¿Cómo Se Manifiesta La Resiliencia organizacional?

Las empresas invierten muchos recursos en fomentar la resiliencia de sus empleados. Buscan esta cualidad en sus procesos de selección mediante preguntas de entrevista cuidadosamente diseñadas. Contratan formadores para enseñar a los empleados a recuperarse del estrés y las crisis. Los directivos incluso utilizan este término como lema en las reuniones generales de la empresa, para animar a los empleados a superar los momentos difíciles.

Sin embargo, la realidad es que un entorno laboral verdaderamente resiliente tiene dos facetas. La resiliencia de los empleados, sí. Pero la resiliencia organizacional es aún más importante.

Cuando hablamos de resiliencia de los empleados, nos centramos en el individuo: sus recursos personales, conocimientos y habilidades que le permiten adaptarse y recuperarse de los desafíos. En cambio, la resiliencia organizacional opera a nivel macro, reflejando la fortaleza colectiva de la planificación, los sistemas y los procesos de la organización.

Ambos aspectos son profundamente interdependientes: las organizaciones resilientes fomentan la resiliencia entre sus empleados, y estos, a su vez, refuerzan la resiliencia organizacional. Sin embargo, con demasiada frecuencia, se espera que los empleados asuman toda la responsabilidad de la resiliencia en entornos laborales donde esta es deficiente. De hecho, un estudio de Accenture realizado en 1600 empresas de 18 sectores diferentes sugiere que solo un 15 % de las empresas son altamente resilientes, lo que implica que, para muchas, la resiliencia organizacional es más una aspiración que una realidad operativa.

En este artículo, me centraré en la resiliencia organizacional: qué es y cómo podemos aumentarla. Una definición de resiliencia que valoro mucho proviene de un informe del Laboratorio Nacional Argonne de 2012: «la capacidad de una entidad… para anticipar, resistir, absorber, responder, adaptarse y recuperarse de una perturbación». Una perturbación también puede entenderse como un factor de estrés o un desafío. Algunos factores de estrés organizacional comunes incluyen cambios en el sector, pérdida de ingresos o donantes, riesgos para la reputación, pérdida de talento y muchos más.

Lo que me gusta de esta definición es que reconoce todas las facetas de la resiliencia: anticipatoria, preparatoria, de respuesta y de recuperación. Todas ellas son necesarias para construir una organización verdaderamente resiliente.

Resiliencia anticipatoria

La resiliencia anticipatoria implica crear oportunidades periódicas a nivel directivo para analizar los riesgos organizacionales que podrían afectar el funcionamiento habitual de la empresa. Esto se puede lograr manteniéndose al tanto de la situación del sector, observando las tendencias de la competencia y comprendiendo la volatilidad de los factores que permiten el funcionamiento del negocio, como las políticas gubernamentales, las regulaciones, los cambios en la comunidad y los mercados.

Lamentablemente, un enfoque excesivo en los resultados financieros mantiene a los líderes con la mirada fija en los patrones de las hojas de cálculo y los informes, en lugar de mirar hacia arriba y hacia afuera estratégicamente para vislumbrar lo que puede deparar el futuro. Una encuesta realizada por PWC en 2024 reveló que solo el 11 % de los directores de riesgos y líderes de riesgos, cuya función es evaluar los riesgos organizacionales, dedican más tiempo a los riesgos proactivos o anticipatorios que a los reactivos.

Las actividades de resiliencia anticipatoria deben estar integradas en la forma en que operan las organizaciones y llevarse a cabo en entornos más formalizados, como las reuniones de liderazgo, con una periodicidad regular. Durante dichas reuniones, los líderes pueden formular las siguientes preguntas:

• ¿Qué tendencias emergentes o cambios disruptivos podrían poner en peligro nuestra misión, nuestros ingresos o nuestras operaciones en los próximos 12 a 36 meses?
• Si nuestro principal financiador o cliente desapareciera mañana, ¿qué haríamos en los próximos 14, 30, 60, 90 días o más?
• ¿En qué suposiciones sobre nuestro entorno operativo nos basamos que quizás ya no sean válidas?

Las respuestas a estas preguntas ayudan a elaborar un plan de acción para fortalecer la resiliencia preventiva. Desarrollar la resiliencia anticipatoria no es un ejercicio de pesimismo, sino una práctica disciplinada para preparar a su organización para afrontar la incertidumbre con confianza y claridad.

Resiliencia preparatoria

Existen muchas maneras en que las organizaciones pueden fortalecer su resiliencia preventiva, todas vinculadas a sus políticas, sistemas, procedimientos y gestión, que a su vez fortalecen el funcionamiento operativo y la preparación ante contingencias. La resiliencia preventiva disminuye la probabilidad de que se presente un desafío o reduce el impacto negativo que este genera cuando ocurre. Utilizaré dos aspectos preventivos de la resiliencia organizacional como ejemplo: el bienestar de los empleados y la resiliencia financiera.

