداري إلى أسفله. الذعر هو شكل من أشكال الضيق الذي يُقيّد القدرات المعرفية الأساسية - كالتبصر والحكم واتخاذ القرارات الواضحة - وهي القدرات التي تشتد الحاجة إليها أثناء الأزمات. وعلى المستوى التنظيمي، غالباً ما يظهر الذعر بطرق يمكن التنبؤ بها:

• الدفاعية القيادية: قيام قادة المنظمات بالهجوم على الموظفين أو إلقاء اللوم عليهم دون فهم كامل لتعقيد القضية من منظور تشغيلي.
• تصعيد الجهد الناتج عن التهديد: تشجيع الموظفين على العمل بجدية أكبر أو بشكل أسرع أو لفترة أطول، دون وضوح بشأن ما سينتج عن زيادة الجهد فعليًا - أو ما إذا كان يعالج الأزمة بشكل فعال.
• استجابة اللوزة الدماغية التنظيمية المتزايدة: على المستويين التنظيمي والفردي، يمكن أن يؤدي التعرض للضيق لفترة طويلة إلى زيادة استثارة اللوزة الدماغية - الجزء من الدماغ المسؤول عن تمييز التهديدات - إلى درجة أن كل شيء يبدو عاجلاً أو خطيرًا.

ما البديل للذعر؟ من الضروري أن يسأل القادة أنفسهم: هل نستجيب بدافع الخوف والذعر أم بدافع التفكير الاستراتيجي؟ إليكم الاستراتيجيات اللازمة لاستجابة فعّالة:

• التواصل الاستباقي: في أوقات الأزمات، تتوقف العديد من المؤسسات عن التواصل مع موظفيها أو تحدّ منه بشكل كبير، وهذا يأتي بنتائج عكسية. ففي غياب المعلومات الواضحة، يميل الموظفون إلى تكوين رواياتهم الخاصة حول ما يحدث، والتي غالبًا ما تكون أسوأ بكثير من الواقع. لذا، يُسهم التواصل المنتظم والشفاف، حتى في حال "عدم وجود جديد يُذكر"، في استقرار الأزمة والحدّ من الذعر المنتشر.
• القيادة المنضبطة عاطفياً: غالباً ما تتفاقم الأزمات التنظيمية بسبب قادة يفتقرون إلى مهارات الذكاء العاطفي، كالإدراك الذاتي (فهم مشاعرهم) وإدارة الذات (اختيار كيفية الاستجابة لتلك المشاعر). فالقادة غير المنضبطين عاطفياً قد يزيدون الوضع سوءاً. تتطلب القيادة المرنة القدرة على ضبط النفس، أو عند تعذر ذلك، التواجد بين أشخاص موثوق بهم قادرين على قول الحق في وجه السلطة.
• وضوح الهدف (بدلاً من حجم الجهد): عند ظهور مشكلة، يكون رد الفعل الشائع هو بذل المزيد من الجهد لحلها - ساعات عمل أطول، ونشاط أكبر، وإنتاجية أعلى - دون التوقف لتقييم ما إذا كان هذا الجهد سيحل المشكلة فعلاً أو يقلل منها بشكل ملموس. أما المؤسسات المرنة، فتبطئ من وتيرتها لتوضيح الهدف ومواءمة الجهد مع النتيجة التي ستُحدث أثراً ملموساً.

استعادة

أما المكون الأخير، والأكثر إغفالاً، من مكونات المنظمات المرنة فهو فترة التعافي.

هل يبدو هذا مألوفاً؟ تستجيب مؤسستك لتحدٍّ ما، وتتغلب عليه، ثم تنتقل مباشرةً إلى التحدي التالي. وعندما تهدأ الأمور، يُتوقع أن تسير الأمور كالمعتاد.

أعمل مع العديد من العملاء الذين يذكرون أن مؤسساتهم نادراً ما تتوقف للراحة أو التأمل أو التعافي. إنها تعمل باستمرار وبشكل متواصل.

هناك عاملان رئيسيان يُسهمان في إرهاق الموظفين. العامل الأكثر شيوعًا هو عبء العمل المفرط دون توفير الدعم الكافي. أما العامل الأقل شيوعًا فهو توقع أن يتحمل الموظفون فترات طويلة من الضغط التنظيمي مع الاستمرار في الإنتاج كما لو لم يحدث شيء. من الناحية البيولوجية والعصبية، هذا ببساطة غير قابل للاستمرار.

عندما تمر منظمة ما بأزمة أو تحدٍ كبير، فمن الضروري التوقف والتعافي - من أجل رفاهية الموظفين واستدامة المنظمة على المدى الطويل.

التعافي ليس ترفاً، بل هو مرحلة ضرورية لبناء القدرة على الصمود. ومن بين الطرق التي يمكن للمؤسسات من خلالها دعم التعافي ما يلي:

• الإجازة التعويضية: تقديم وتشجيع الإجازة بشكل فعال بعد فترات من الجهد المكثف - وهو وقت لا يستنزف رصيد الإجازات أو الإجازات المرضية المحدودة.
• تحليلات ما بعد الوفاة للقيادة: خلق مساحة لدراسة ما حدث، وكيف استجابت المنظمة، وما تم تعلمه، دون إلقاء اللوم.
• تخفيف التوتر المتعمد: تقليل المتطلبات مؤقتًا للسماح للجهاز العصبي للموظفين بالتعافي. ما الذي يمكن تأجيله؟ وما الذي يمكن أن ينتظر؟
• الخلوات التنظيمية: الاستثمار في التواصل، وإعادة تنشيط الطاقة، وإعادة تنظيم الأمور بعد فترات طويلة من الإجهاد.

إذا كانت مؤسستك تستثمر فقط في بناء قدرة الموظفين على الصمود، دون التركيز على مرونة المؤسسة ككل، فإنها بذلك تُحمّل الأفراد أعباءً كان من المفترض أن تتحملها أنظمة المؤسسة. لا تُقاس مرونة المؤسسة بالصمود، بل تتجلى في قوة الهياكل والقرارات وسلوكيات القيادة التي تُقلل من تكرار الأزمات، ومدى تأثيرها المُزعزع للاستقرار عند وقوعها.