संगठनात्मक लचीलापन कैसा दिखता है?

कार्यस्थल कर्मचारियों के लचीलेपन पर ध्यान केंद्रित करने के लिए बहुत सारे संसाधन लगाते हैं। वे सोच-समझकर तैयार किए गए साक्षात्कार प्रश्नों के माध्यम से इस गुण को ध्यान में रखते हुए भर्ती करने का प्रयास करते हैं। वे कर्मचारियों को तनाव और संकट से उबरने का तरीका सिखाने के लिए प्रशिक्षकों को भुगतान करते हैं। यहां तक ​​कि अधिकारी कॉर्पोरेट बैठकों के दौरान इस शब्द का उपयोग एक प्रेरणादायक नारे के रूप में करते हैं, ताकि कर्मचारियों को चुनौतीपूर्ण समय में आगे बढ़ने के लिए प्रोत्साहित किया जा सके।

हालांकि, वास्तविकता यह है कि वास्तव में लचीले कार्यस्थल के दो पहलू होते हैं। कर्मचारी लचीलापन, हाँ। लेकिन संगठनात्मक लचीलापन उससे भी अधिक महत्वपूर्ण है।

जब हम कर्मचारी लचीलेपन की बात करते हैं, तो ध्यान व्यक्ति पर केंद्रित होता है—उनकी व्यक्तिगत क्षमताओं, ज्ञान और कौशल पर जो उन्हें चुनौतियों से निपटने और उनसे उबरने में सक्षम बनाते हैं। इसके विपरीत, संगठनात्मक लचीलापन व्यापक स्तर पर कार्य करता है, जो संगठन की योजना, प्रणालियों और प्रक्रियाओं की सामूहिक शक्ति को दर्शाता है।

ये दोनों आपस में गहराई से जुड़े हुए हैं: लचीले संगठन लचीले कर्मचारियों को बढ़ावा देते हैं, और लचीले कर्मचारी बदले में संगठनात्मक लचीलेपन को मजबूत करते हैं। फिर भी, अक्सर ऐसे कार्यस्थलों में कर्मचारियों से लचीलेपन का पूरा भार उठाने की अपेक्षा की जाती है जहाँ संगठनात्मक लचीलेपन की कमी होती है। वास्तव में, 18 उद्योगों की 1600 कंपनियों पर किए गए एक्सेंचर के एक अध्ययन से पता चलता है कि केवल अनुमानित 15% कंपनियाँ ही अत्यधिक लचीली हैं, जिसका अर्थ है कि कई कंपनियों के लिए संगठनात्मक लचीलापन परिचालन की अपेक्षा एक आकांक्षा मात्र है।

इस लेख में, मैं संगठनात्मक लचीलेपन पर ध्यान केंद्रित करने जा रहा हूँ: यह क्या है और हम इसे कैसे बढ़ा सकते हैं। लचीलेपन की एक परिभाषा जिसकी मैं वास्तव में सराहना करता हूँ, वह 2012 की आर्गोन नेशनल लेबोरेटरी की रिपोर्ट से आती है: "किसी संस्था की किसी व्यवधान का पूर्वानुमान लगाने, उसका प्रतिरोध करने, उसे अवशोषित करने, प्रतिक्रिया देने, उसके अनुकूल होने और उससे उबरने की क्षमता।" व्यवधान को तनाव कारक या चुनौती के रूप में भी समझा जा सकता है। सामान्य संगठनात्मक तनाव कारकों में उद्योग में बदलाव, राजस्व या दानदाताओं की हानि, प्रतिष्ठा संबंधी जोखिम, प्रतिभा की हानि, और बहुत कुछ शामिल हो सकते हैं।

इस परिभाषा की जो बात मुझे पसंद है, वह यह है कि यह लचीलेपन के सभी पहलुओं को पहचानती है: पूर्वानुमान, तैयारी, प्रतिक्रिया और पुनर्प्राप्ति। ये सभी एक वास्तव में लचीला संगठन बनाने के लिए आवश्यक हैं।

