Как выглядит организационная устойчивость?

Рабочие места вкладывают значительные ресурсы в развитие стрессоустойчивости сотрудников. Они стараются привлекать таких сотрудников с помощью грамотно составленных вопросов на собеседованиях. Они оплачивают услуги тренеров, обучающих сотрудников тому, как восстанавливаться после стресса и кризисов. Руководители даже используют этот термин в качестве призыва к действию на корпоративных собраниях, чтобы побудить сотрудников преодолевать трудности.

Однако в действительности существует два аспекта по-настоящему устойчивого рабочего места. Устойчивость сотрудников – да. Но еще важнее организационная устойчивость.

Когда мы говорим о стрессоустойчивости сотрудников, в центре внимания находится отдельный человек — его личные ресурсы, знания и навыки, которые позволяют ему адаптироваться и восстанавливаться после трудностей. В отличие от этого, организационная стрессоустойчивость действует на макроуровне, отражая коллективную силу планирования, систем и процессов организации.

Эти два понятия глубоко взаимозависимы: устойчивые организации способствуют развитию устойчивости у сотрудников, а устойчивые сотрудники, в свою очередь, укрепляют устойчивость организации. Однако слишком часто от сотрудников ожидают, что они будут нести всю тяжесть ответственности за устойчивость на рабочих местах, где организационная устойчивость отсутствует. Фактически, исследование Accenture, проведенное среди 1600 компаний в 18 отраслях, показывает, что лишь около 15% компаний обладают высокой устойчивостью, что подразумевает, что для многих компаний организационная устойчивость является скорее желаемым, чем оперативным аспектом.

В этой статье я сосредоточусь на организационной устойчивости: что это такое и как мы можем её повысить. Одно из определений устойчивости, которое мне очень нравится, взято из отчета Аргоннской национальной лаборатории 2012 года: «способность организации… предвидеть, противостоять, поглощать, реагировать, адаптироваться и восстанавливаться после потрясений». Потрясение также можно рассматривать как стрессовый фактор или вызов. К распространенным организационным стрессорам относятся изменения в отрасли, потеря доходов или доноров, репутационные риски, потеря талантов и многое другое.

Что мне нравится в этом определении, так это то, что оно признает все аспекты устойчивости: предвосхищение, подготовку, реагирование и восстановление. Все они необходимы для построения по-настоящему устойчивой организации.

Упреждающая устойчивость

Упреждающая устойчивость предполагает создание регулярных возможностей на уровне руководства для обсуждения организационных рисков, которые могут повлиять на текущую деятельность компании. Этого можно достичь, постоянно отслеживая ситуацию в отрасли, анализируя тенденции среди конкурентов и понимая нестабильность факторов, обеспечивающих функционирование бизнеса, таких как государственная политика, регулирование, изменения в обществе и рыночные условия.

К сожалению, чрезмерная сосредоточенность на финансовых результатах заставляет руководителей смотреть вниз, фокусируясь на закономерностях в электронных таблицах и отчетах, вместо того чтобы стратегически смотреть вверх и вовне, чтобы увидеть, что может ждать их в будущем. Опрос PWC, проведенный в 2024 году, показал, что только 11% директоров по управлению рисками и руководителей риск-менеджмента, чья работа заключается в оценке организационных рисков, тратят больше времени на проактивные или упреждающие риски, чем на реактивные.

Мероприятия по повышению устойчивости, направленные на предотвращение рисков, должны быть интегрированы в функционирование организаций и проводиться в более формализованной обстановке, например, на совещаниях руководства, с регулярной периодичностью. Во время таких совещаний руководители могут задавать следующие вопросы:

• Какие новые тенденции или потрясения могут поставить под угрозу нашу миссию, доходы или деятельность в ближайшие 12-36 месяцев?
• Если бы наш крупнейший спонсор или клиент исчез завтра, что бы мы делали в следующие 14, 30, 60, 90 и более дней?
• Какие предположения о нашей операционной среде, на которые мы опираемся, могут оказаться неверными?

Ответы на эти вопросы помогают разработать план действий по укреплению подготовительной устойчивости. Развитие упреждающей устойчивости — это не пессимистичный подход, а дисциплинированная практика подготовки вашей организации к уверенному и ясному преодолению неопределенности.

Подготовительная устойчивость

Существует множество способов, с помощью которых организации могут укрепить подготовительную устойчивость, и все они связаны с политикой, системами, процедурами и управлением организации, что повышает эффективность оперативного функционирования и готовность к чрезвычайным ситуациям. Подготовительная устойчивость снижает вероятность возникновения проблем или уменьшает стресс, который они вызывают. В качестве иллюстрации я приведу два подготовительных аспекта организационной устойчивости: благополучие сотрудников и финансовая устойчивость.

