组织韧性是什么样的？

企业投入大量资源来提升员工的韧性。他们通过精心设计的面试题来招聘具备这种能力的人才。他们聘请培训师，教授员工如何从压力和危机中恢复过来。高管们甚至在公司全体员工大会上用“韧性”一词来激励员工，鼓励他们克服挑战。

然而，真正的韧性工作场所包含两个方面。员工的韧性固然重要，但组织的韧性更为关键。

当我们谈到员工韧性时，重点在于个体——他们拥有的个人资源、知识和技能，使他们能够适应挑战并从中恢复。相比之下，组织韧性则在宏观层面发挥作用，反映了组织规划、系统和流程的集体实力。

两者之间存在着深刻的相互依存关系：具有韧性的组织能够培养出具有韧性的员工，而具有韧性的员工反过来又会增强组织的韧性。然而，在组织韧性不足的工作场所，员工往往被要求承担全部的韧性责任。事实上，埃森哲对18个行业1600家公司的研究表明，只有约15%的公司具有高度韧性，这意味着对许多公司而言，组织韧性更多的是一种愿景，而非实际操作。

本文将重点探讨组织韧性：它的定义以及如何提升韧性。我非常欣赏阿贡国家实验室2012年报告中对韧性的定义：“一个实体……预测、抵抗、吸收、应对、适应并从干扰中恢复的能力。”干扰也可以被视为压力源或挑战。常见的组织压力源包括行业变革、收入或捐赠者流失、声誉风险、人才流失等等。

我喜欢这个定义的原因在于它涵盖了韧性的所有方面：预见性、准备性、响应性和恢复性。所有这些方面对于构建一个真正具有韧性的组织都是必不可少的。

预期韧性

预见性韧性是指在领导层层面定期创造机会，讨论可能影响“日常业务”的组织风险。这可以通过密切关注行业动态、观察竞争对手的趋势以及了解影响企业运营的关键因素（例如政府政策、法规、社区变化和市场）的波动性来实现。

不幸的是，过度关注利润会让领导者目光短浅，只盯着电子表格和报告中的模式，而忽略了从战略角度审视未来发展趋势。普华永道2024年的一项调查发现，只有11%的首席风险官和风险负责人（他们的职责是评估组织风险）会花更多时间在主动或预测性风险上，而不是被动应对风险上。

组织应将前瞻性韧性活动融入其运作方式，并在更正式的场合（例如领导层会议）中定期开展。在这些会议上，领导者可以提出以下问题：

• 未来 12-36 个月内，哪些新兴趋势或颠覆性因素可能会对我们的使命、收入或运营构成挑战？
• 如果我们最大的资助者或客户明天消失了，在接下来的 14 天、30 天、60 天、90 天甚至更长时间里，我们该怎么办？
• 我们目前所依赖的关于运营环境的哪些假设可能已经不再成立？

这些问题的答案有助于制定加强应对挑战的行动计划。构建预见性韧性并非危言耸听，而是一种有条不紊的实践，旨在帮助组织做好准备，以自信和清晰的思路应对不确定性。

准备性韧性

组织可以通过多种方式增强其应对挑战的准备能力，这些方式都与组织的政策、系统、流程和管理密切相关，旨在提升运营效率和应急准备能力。准备能力能够降低挑战发生的可能性，或减轻挑战发生时造成的损失。我将以组织韧性的两个准备方面为例进行说明：员工福祉和财务韧性。

1. 员工福祉

企业常常忽视或忽略员工福祉，而员工福祉很大程度上取决于企业的宏观环境。在我所在的机构“Yes Well-being Works”，我们从四个方面定义员工福祉：基本需求、心理安全感、归属感和尊重感。

总而言之，促进员工福祉需要实施运营和管理框架，以有意识地支持员工的工作体验，从而影响他们在工作场所的心理功能。

现实情况是，当大多数组织陷入危机时，许多员工都会感到筋疲力竭、不被重视、害怕表达意见，并且与工作和同事脱节——他们处于困境，这会削弱韧性。

我曾为美国国防部的一个小组就员工福祉做过一次主题演讲。听众席上一位士兵举手说：“但是我们不能在战场上、在战争中这样做。”我回答说：“你说得完全正确！这必须在危机发生之前就着手培养。”

有兴趣打造以员工福祉为核心的强大工作场所文化的组织，可以从评估以下方面入手：

• 员工是否拥有完成工作所需的所有资源？
• 员工在发现问题、有疑问或需要帮助时是否会主动提出？
• 我们的管理者是否有动力采用以员工为中心的策略，并根据每个员工的具体情况调整管理方法？
• 我们如何向员工表明他们在我们组织中的价值？
• 工作设计是否导致员工不断面临高强度的工作量？

员工福祉在经济稳定时期能够提升员工生产力，从而带来丰厚回报。同时，它也是应对未来诸多挑战、增强自身韧性的关键因素。

我们通过与客户的调研发现，员工幸福感越高，员工留任的可能性就越大，从而降低了人才流失的风险。幸福感高的员工在面临挑战时压力水平较低，这表明他们更具韧性，能够更好地抵御压力。

2. 财务韧性

这包括管理现金流和债务、实现收入多元化、进行预测等等——这些流程在利润微薄的情况下往往会被忽视。组织财务波动的最大后果之一是员工失业。理想情况下，目标是完全避免这种波动，但增强组织韧性也包括减轻对员工的影响。