प्रत्याशित लचीलापन

पूर्वानुमानित लचीलेपन में नेतृत्व स्तर पर नियमित रूप से ऐसे अवसरों का निर्माण करना शामिल है, जिनमें उन संगठनात्मक जोखिमों पर चर्चा की जा सके जो "सामान्य कामकाज" को प्रभावित कर सकते हैं। यह अपने उद्योग की स्थिति पर नजर रखकर, प्रतिस्पर्धियों के बीच रुझानों का अवलोकन करके और सरकारी नीतियों, विनियमों, सामुदायिक परिवर्तनों और बाजारों जैसे उन कारकों में अस्थिरता को समझकर किया जा सकता है जो आपके व्यवसाय को सुचारू रूप से चलाने में सहायक होते हैं।

दुर्भाग्यवश, मुनाफे पर अत्यधिक ध्यान केंद्रित करने से नेता अपना ध्यान नीचे की ओर ही रखते हैं, स्प्रेडशीट और रिपोर्टों में मौजूद पैटर्न पर ही केंद्रित रहते हैं, बजाय इसके कि वे रणनीतिक रूप से आगे बढ़कर भविष्य की संभावनाओं का आकलन करें। 2024 के पीडब्ल्यूसी पल्स सर्वे में पाया गया कि मुख्य जोखिम अधिकारियों और जोखिम नेताओं में से केवल 11% ही, जिनका काम संगठनात्मक जोखिमों का आकलन करना है, प्रतिक्रियात्मक जोखिमों की तुलना में सक्रिय या पूर्वानुमानित जोखिमों पर अधिक समय व्यतीत करते हैं।

संगठन के कामकाज में पूर्वानुमानित लचीलेपन संबंधी गतिविधियों को शामिल किया जाना चाहिए और इन्हें नेतृत्व बैठकों जैसे अधिक औपचारिक मंचों पर नियमित अंतराल पर आयोजित किया जाना चाहिए। ऐसी बैठकों के दौरान नेता निम्नलिखित प्रश्न पूछ सकते हैं:

• अगले 12-36 महीनों में कौन से उभरते रुझान या व्यवधान हमारे मिशन, राजस्व या संचालन को चुनौती दे सकते हैं?
• अगर कल हमारा सबसे बड़ा फंड देने वाला या ग्राहक गायब हो जाए, तो हम अगले 14, 30, 60, 90 या उससे अधिक दिनों में क्या करेंगे?
• हम अपने परिचालन परिवेश के बारे में किन मान्यताओं पर भरोसा कर रहे हैं जो अब मान्य नहीं हो सकती हैं?

इन सवालों के जवाब तैयारी संबंधी लचीलेपन को मजबूत करने के लिए एक कार्य योजना बनाने में मदद करते हैं। पूर्वानुमान संबंधी लचीलापन विकसित करना निराशावादी सोच नहीं है, बल्कि यह अनिश्चितता से आत्मविश्वास और स्पष्टता के साथ निपटने के लिए अपने संगठन को तैयार करने का एक अनुशासित अभ्यास है।

तैयारी संबंधी लचीलापन

संगठन कई तरीकों से तैयारी संबंधी लचीलेपन को मजबूत कर सकते हैं, जो संगठन की नीतियों, प्रणालियों, प्रक्रियाओं और प्रबंधन से जुड़े होते हैं और परिचालन कार्यप्रणाली और आकस्मिकता की तैयारी को सुदृढ़ करते हैं। तैयारी संबंधी लचीलापन किसी चुनौती के घटित होने की संभावना को कम करता है या उसके घटित होने पर उससे होने वाले तनाव को कम करता है। मैं संगठनात्मक लचीलेपन के दो तैयारी संबंधी पहलुओं को उदाहरण के रूप में प्रस्तुत करूँगा: कर्मचारी कल्याण और वित्तीय लचीलापन।