1. Благополучие сотрудников

Организации часто упускают из виду или просто игнорируют благополучие сотрудников, которое во многом зависит от макроэкономических условий организации. В моей организации, Yes Well-being Works, мы определяем благополучие сотрудников по четырем аспектам: основные потребности, психологическая безопасность, чувство принадлежности и уважение.

В совокупности, содействие благополучию сотрудников предполагает внедрение операционных и управленческих механизмов, которые целенаправленно поддерживают то, как сотрудники воспринимают свою работу, что влияет на их психологическое состояние на рабочем месте.

В действительности, когда большинство организаций сталкиваются с кризисом, многие сотрудники чувствуют себя выгоревшими, недооцененными, боятся высказывать свое мнение и оторванными от работы и коллег — они находятся в состоянии стресса, что ослабляет их устойчивость.

Однажды я выступал с программной речью перед подразделением Министерства обороны США, посвященной благополучию сотрудников. Солдат из зала поднял руку и сказал: «Но мы не можем делать это на поле боя, в разгар войны». Я ответил: «Вы абсолютно правы! Это нужно развивать до того, как возникнет кризис».

Организации, заинтересованные в создании сильной корпоративной культуры, основанной на благополучии сотрудников, могут начать с оценки следующих аспектов:

• Предоставляются ли сотрудникам все необходимые ресурсы для выполнения своей работы?
• Сотрудники высказывают свое мнение, когда видят проблему, задают вопрос или нуждаются в поддержке?
• Есть ли у наших менеджеров стимулы к использованию стратегий, ориентированных на сотрудников, и к адаптации своего подхода к каждому конкретному случаю?
• Как мы можем показать сотрудникам, что их ценят в нашей организации?
• Работа организована таким образом, что сотрудникам постоянно приходится справляться с большими объемами работы?

Благополучие сотрудников приносит свои плоды в периоды стабильности, повышая производительность труда. Но оно также является ключевым фактором для обеспечения устойчивости в различных аспектах.

В ходе наших исследований с клиентами мы обнаружили, что высокий уровень благополучия сотрудников повышает вероятность их сохранения в компании, что снижает вероятность потери талантов. Высокий уровень благополучия сотрудников свидетельствует о более низком уровне стресса в сложные моменты, что говорит об их большей устойчивости и способности предотвращать признаки стресса.

2. Финансовая устойчивость

Это включает в себя управление денежными потоками и долгами, диверсификацию доходов, прогнозирование и многое другое — процессы, которые часто упускаются из виду при работе с низкой рентабельностью. Одним из самых серьезных последствий финансовой нестабильности организации является потеря работы сотрудниками. В идеале цель состоит в том, чтобы вообще избежать такой нестабильности, но устойчивость к ней также может включать в себя снижение ее воздействия на сотрудников.

Приведу пример последнего из моей работы с клиентом. Несколько лет назад ко мне обратилась компания среднего размера с просьбой помочь им разработать минимально травмирующее «сокращение штата», которое в сфере управления персоналом иногда называют RIF (Reduction Inforcement – ​​сокращение штата). Они потеряли значительный источник дохода и в результате были вынуждены уволить большую часть своего персонала.

Вместе мы разработали процесс, который обеспечил пострадавшим сотрудникам пятимесячное уведомление, внутреннюю поддержку, услуги по трудоустройству, выходное пособие и расширенные льготы. Сотрудники, которых не уволили, также получили поддержку, чтобы справиться с распространенной тенденцией при увольнениях — чувством вины, которое возникает из-за того, что им удалось сохранить работу. Компания не смогла избежать финансового шока, но благодаря усилиям по формированию финансовой базы и планированию ей удалось смягчить последствия для сотрудников.

Проблема с подготовительными аспектами устойчивости — такими как благополучие сотрудников или финансовая устойчивость, которые в конечном итоге защищают работников, — заключается в том, что в условиях работы по принципу «по собственному желанию» работодатели не заинтересованы в инвестировании в эту форму устойчивости. Те, кто это делает, делают это по собственной воле и в соответствии со своими внутренними ценностями. В США (в отличие от Европы) нет национальных законов, обязывающих работодателей учитывать психологическое и финансовое благополучие сотрудников (хотя набирает обороты движение за принятие Закона о психологической безопасности на рабочем месте ). Таким образом, если подготовительная устойчивость не заложена в ценности организации, она часто остается без внимания.

Устойчивость к внешним воздействиям

Реагирующая устойчивость описывает, как организации реагируют, когда проблема уже возникла. Когда превентивные и подготовительные меры оказываются недостаточными — а это неизбежно иногда случается — возникает вопрос: что будет дальше?