1. Bienestar de los empleados

Las organizaciones suelen pasar por alto o simplemente omitir el bienestar de sus empleados, que depende en gran medida de las condiciones generales de la organización. En mi organización, Yes Well-being Works, definimos el bienestar de los empleados en función de cuatro aspectos: necesidades básicas, seguridad psicológica, pertenencia y autoestima.

En conjunto, fomentar el bienestar de los empleados implica la implementación de marcos operativos y de gestión que apoyen intencionalmente la forma en que los empleados experimentan su trabajo, lo cual afecta su funcionamiento psicológico en el lugar de trabajo.

La realidad es que, cuando la mayoría de las organizaciones entran en crisis, muchos empleados se sienten agotados, infravalorados, temerosos de expresar su opinión y desconectados del trabajo y de sus compañeros; están angustiados, lo que debilita su capacidad de adaptación.

En una ocasión, di una conferencia magistral a una sección del Departamento de Defensa de Estados Unidos sobre el bienestar de los empleados. Un soldado entre el público levantó la mano y dijo: «Pero no podemos hacer esto en el campo de batalla, en medio de la guerra». Le respondí: «¡Tiene toda la razón! Hay que cultivarlo antes de que surja la crisis».

Las organizaciones interesadas en construir una cultura laboral sólida basada en el bienestar de los empleados pueden comenzar evaluando lo siguiente:

• ¿Cuentan los empleados con todos los recursos necesarios para desempeñar su trabajo?
• ¿Los empleados expresan su opinión cuando ven un problema, tienen alguna pregunta o necesitan ayuda?
• ¿Nuestros directivos reciben incentivos para utilizar estrategias centradas en el empleado, adaptando su enfoque a cada uno de ellos?
• ¿Cómo demostramos a nuestros empleados que son valorados en nuestra organización?
• ¿Está diseñado el trabajo de tal manera que los empleados tengan que gestionar constantemente cargas de trabajo elevadas?

El bienestar de los empleados genera beneficios en tiempos de estabilidad, al aumentar su productividad. Pero también es fundamental para la resiliencia preventiva en muchos sentidos.

Nuestra investigación con clientes ha revelado que cuando el bienestar de los empleados es elevado, estos tienden a permanecer en la empresa, lo que reduce la probabilidad de fugas de talento. Además, cuando su bienestar es alto, los empleados reportan menores niveles de estrés en momentos difíciles, lo que sugiere que son más resilientes y evitan mostrar signos de angustia.

2. Resiliencia financiera

Esto implica gestionar el flujo de caja y la deuda, diversificar los ingresos, realizar previsiones y mucho más; procesos que a menudo se pasan por alto cuando se opera con márgenes reducidos. Una de las mayores consecuencias de la volatilidad financiera de una organización es la pérdida de empleos. Idealmente, el objetivo es evitar dicha volatilidad por completo, pero la resiliencia también puede implicar reducir el impacto en los empleados.

Compartiré un ejemplo de esto último, basado en mi trabajo con un cliente. Hace varios años, una empresa mediana me contactó para que les ayudara a diseñar una "reducción de personal" lo menos traumática posible, lo que en el ámbito de recursos humanos se conoce como RIF. Habían perdido una importante fuente de ingresos y, como consecuencia, no tuvieron más remedio que despedir a una parte considerable de su plantilla.

Juntos, diseñamos un proceso que brindó a los empleados afectados un preaviso de cinco meses, apoyo interno, servicios de recolocación, indemnización por despido y beneficios extendidos. Los empleados que no fueron despedidos también recibieron apoyo para afrontar y gestionar un problema común en los despidos: el sentimiento de culpa por haber conservado el empleo. La empresa no pudo evitar el impacto financiero, pero mediante la planificación y la gestión de sus recursos financieros, logró mitigarlo en los empleados.

El problema con los aspectos preparatorios de la resiliencia —como el bienestar o la resiliencia financiera de los empleados, que en última instancia los protegen— radica en que, en un entorno laboral donde el empleo es a voluntad, los empleadores no tienen incentivos para invertir en este tipo de resiliencia. Quienes lo hacen, lo hacen por voluntad propia y en función de sus valores internos. En Estados Unidos no existen leyes nacionales (como en Europa) que obliguen a los empleadores a considerar el bienestar psicológico y financiero de los empleados (aunque la Ley de Seguridad Psicológica en el Lugar de Trabajo está cobrando impulso). Por lo tanto, si la resiliencia preparatoria no está integrada en los valores de la organización, a menudo se pasa por alto.

Resiliencia receptiva

La resiliencia receptiva describe cómo responden las organizaciones una vez que un desafío ya está en marcha. Cuando los esfuerzos anticipatorios y preparatorios resultan insuficientes —como inevitablemente sucede a veces— la pregunta es: ¿Qué sucede después?