1. कर्मचारी कल्याण

संगठन अक्सर कर्मचारियों के कल्याण को नज़रअंदाज़ कर देते हैं या जानबूझकर अनदेखा कर देते हैं, जबकि यह काफी हद तक संगठन की व्यापक परिस्थितियों पर निर्भर करता है। मेरे संगठन, यस वेल-बीइंग वर्क्स में, हम कर्मचारियों के कल्याण को चार पहलुओं के आधार पर परिभाषित करते हैं : बुनियादी ज़रूरतें, मनोवैज्ञानिक सुरक्षा, अपनापन और आत्मसम्मान।

सामूहिक रूप से, कर्मचारियों की भलाई को बढ़ावा देने में ऐसे परिचालन और प्रबंधन ढांचे का कार्यान्वयन शामिल है जो जानबूझकर इस बात का समर्थन करते हैं कि कर्मचारी अपने काम का अनुभव कैसे करते हैं, जो कार्यस्थल में उनके मनोवैज्ञानिक कामकाज को प्रभावित करता है।

वास्तविकता यह है कि जब अधिकांश संगठन संकट में पड़ते हैं तो कई कर्मचारी थका हुआ, उपेक्षित, खुलकर बोलने से डरते हुए और काम तथा अपने सहयोगियों से कटा हुआ महसूस करते हैं - वे संकट में होते हैं, जिससे लचीलापन कमजोर हो जाता है।

मैंने एक बार अमेरिकी रक्षा विभाग के एक उप-विभाग को कर्मचारी कल्याण पर मुख्य भाषण दिया था। श्रोताओं में से एक सैनिक ने हाथ उठाया और कहा, "लेकिन हम युद्ध के मैदान में, युद्धक्षेत्र के बीच में ऐसा नहीं कर सकते।" मैंने जवाब दिया, "आप बिलकुल सही हैं! संकट आने से पहले ही इसे विकसित करना होगा।"

कर्मचारी कल्याण पर आधारित एक मजबूत कार्यस्थल संस्कृति का निर्माण करने में रुचि रखने वाले संगठन निम्नलिखित का आकलन करके शुरुआत कर सकते हैं:

• क्या कर्मचारियों को अपना काम करने के लिए आवश्यक सभी संसाधन उपलब्ध कराए गए हैं?
• क्या कर्मचारी किसी समस्या को देखने, कोई प्रश्न पूछने या सहायता की आवश्यकता होने पर अपनी बात रखते हैं?
• क्या हमारे प्रबंधकों को कर्मचारी-केंद्रित रणनीतियों का उपयोग करने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है, और क्या वे प्रत्येक कर्मचारी के लिए अपने दृष्टिकोण को अनुकूलित करते हैं?
• हम अपने कर्मचारियों को यह कैसे दिखाएं कि हमारे संगठन में उनका महत्व है?
• क्या काम को इस तरह से डिजाइन किया गया है कि कर्मचारियों को लगातार उच्च कार्यभार का प्रबंधन करना पड़ता है?

स्थिरता के दौर में कर्मचारियों का कल्याण उनकी उत्पादकता बढ़ाकर लाभ प्रदान करता है। साथ ही, यह कई मायनों में तैयारी संबंधी लचीलेपन के लिए भी महत्वपूर्ण है।

ग्राहकों के साथ किए गए हमारे शोध से पता चला है कि जब कर्मचारियों का स्वास्थ्य और कल्याण उच्च स्तर पर होता है, तो उनके कंपनी में बने रहने की संभावना अधिक होती है, जिससे प्रतिभा पलायन की संभावना कम हो जाती है। उच्च स्वास्थ्य और कल्याण की स्थिति में, कर्मचारी चुनौतीपूर्ण क्षणों के दौरान कम तनाव महसूस करते हैं, जिससे पता चलता है कि वे अधिक लचीले होते हैं और संकट के लक्षणों को दूर रख पाते हैं।