Во многих организациях рефлекторной реакцией является паника, распространяющаяся сверху вниз. Паника — это форма стресса, которая ограничивает именно те когнитивные способности — проницательность, рассудительность и способность принимать взвешенные решения, — которые наиболее необходимы во время кризиса. На организационном уровне паника часто проявляется предсказуемым образом:

• Защитная реакция руководства: руководители организации резко реагируют на действия сотрудников или перекладывают вину друг на друга, не до конца понимая сложность проблемы с оперативной точки зрения.
• Усиление усилий, вызванное угрозой: Сотрудников побуждают работать усерднее, быстрее или дольше, без ясности относительно того, к чему на самом деле приведут повышенные усилия — или будет ли это эффективно способствовать разрешению кризиса.
• Повышенная организационная реакция миндалевидного тела: как на организационном, так и на индивидуальном уровне длительное переживание стресса может повысить возбудимость миндалевидного тела — части мозга, отвечающей за распознавание угроз, — до такой степени, что все кажется срочным или опасным.

Какова альтернатива панике? Лидерам крайне важно задать себе вопрос: реагируем ли мы из страха и паники или из стратегического суждения? Вот стратегии, необходимые для устойчивого реагирования:

• Проактивная коммуникация: В кризисных ситуациях многие организации прекращают или значительно ограничивают общение с сотрудниками. Это контрпродуктивно. В отсутствие четкой информации сотрудники, скорее всего, будут создавать собственные версии происходящего, зачастую гораздо худшие, чем есть на самом деле. Регулярная и прозрачная коммуникация, даже когда «ничего нового сообщить нечем», помогает стабилизировать кризис и смягчить широко распространенную панику.
• Лидерство, основанное на эмоциональной регуляции: Организационные кризисы часто усугубляются лидерами, которым не хватает навыков эмоционального интеллекта, таких как самосознание (понимание своих чувств) и самоконтроль (выбор способа реагирования на эти эмоции). Лидеры с нарушенной эмоциональной регуляцией могут подливать масла в и без того нестабильную ситуацию. Устойчивое лидерство требует способности к саморегуляции, а если это невозможно, — окружения доверенными лицами, способными говорить правду власть имущим.
• Четкость направления (превыше объема усилий): Когда возникает проблема, распространенная реакция «бей или беги» — это приложить больше усилий — больше часов, активности, результатов — не останавливаясь, чтобы оценить, действительно ли эти усилия решат проблему или существенно уменьшат ее. Устойчивые организации замедляют темп, чтобы уточнить направление и согласовать усилия с результатом, который принесет ощутимую пользу.

Восстановление

Последний и наиболее часто упускаемый из виду компонент устойчивости организаций — это период восстановления.

Знакомая ситуация? Ваша организация реагирует на вызов, преодолевает его и немедленно переходит к следующему. Когда все успокаивается, ожидается, что все вернется в обычное русло.

Я работаю со многими клиентами, которые рассказывают, что их организации редко делают паузу, чтобы замедлиться, поразмыслить или восстановиться. Они постоянно в движении.

Существует два основных фактора, способствующих профессиональному выгоранию сотрудников. Наиболее распространенный — чрезмерная рабочая нагрузка без надлежащей поддержки. Менее известный фактор — ожидание от сотрудников, что они будут терпеть длительные периоды организационного стресса, продолжая при этом работать так, как будто ничего не произошло. С биологической и неврологической точки зрения это просто нежизнеспособно.

Когда организация переживает кризис или сталкивается с серьезными трудностями, крайне важно сделать паузу и восстановиться — ради благополучия сотрудников и долгосрочной устойчивости организации.

Восстановление — это не роскошь, а необходимый этап формирования устойчивости. Организации могут поддержать процесс восстановления следующими способами:

• Компенсационный отпуск: активное предоставление и поощрение отпуска после периодов интенсивной работы — времени, которое не расходует ограниченные резервы отпускных или больничных дней.
• Анализ результатов деятельности руководства: создание пространства для изучения произошедшего, реакции организации и извлеченных уроков без поиска виновных.
• Преднамеренное снижение стресса: временное уменьшение нагрузки, чтобы дать нервной системе сотрудников возможность восстановиться. Что можно отложить на потом? Что может подождать?
• Организационные выезды: инвестиции в укрепление связей, восстановление сил и перестройку после длительных периодов напряженности.

Если ваша организация инвестирует только в повышение устойчивости сотрудников, не уделяя внимания устойчивости организации в целом, она просит людей нести то, на что должны быть способны организационные системы. Устойчивость организации измеряется не выносливостью. Она отражается в прочности структур, решений и лидерских моделей поведения, которые снижают частоту возникновения кризисов и степень их дестабилизации в случае их возникновения.