組織のレジリエンスとはどのようなものか？

職場は従業員のレジリエンス（精神的回復力）を高めるために多大なリソースを投入している。巧みに練られた面接質問を通して、レジリエンスの高い人材を採用しようと努めている。従業員がストレスや危機から立ち直る方法を教えるために、専門のトレーナーを雇っている。経営幹部は、困難な時期を乗り越えるよう従業員を励ますため、全社集会でこの言葉をスローガンとして使うことさえある。

しかし、真に回復力のある職場には、実際には2つの側面がある。従業員の回復力も重要だが、組織の回復力はさらに重要だ。

従業員のレジリエンスについて語る場合、焦点は個人、つまり困難に適応し回復することを可能にする個人のリソース、知識、スキルに置かれます。一方、組織のレジリエンスはマクロレベルで機能し、組織の計画、システム、プロセスの集合的な強さを反映します。

両者は深く相互依存の関係にある。回復力のある組織は回復力のある従業員を育成し、回復力のある従業員は組織の回復力をさらに強化する。しかし、組織の回復力が不足している職場では、従業員が回復力の負担をすべて担わされることがあまりにも多い。実際、アクセンチュアが18業種1600社を対象に行った調査によると、高い回復力を持つ企業はわずか15%程度に過ぎず、多くの企業にとって組織の回復力は、実践的な課題というよりも、むしろ理想論に近いものとなっている。

この記事では、組織のレジリエンス、つまりそれが何であるか、そしてどのように高めることができるかに焦点を当てます。私が特に気に入っているレジリエンスの定義は、2012年のアルゴンヌ国立研究所の報告書にあります。「組織が、混乱を予測し、抵抗し、吸収し、対応し、適応し、そこから回復する能力」。混乱は、ストレス要因や課題と考えることもできます。一般的な組織のストレス要因には、業界の変化、収益や寄付者の減少、評判リスク、人材の喪失など、さまざまなものがあります。

この定義の良い点は、回復力のあらゆる側面、すなわち予測、準備、対応、そして回復を認識していることです。これらはすべて、真に回復力のある組織を構築するために必要な要素です。

予期的回復力

先を見越したレジリエンスとは、経営陣レベルで定期的に組織のリスクについて話し合う機会を設け、それが「通常の業務」に影響を与える可能性を検討することです。そのためには、業界の動向を常に把握し、競合他社のトレンドを分析し、政府の政策、規制、地域社会の変化、市場など、事業運営を支える要素の変動性を理解することが不可欠です。

残念ながら、収益ばかりに目を向けすぎると、リーダーはスプレッドシートやレポートのパターンばかりに目を向け、将来を見据えて戦略的に視野を広げることができなくなってしまう。2024年のPwCの意識調査によると、組織のリスク評価を職務とする最高リスク責任者（CRO）やリスクリーダーのうち、事後対応型リスクよりも予防​​的リスクや予測的リスクに多くの時間を費やしているのはわずか11%に過ぎない。

先を見越したレジリエンス活動は、組織の運営方法に深く根付かせ、リーダーシップ会議などのより公式な場で定期的に実施されるべきである。そのような会議では、リーダーは次のような質問をすることができる。

• 今後12～36ヶ月の間に、どのような新たなトレンドや変化が、当社の使命、収益、または事業運営に影響を与える可能性があるでしょうか？
• もし明日、私たちの最大の資金提供者や顧客がいなくなったら、私たちは次の14​​日、30日、60日、90日以上、どうするだろうか？
• 私たちが依拠している事業環境に関する前提のうち、もはや成り立たない可能性のあるものは何でしょうか？

これらの質問への回答は、準備段階におけるレジリエンス強化のための行動計画策定に役立ちます。先を見越したレジリエンスの構築は、悲観的な考えに囚われるものではなく、組織が自信と明確さをもって不確実な状況に対応できるよう準備するための、規律ある実践なのです。

準備段階の回復力

組織が準備的なレジリエンスを強化する方法は数多くあり、それらはすべて組織の方針、システム、手順、管理と関連しており、業務遂行能力と緊急事態への備えを強化します。準備的なレジリエンスは、課題が発生する可能性を低減するか、発生した場合のストレスを軽減します。ここでは、組織のレジリエンスにおける2つの準備的側面、すなわち従業員の幸福と財務的レジリエンスを例に挙げて説明します。

1. 従業員の幸福

組織は従業員の幸福度を軽視したり、意図的に無視したりすることがよくありますが、従業員の幸福度は組織全体の状況に大きく左右されます。私の所属する組織、Yes Well-being Worksでは、従業員の幸福度を「基本的ニーズ」「心理的安全性」「帰属意識」「自尊心」という4つの側面から定義しています。