2. वित्तीय लचीलापन

इसमें नकदी प्रवाह और ऋण प्रबंधन, राजस्व के विविधीकरण, पूर्वानुमान आदि शामिल हैं—ये ऐसी प्रक्रियाएं हैं जिन पर अक्सर कम लाभ मार्जिन पर काम करते समय ध्यान नहीं दिया जाता। संगठनात्मक वित्तीय अस्थिरता के सबसे बड़े परिणामों में से एक कर्मचारियों की नौकरी का नुकसान है। आदर्श रूप से लक्ष्य ऐसी अस्थिरता से पूरी तरह बचना है, लेकिन याद रखें कि लचीलेपन में कर्मचारियों पर पड़ने वाले प्रभाव को कम करना भी शामिल हो सकता है।

मैं अपने एक क्लाइंट के साथ काम करने के अनुभव से इसका एक उदाहरण साझा करूँगा। कई साल पहले एक मध्यम आकार की कंपनी ने मुझसे संपर्क किया ताकि मैं उन्हें कम से कम परेशानी वाली "कर्मचारी छंटनी" (जिसे मानव संसाधन क्षेत्र में कभी-कभी RIF भी कहा जाता है) की योजना बनाने में सहायता कर सकूँ। उन्हें राजस्व का एक बड़ा स्रोत खोना पड़ा और परिणामस्वरूप उनके पास अपने कर्मचारियों के एक बड़े हिस्से को निकालने के अलावा कोई विकल्प नहीं बचा था।

हमने मिलकर एक ऐसी प्रक्रिया तैयार की जिससे प्रभावित कर्मचारियों को पाँच महीने का नोटिस, आंतरिक सहायता, नौकरी से निकाले जाने पर मिलने वाली सहायता सेवाएँ, मुआवज़ा और विस्तारित लाभ मिल सके। जिन कर्मचारियों को नौकरी से नहीं निकाला गया, उन्हें भी छंटनी के दौरान होने वाली एक आम समस्या - नौकरी बच जाने पर अपराधबोध - से निपटने और उसे संभालने में सहायता मिली। कंपनी वित्तीय झटके से तो नहीं बच सकी, लेकिन वित्तीय प्रबंधन और योजना प्रयासों के माध्यम से कर्मचारियों पर इसके प्रभाव को कम करने में सफल रही।

कर्मचारी कल्याण या वित्तीय लचीलापन जैसे लचीलेपन के तैयारी संबंधी पहलुओं में चुनौती यह है कि एक स्वैच्छिक कार्य वातावरण में, नियोक्ताओं को इस प्रकार के लचीलेपन में निवेश करने के लिए कोई प्रोत्साहन नहीं मिलता है। जो नियोक्ता ऐसा करते हैं, वे अपनी इच्छा और आंतरिक मूल्यों के आधार पर करते हैं। अमेरिका में (यूरोप की तरह) ऐसा कोई राष्ट्रीय कानून नहीं है जो नियोक्ताओं को कर्मचारियों के मनोवैज्ञानिक और वित्तीय कल्याण पर विचार करने के लिए बाध्य करता हो (हालांकि कार्यस्थल मनोवैज्ञानिक सुरक्षा अधिनियम के लिए गति बढ़ रही है)। इसलिए, यदि तैयारी संबंधी लचीलापन संगठन के मूल्यों में गहराई से समाहित नहीं है, तो अक्सर इसकी अनदेखी हो जाती है।

उत्तरदायी लचीलापन

प्रतिक्रियाशील लचीलापन यह बताता है कि किसी चुनौती के शुरू होने के बाद संगठन कैसे प्रतिक्रिया देते हैं। जब पूर्व-निर्धारित और तैयारी संबंधी प्रयास अपर्याप्त साबित होते हैं—जैसा कि कभी-कभी होना तय है—तो सवाल उठता है: आगे क्या होगा?