我将分享一个我与客户合作时遇到的例子。几年前，一家中型公司联系我，希望我能帮助他们设计一个尽可能减少员工创伤的“裁员”方案，在人力资源领域，裁员有时也被称为RIF。该公司失去了一大笔收入来源，因此别无选择，只能裁掉相当一部分员工。

我们共同设计了一套流程，为受影响的员工提供了五个月的通知期、内部支持、职业介绍服务、遣散费和延长的福利。未被裁员的员工也获得了支持，以应对裁员中常见的“幸存者内疚感”，即因为保住了工作而感到内疚。公司无法避免财务冲击，但通过财务规划和筹划，他们成功地减轻了对员工的影响。

韧性准备阶段（例如员工福祉或财务韧性，这些最终旨在保护员工）面临的挑战在于，在自由雇佣的工作环境中，雇主缺乏动力去投资于此类韧性。那些投资于此类韧性的雇主，是出于自身意愿和内在价值观。美国没有像欧洲那样制定国家法律，规定雇主必须考虑员工的心理和财务福祉（尽管《工作场所心理安全法案》的推动势头强劲）。因此，如果韧性准备阶段没有深深融入组织的价值观，它往往会被忽视。

响应式韧性

响应式韧性描述的是组织在挑战发生后如何应对。当预见性和准备性工作不足时——这种情况有时不可避免——问题就变成了：接下来会发生什么？

在许多组织中，恐慌是一种本能反应，它自上而下地蔓延开来。恐慌是一种焦虑状态，它会限制人们在危机时期最需要的认知能力——辨别力、判断力和清晰的决策能力。在组织层面，恐慌往往以可预测的方式表现出来：

• 领导层防御心理：组织领导者在没有充分了解运营层面问题的复杂性的情况下，对员工进行攻击或推卸责任。
• 威胁引发的努力升级：鼓励员工更加努力、更快或更长时间地工作，但不清楚增加的努力实际上会产生什么结果，或者是否能有效地解决危机。
• 组织层面的杏仁核反应增强：在组织和个人层面上，长期经历痛苦会增加杏仁核（大脑中负责辨别威胁的部分）的兴奋性，以至于一切都感觉紧急或危险。

除了恐慌之外，还有什么其他选择？领导者必须扪心自问：我们的应对是出于恐惧和恐慌，还是出于战略判断？以下是实现稳健应对所需的策略：

• 主动沟通：危机发生时，许多组织会停止或大幅限制与员工的沟通。这样做适得其反。在缺乏明确信息的情况下，员工很可能会自行构建对事件的认知，而这些认知往往远比实际情况糟糕。即使“没有什么新信息可以分享”，定期、透明的沟通也有助于稳定危机，并缓解普遍的恐慌情绪。
• 情绪调节型领导力：组织危机常常因缺乏情商技能的领导者而加剧，这些情商包括自我意识（了解自身感受）和自我管理（选择如何应对这些情绪）。情绪失调的领导者会火上浇油，使本已动荡不安的局面雪上加霜。韧性领导力需要具备自我调节能力，或者在无法做到这一点时，需要身边有值得信赖、敢于直言不讳的人。
• 方向明确（而非投入大量精力）：当问题出现时，人们通常会本能地投入更多精力——更多的时间、活动和产出——却不去评估这些努力是否真的能够解决或显著缓解问题。而具有韧性的组织则会放慢脚步，明确方向，并将精力集中在能够产生实际影响的结果上。

恢复

韧性组织的最后一个，也是最容易被忽视的组成部分是恢复期。

这种情况是不是很熟悉？你的组织应对挑战，克服挑战，然后立即投入到下一个挑战中。尘埃落定后，大家期望一切照旧。

我接触过的许多客户都反映，他们的组织很少停下来放慢脚步、反思或休整。他们总是马不停蹄地运转。

导致员工倦怠的主要原因有两个。最广为人知的是工作量过大，且缺乏足够的支持。另一个较少被重视的因素是，企业期望员工在长期承受组织压力的情况下，依然能够像什么都没发生一样继续工作。从生物学和神经学的角度来看，这根本无法持续。

当一个组织经历危机或重大挑战时，必须停下来进行恢复——这既是为了员工的福祉，也是为了组织的长期可持续发展。

恢复并非奢侈品，而是韧性发展过程中必不可少的阶段。组织可以通过以下方式支持恢复：

• 补偿性休假：在一段高强度工作期后，积极提供和鼓励休假——这种休假不会占用有限的假期或病假。
• 领导层事后分析：创造空间来审视发生了什么、组织如何应对以及从中吸取了什么教训，而不追究责任。
• 有意识地减轻压力：暂时降低工作量，让员工的神经系统得到恢复。哪些事情可以暂时搁置？哪些事情可以稍后再做？
• 组织休整：在持续的压力之后，投资于联系、重新焕发活力和重新调整。

如果你的组织只投资于提升员工的韧性，而不关注组织的韧性，那就等于要求员工承担本应由组织系统来承载的重担。组织韧性并非以承受危机的能力来衡量，而是体现在能够减少危机发生频率以及危机发生时所造成的破坏程度的组织结构、决策和领导行为的有效性上。