従業員の幸福を促進するには、従業員が仕事をどのように経験するかを意図的に支援し、職場における心理的機能に影響を与えるような、運用および管理の枠組みを導入することが不可欠である。

現実には、ほとんどの組織が危機に陥ると、多くの従業員は燃え尽き症候群、過小評価、発言への恐怖、仕事や同僚との疎外感を感じ、苦悩状態に陥り、それが組織の回復力を弱めてしまう。

以前、米国国防総省のある部署で、従業員の福利厚生に関する基調講演を行ったことがあります。聴衆の中にいた兵士が手を挙げて、「でも、戦場ではそんなことはできませんよ」と言いました。私は「その通りです！危機が起こる前に、それを育んでいかなければならないのです」と答えました。

従業員の幸福を基盤とした強固な職場文化の構築に関心のある組織は、まず以下の点を評価することから始めることができます。

• 従業員は、業務を遂行するために必要なあらゆるリソースを与えられているだろうか？
• 従業員は、問題に気づいたとき、質問があるとき、またはサポートが必要なときに、声を上げるだろうか？
• 当社の管理職は、従業員中心の戦略を採用し、一人ひとりに合わせたアプローチを取るよう促されているでしょうか？
• 従業員が組織内で高く評価されていることを、どのように示すことができるでしょうか？
• 従業員が常に高い業務量をこなさなければならないような働き方になっているだろうか？

従業員の幸福度を高めることは、安定した時期には生産性の向上につながり、大きな利益をもたらします。しかし、それだけでなく、様々な面で将来への備えとしての回復力を高める上でも重要な要素となります。

顧客企業との調査から、従業員の幸福度が高い場合、従業員の定着率が高くなり、人材流出のリスクが低減することが分かりました。幸福度が高い従業員は、困難な状況下でもストレスレベルが低いと報告しており、これは従業員の回復力が高く、苦痛の兆候を抑え込めることを示唆しています。

2. 財務的な回復力

これには、キャッシュフローと負債の管理、収益源の多様化、予測などが含まれますが、利益率が低い状況では見落とされがちなプロセスです。組織の財務状況の変動がもたらす最大の弊害の一つは、従業員の失業です。理想的には、こうした変動を一切回避することが目標ですが、従業員への影響を軽減することも、組織の回復力を高める上で重要な要素となります。

後者の例として、私がクライアントと行った仕事から一つご紹介しましょう。数年前、ある中規模企業から、人事分野ではRIFと呼ばれることもある、従業員への影響を最小限に抑えた「人員削減」の設計を支援してほしいという依頼がありました。彼らは大きな収益源を失い、その結果、相当数の従業員を解雇せざるを得ない状況に追い込まれたのです。

私たちは協力して、影響を受ける従業員に5ヶ月の予告期間、社内サポート、再就職支援サービス、退職金、および延長された福利厚生を提供するプロセスを設計しました。解雇されなかった従業員も、解雇によく見られる傾向である「生存者の罪悪感」（仕事を続けられたことへの罪悪感）に対処し、乗り越えるためのサポートを受けました。会社は財政的なショックを避けることはできませんでしたが、財務計画と準備の努力により、従業員への影響を軽減することができました。

従業員の幸福や経済的な安定など、最終的に従業員を守るための準備的な側面における課題は、雇用契約が自由裁量で行われる環境では、雇用主がこうした形のレジリエンスに投資するインセンティブがないことです。投資する企業は、自らの意思と社内の価値観に基づいて投資を行っています。米国には（ヨーロッパのように）雇用主が従業員の心理的および経済的な幸福を考慮しなければならないとする国内法はありません（ただし、 職場における心理的安全性に関する法律の制定に向けた動きは高まっています）。そのため、準備的なレジリエンスが組織の価値観にしっかりと組み込まれていない場合、しばしば見過ごされてしまうのです。

応答性の高い回復力

レスポンシブ・レジリエンスとは、組織が既に課題に直面している状況でどのように対応するかを示すものです。事前の準備や対策が不十分な場合（こうした事態は避けられないこともあります）、次に何が起こるのかが問題となります。

多くの組織では、反射的にパニックに陥り、それが上層部から下層部へと連鎖的に広がっていく。パニックは一種の苦痛であり、危機時に最も必要とされる認知能力――識別力、判断力、明確な意思決定力――を阻害する。組織レベルでは、パニックはしばしば予測可能な形で現れる。