कई संगठनों में, स्वाभाविक प्रतिक्रिया घबराहट होती है, जो ऊपर से नीचे तक फैलती है। घबराहट एक प्रकार का तनाव है जो उन संज्ञानात्मक क्षमताओं—विवेक, निर्णय और स्पष्ट निर्णय लेने—को बाधित करता है जिनकी संकट के समय सबसे अधिक आवश्यकता होती है। संगठनात्मक स्तर पर, घबराहट अक्सर कुछ निश्चित तरीकों से प्रकट होती है:

• नेतृत्व का रक्षात्मक रवैया: संगठनात्मक नेताओं द्वारा परिचालन परिप्रेक्ष्य से मुद्दे की जटिलता को पूरी तरह से समझे बिना कर्मचारियों पर गुस्सा निकालना या दोषारोपण करना।
• खतरे से प्रेरित प्रयास वृद्धि: कर्मचारियों को अधिक मेहनत करने, तेजी से काम करने या अधिक समय तक काम करने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है, जबकि यह स्पष्ट नहीं होता कि बढ़े हुए प्रयास से वास्तव में क्या परिणाम निकलेंगे या क्या इससे संकट का सार्थक समाधान होगा।
• संगठनात्मक एमिग्डाला की बढ़ी हुई प्रतिक्रिया: संगठनात्मक और व्यक्तिगत दोनों स्तरों पर, लंबे समय तक तनाव का अनुभव करने से एमिग्डाला (मस्तिष्क का वह हिस्सा जो खतरों को पहचानने के लिए जिम्मेदार है) की उत्तेजना इस हद तक बढ़ सकती है कि सब कुछ अत्यावश्यक या खतरनाक लगने लगता है।

घबराहट का विकल्प क्या है? नेताओं के लिए यह पूछना महत्वपूर्ण है: क्या हम भय और घबराहट की स्थिति में प्रतिक्रिया दे रहे हैं या रणनीतिक विवेक के आधार पर? लचीली प्रतिक्रिया के लिए आवश्यक रणनीतियाँ इस प्रकार हैं:

• सक्रिय संचार: संकट के समय, कई संगठन कर्मचारियों के साथ संचार बंद कर देते हैं या उसे काफी हद तक सीमित कर देते हैं। यह उल्टा असर डालता है। स्पष्ट जानकारी के अभाव में, कर्मचारी अक्सर स्थिति के बारे में अपनी ही धारणाएँ बना लेते हैं, जो अक्सर वास्तविकता से कहीं अधिक भयावह होती हैं। नियमित और पारदर्शी संचार, भले ही साझा करने के लिए कुछ नया न हो, संकट को स्थिर करने और व्यापक दहशत को कम करने में सहायक होता है।
• भावनात्मक रूप से नियंत्रित नेतृत्व: संगठनात्मक संकट अक्सर उन नेताओं के कारण और भी गंभीर हो जाते हैं जिनमें आत्म-जागरूकता (अपनी भावनाओं को समझना) और आत्म-प्रबंधन (उन भावनाओं पर प्रतिक्रिया करने का तरीका चुनना) जैसे भावनात्मक बुद्धिमत्ता कौशल की कमी होती है। भावनात्मक रूप से अनियंत्रित नेता पहले से ही अस्थिर स्थिति को और भी बिगाड़ सकते हैं। लचीले नेतृत्व के लिए आत्म-नियंत्रण की क्षमता आवश्यक है, या जब यह संभव न हो, तो ऐसे विश्वसनीय लोगों से घिरे रहना चाहिए जो सत्ता के समक्ष सच्चाई का सामना कर सकें।
• दिशा की स्पष्टता (प्रयास की मात्रा से अधिक): जब कोई समस्या उत्पन्न होती है, तो आम तौर पर लोग बिना रुके यह आकलन किए कि क्या वह प्रयास वास्तव में समस्या का समाधान करेगा या उसे सार्थक रूप से कम करेगा, उस पर और अधिक प्रयास—अधिक घंटे, अधिक गतिविधि, अधिक उत्पादन—लगा देते हैं। लचीले संगठन दिशा स्पष्ट करने और प्रभावी परिणाम प्राप्त करने के लिए प्रयास धीमा करते हैं।