En muchas organizaciones, la reacción inmediata es el pánico, que se propaga desde la alta dirección hacia abajo. El pánico es una forma de angustia que limita las capacidades cognitivas —discernimiento, juicio y toma de decisiones claras— que más se necesitan durante una crisis. A nivel organizacional, el pánico suele manifestarse de maneras predecibles:

• Actitud defensiva en el liderazgo: Los líderes organizacionales arremeten contra los empleados o les atribuyen culpas sin comprender completamente la complejidad del problema desde una perspectiva operativa.
• Intensificación del esfuerzo inducida por la amenaza: Se anima a los empleados a trabajar más, más rápido o durante más tiempo, sin tener claro qué resultados producirá realmente ese aumento del esfuerzo, ni si abordará de forma significativa la crisis.
• Mayor respuesta de la amígdala en las organizaciones: Tanto a nivel organizacional como individual, experimentar angustia durante un período prolongado puede aumentar la excitabilidad de la amígdala, la parte del cerebro responsable de discernir las amenazas, hasta el punto de que todo se percibe como urgente o peligroso.

¿Cuál es la alternativa al pánico? Es fundamental que los líderes se pregunten: ¿Estamos respondiendo desde el miedo y el pánico o desde el discernimiento estratégico? Estas son las estrategias necesarias para una respuesta resiliente:

• Comunicación proactiva: En situaciones de crisis, muchas organizaciones detienen o limitan significativamente la comunicación con sus empleados. Esto resulta contraproducente. Ante la falta de información clara, es probable que los empleados construyan sus propias versiones de los hechos, a menudo mucho peores que la realidad. Una comunicación regular y transparente, incluso cuando no hay novedades, ayuda a estabilizar la crisis y a mitigar el pánico generalizado.
• Liderazgo emocionalmente regulado: Las crisis organizacionales suelen agravarse por líderes que carecen de las habilidades de inteligencia emocional necesarias para la autoconciencia (comprender sus propias emociones) y la autogestión (elegir cómo responder a ellas). Los líderes emocionalmente desregulados pueden exacerbar una situación ya de por sí volátil. Un liderazgo resiliente requiere la capacidad de autorregularse o, cuando esto no sea posible, contar con el apoyo de personas de confianza que puedan expresar sus opiniones con franqueza ante el poder.
• Claridad de dirección (por encima del volumen de esfuerzo): Cuando surge un problema, la respuesta habitual de lucha o huida es redoblar los esfuerzos —más horas, actividad, producción— sin detenerse a evaluar si dicho esfuerzo realmente resolverá o reducirá significativamente el problema. Las organizaciones resilientes se toman su tiempo para clarificar la dirección y alinear sus esfuerzos con el resultado que generará impacto.

Recuperación

El último componente, y el más a menudo pasado por alto, de las organizaciones resilientes es el período de recuperación.

¿Les suena familiar? Su organización responde a un desafío, lo supera e inmediatamente se lanza al siguiente. Cuando todo se calma, se espera que todo siga igual.

Trabajo con muchos clientes que me cuentan que sus organizaciones rara vez se detienen a bajar el ritmo, reflexionar o recuperarse. Es un no parar, todo el tiempo.

Existen dos factores principales que contribuyen al agotamiento laboral. El más conocido es la carga de trabajo excesiva, sin el apoyo adecuado. Un factor menos reconocido es la expectativa de que los empleados soporten periodos prolongados de estrés organizacional mientras continúan produciendo como si nada hubiera pasado. Desde una perspectiva biológica y neurológica, esto es simplemente insostenible.

Cuando una organización atraviesa una crisis o un desafío importante, es imprescindible hacer una pausa y recuperarse, por el bienestar de los empleados y la sostenibilidad a largo plazo de la organización.

La recuperación no es un lujo; es una fase necesaria de la resiliencia. Algunas maneras en que las organizaciones pueden apoyar la recuperación incluyen:

• Tiempo libre compensatorio: Ofrecer y fomentar activamente tiempo libre después de períodos de esfuerzo intensificado; tiempo que no se descuente de los fondos limitados de vacaciones o bajas por enfermedad.
• Análisis retrospectivos del liderazgo: Crear un espacio para examinar lo que sucedió, cómo respondió la organización y qué se aprendió, sin buscar culpables.
• Reducción intencional del estrés: Disminuir temporalmente las exigencias para permitir que el sistema nervioso de los empleados se recupere. ¿Qué se puede dejar de priorizar? ¿Qué puede esperar?
• Retiros organizacionales: Invertir en la conexión, la revitalización y la realineación después de períodos prolongados de tensión.

Si su organización solo invierte en fortalecer la resiliencia de sus empleados, sin centrarse en la resiliencia organizacional, les está pidiendo que carguen con una responsabilidad que los sistemas organizacionales deberían estar diseñados para soportar. La resiliencia organizacional no se mide por la resistencia. Se refleja en la solidez de las estructuras, las decisiones y los comportamientos de liderazgo que reducen la frecuencia de las crisis y su impacto desestabilizador cuando ocurren.