• リーダーシップの防衛的態度：組織のリーダーが、業務上の観点から問題の複雑さを十分に理解しないまま、従業員を攻撃したり、責任を押し付けたりすること。
• 脅威によって引き起こされる努力のエスカレーション：従業員は、努力の増加が実際にどのような成果を生み出すのか、あるいはそれが危機に意味のある形で対処するのかどうかが明確でないまま、より懸命に、より速く、より長時間働くよう促される。
• 組織における扁桃体反応の亢進：組織レベルでも個人レベルでも、長期間にわたってストレスを経験すると、脅威を識別する脳の部位である扁桃体の興奮性が高まり、あらゆるものが緊急または危険に感じられるようになることがあります。

パニックに陥らないための代替策は何でしょうか？リーダーは、「我々は恐怖とパニックから対応しているのか、それとも戦略的な判断から対応しているのか？」と自問自答することが重要です。回復力のある対応に必要な戦略は以下のとおりです。

• 積極的なコミュニケーション：危機に直面すると、多くの組織は従業員とのコミュニケーションを停止したり、大幅に制限したりします。これは逆効果です。明確な情報がないと、従業員は現実よりもはるかに悪い状況について、独自の解釈をしてしまう可能性が高くなります。「共有すべき新しい情報がない」場合でも、定期的かつ透明性のあるコミュニケーションは、危機を安定させ、広範なパニックを鎮めるのに役立ちます。
• 感情をコントロールできるリーダーシップ：組織の危機は、自己認識（自分の感情を理解すること）と自己管理（それらの感情にどのように反応するかを選択すること）といった感情的知性のスキルを欠いたリーダーによって悪化することがよくあります。感情をコントロールできないリーダーは、すでに不安定な状況にさらに火を注ぐ可能性があります。回復力のあるリーダーシップには、自己コントロール能力、あるいはそれが不可能な場合は、権力者に対して真実を語ることができる信頼できる人々に囲まれていることが必要です。
• 方向性の明確さ（努力の量よりも）：問題が発生すると、よくある「闘争か逃走か」の反応として、より多くの努力（時間、活動、成果）を注ぎ込むものの、その努力が実際に問題を解決したり、意味のある形で軽減したりするのかどうかを立ち止まって評価しない傾向があります。回復力のある組織は、方向性を明確にし、成果につながる結果に向けて努力を調整するために、ペースを落とします。

回復

回復力のある組織を構成する最後の、そして最も見落とされがちな要素は、回復期間である。

こんな経験、ありませんか？組織は課題に対応し、それを克服すると、すぐに次の課題へと移っていく。そして、事態が落ち着くと、何事もなかったかのように通常業務に戻ることを期待する。

私が仕事をしている多くのクライアントは、組織が立ち止まってペースを落としたり、振り返ったり、回復したりする時間がほとんどないと話しています。常に「進め、進め、進め」の状態なのです。

従業員の燃え尽き症候群には、主に2つの要因があります。最もよく知られているのは、適切なサポートのない過剰な業務量です。あまり認識されていない要因としては、従業員が長期間にわたる組織的なストレスに耐えながら、何事もなかったかのように生産性を維持することを期待される点が挙げられます。生物学的、神経学的な観点から見ると、これは到底持続可能な状態ではありません。

組織が危機や大きな課題に直面した際には、従業員の幸福と組織の長期的な持続可能性のために、立ち止まって回復を図ることが不可欠である。

回復は贅沢ではなく、レジリエンス（回復力）の必要不可欠な段階です。組織が回復を支援する方法には、以下のようなものがあります。

• 代償休暇：集中的な労働期間の後、限られた有給休暇や病気休暇を消費しない休暇を積極的に提供し、奨励すること。
• リーダーシップにおける事後検証：何が起こったのか、組織はどのように対応したのか、そしてそこから何を学んだのかを、非難することなく検証するための場を設ける。
• 意図的なストレス軽減：従業員の神経系が回復できるよう、一時的に業務負担を軽減する。優先順位を下げるべきことは何か？後回しにできることは何か？
• 組織合宿：長期間の緊張状態の後、つながりを深め、活力を取り戻し、組織を再編成するための投資。

組織が従業員のレジリエンス構築だけに投資し、組織全体のレジリエンスに焦点を当てていない場合、本来組織システムが担うべき負担を従業員に負わせていることになります。組織のレジリエンスは、忍耐力で測られるものではありません。危機発生の頻度を減らし、発生した際の不安定化を最小限に抑える構造、意思決定、リーダーシップ行動の強さによって表れるものです。