वसूली

लचीले संगठनों का अंतिम और सबसे अधिक अनदेखा किया जाने वाला घटक पुनर्प्राप्ति अवधि है।

क्या यह आपको जाना-पहचाना लगता है? आपका संगठन एक चुनौती का सामना करता है, उस पर काबू पाता है और तुरंत अगली चुनौती की ओर बढ़ जाता है। जब स्थिति सामान्य हो जाती है, तो उम्मीद की जाती है कि सब कुछ पहले की तरह चलता रहेगा।

मैं कई ऐसे ग्राहकों के साथ काम करता हूँ जो बताते हैं कि उनके संगठन शायद ही कभी रुककर आराम करते हैं, चिंतन करते हैं या तनाव से उबरते हैं। वहाँ हर समय बस भागदौड़ ही भागदौड़ रहती है।

कर्मचारी तनाव के दो मुख्य कारण हैं। सबसे आम कारण है पर्याप्त सहयोग के बिना अत्यधिक कार्यभार। एक कम चर्चित कारण यह है कि कर्मचारियों से लंबे समय तक संगठनात्मक तनाव सहन करने के बावजूद उनसे यह अपेक्षा की जाती है कि वे ऐसे काम करते रहें जैसे कुछ हुआ ही न हो। जैविक और तंत्रिका संबंधी दृष्टिकोण से, यह स्थिति बिल्कुल भी टिकाऊ नहीं है।

जब कोई संगठन किसी संकट या बड़ी चुनौती से गुजरता है, तो कर्मचारियों की भलाई और संगठन की दीर्घकालिक स्थिरता के लिए रुकना और उबरना अनिवार्य है।

पुनर्प्राप्ति कोई विलासिता नहीं है; यह लचीलेपन का एक आवश्यक चरण है। संगठन पुनर्प्राप्ति में सहायता करने के लिए निम्नलिखित तरीके अपना सकते हैं:

• क्षतिपूर्ति अवकाश: अत्यधिक परिश्रम की अवधि के बाद अवकाश की पेशकश करना और उसे प्रोत्साहित करना—ऐसा अवकाश जो सीमित अवकाश या बीमारी अवकाश भंडार से न लिया जाए।
• नेतृत्व विश्लेषण: दोषारोपण किए बिना, जो हुआ उसकी जांच करने, संगठन ने कैसे प्रतिक्रिया दी और उससे क्या सीखा गया, इस पर विचार करने के लिए स्थान बनाना।
• जानबूझकर तनाव कम करना: कर्मचारियों के तंत्रिका तंत्र को आराम देने के लिए अस्थायी रूप से मांगों को कम करना। किन चीजों को कम प्राथमिकता दी जा सकती है? किन चीजों को इंतजार कराया जा सकता है?
• संगठनात्मक रिट्रीट: लंबे समय तक तनाव के बाद जुड़ाव, पुनः ऊर्जा प्राप्ति और पुनर्संरेखण में निवेश करना।

यदि आपका संगठन केवल कर्मचारियों के लचीलेपन को बढ़ाने में निवेश कर रहा है, और संगठनात्मक लचीलेपन पर ध्यान केंद्रित नहीं कर रहा है, तो वह लोगों से वह बोझ उठाने की अपेक्षा कर रहा है जिसे संगठनात्मक प्रणालियों को संभालने के लिए डिज़ाइन किया जाना चाहिए। संगठनात्मक लचीलापन सहनशक्ति से नहीं मापा जाता है। यह उन संरचनाओं, निर्णयों और नेतृत्व व्यवहारों की मजबूती में परिलक्षित होता है जो संकटों के उत्पन्न होने की आवृत्ति को कम करते हैं—और जब वे उत्पन्न होते हैं तो वे कितने अस्थिर हो जाते हैं।