À Quoi Ressemble La résilience Organisationnelle ?

Les entreprises investissent des ressources considérables dans le développement de la résilience de leurs employés. Elles s'efforcent de la déceler lors des entretiens d'embauche, notamment grâce à des questions soigneusement élaborées. Elles financent des formations pour apprendre aux employés à surmonter le stress et les crises. Les dirigeants utilisent même ce terme comme un cri de ralliement lors des réunions générales, afin d'encourager les employés à persévérer face aux difficultés.

Cependant, la réalité est qu'un environnement de travail véritablement résilient comporte deux aspects. La résilience des employés, certes. Mais la résilience organisationnelle est encore plus importante.

Lorsqu'on parle de résilience des employés, l'accent est mis sur l'individu : ses ressources personnelles, ses connaissances et ses compétences qui lui permettent de s'adapter et de surmonter les difficultés. À l'inverse, la résilience organisationnelle opère à un niveau macro, reflétant la force collective de la planification, des systèmes et des processus de l'organisation.

Ces deux éléments sont profondément interdépendants : les organisations résilientes favorisent la résilience de leurs employés, et ces derniers, à leur tour, renforcent la résilience organisationnelle. Pourtant, trop souvent, on attend des employés qu’ils portent l’entière responsabilité de la résilience dans des environnements de travail où celle-ci fait défaut au sein de l’organisation. De fait, une étude d’Accenture menée auprès de 1 600 entreprises réparties dans 18 secteurs d’activité suggère qu’environ 15 % seulement des entreprises présentent un niveau de résilience élevé, ce qui implique que, pour nombre d’entre elles, la résilience organisationnelle relève davantage de l’idéal que de la réalité opérationnelle.

Dans cet article, je vais me concentrer sur la résilience organisationnelle : sa définition et comment la renforcer. Une définition de la résilience que j’apprécie particulièrement provient d’un rapport de 2012 du Laboratoire national d’Argonne : « la capacité d’une entité… à anticiper, résister, absorber, réagir, s’adapter et se remettre d’une perturbation ». Une perturbation peut également être perçue comme un facteur de stress ou un défi. Parmi les facteurs de stress organisationnels courants, on peut citer les mutations du secteur d’activité, la perte de revenus ou de donateurs, les risques d’atteinte à la réputation, la fuite des talents, et bien d’autres encore.

Ce que j'apprécie dans cette définition, c'est qu'elle prend en compte toutes les facettes de la résilience : anticipative, préparatoire, réactive et de rétablissement. Autant d'éléments essentiels à la construction d'une organisation véritablement résiliente.

résilience anticipative

La résilience anticipative implique de prévoir des occasions régulières au niveau de la direction de discuter des risques organisationnels susceptibles d'affecter le fonctionnement normal des entreprises. Pour ce faire, il convient de rester à l'écoute de son secteur d'activité, d'analyser les tendances chez les concurrents et de comprendre la volatilité des leviers qui permettent à l'entreprise de fonctionner, tels que les politiques gouvernementales, les réglementations, les évolutions communautaires et les marchés.

Malheureusement, une focalisation excessive sur les résultats financiers empêche les dirigeants d'adopter une vision stratégique globale, centrée sur les tendances observées dans les tableaux et les rapports, au lieu de se projeter vers l'avenir. Une enquête menée en 2024 par PwC a révélé que seulement 11 % des directeurs des risques et des responsables de la gestion des risques, dont la mission est d'évaluer les risques organisationnels, consacrent plus de temps à la prévention qu'à la gestion réactive des risques.

Les activités de résilience anticipative doivent être intégrées au fonctionnement des organisations et se dérouler dans des cadres plus formels, comme les réunions de direction, à un rythme régulier. Lors de ces réunions, les dirigeants peuvent poser les questions suivantes :

• Quelles tendances émergentes ou perturbations pourraient mettre à l'épreuve notre mission, nos revenus ou nos opérations au cours des 12 à 36 prochains mois ?
• Si notre principal bailleur de fonds ou client disparaissait demain, que ferions-nous dans les 14, 30, 60, 90 jours et plus qui suivraient ?
• Quelles hypothèses concernant notre environnement opérationnel forment-elles et qui pourraient ne plus être valables ?

Les réponses à ces questions permettent d'élaborer un plan d'action pour renforcer la résilience anticipative. Développer cette résilience n'est pas un exercice de pessimisme, mais une démarche rigoureuse visant à préparer votre organisation à affronter l'incertitude avec confiance et lucidité.

résilience préparatoire

Il existe de nombreuses façons pour les organisations de renforcer leur résilience préventive, toutes liées à leurs politiques, systèmes, procédures et à leur gestion, ce qui améliore leur fonctionnement opérationnel et leur préparation aux situations d'urgence. La résilience préventive diminue la probabilité qu'un problème survienne ou atténue les difficultés qu'il engendre. J'illustrerai ce point par deux aspects de la résilience préventive : le bien-être des employés et la résilience financière.

1. Bien-être des employés

Les organisations négligent souvent, voire omettent, le bien-être de leurs employés, qui dépend pourtant largement du contexte organisationnel. Chez Yes Well-being Works, mon organisation, nous définissons le bien-être des employés selon quatre axes : les besoins fondamentaux, la sécurité psychologique, le sentiment d’appartenance et l’estime de soi.

Collectivement, favoriser le bien-être des employés implique la mise en œuvre de cadres opérationnels et de gestion qui soutiennent intentionnellement la manière dont les employés vivent leur travail, ce qui influe sur leur fonctionnement psychologique au travail.

La réalité est que, lorsque la plupart des organisations entrent en crise, de nombreux employés se sentent épuisés, dévalorisés, craignent de s'exprimer et sont déconnectés de leur travail et de leurs collègues – ils sont en détresse, ce qui affaiblit leur résilience.

J'ai donné une conférence sur le bien-être des employés devant une section du département de la Défense américain. Un soldat dans l'assistance a levé la main et a dit : « Mais on ne peut pas faire ça sur le terrain, en pleine guerre. » J'ai répondu : « Vous avez tout à fait raison ! Il faut cultiver ce bien-être avant même que la crise n'éclate. »

Les organisations souhaitant bâtir une culture d'entreprise forte, axée sur le bien-être des employés, peuvent commencer par évaluer les éléments suivants :

• Les employés disposent-ils de toutes les ressources nécessaires pour accomplir leur travail ?
• Les employés prennent-ils la parole lorsqu'ils constatent un problème, ont une question ou ont besoin d'aide ?
• Nos managers sont-ils incités à utiliser des stratégies centrées sur les employés, en adaptant leur approche à chaque situation ?
• Comment pouvons-nous montrer à nos employés qu'ils sont appréciés au sein de notre organisation ?
• Le travail est-il conçu de telle sorte que les employés doivent constamment gérer des charges de travail élevées ?

Le bien-être des employés porte ses fruits en période de stabilité, en augmentant leur productivité. Mais il est également essentiel à la résilience en période de crise, et ce, de multiples façons.

Nos recherches auprès de nos clients ont démontré que lorsque le bien-être des employés est élevé, ces derniers sont plus enclins à rester dans l'entreprise, ce qui réduit les risques de départs et de pertes de talents. Un bien-être élevé se traduit par un niveau de stress plus faible lors des périodes difficiles, ce qui suggère une meilleure résilience et une capacité accrue à gérer les signes de détresse.

2. Résilience financière

Cela implique de gérer les flux de trésorerie et la dette, de diversifier les revenus, d'établir des prévisions, etc. – des processus souvent négligés en période de faibles marges. L'une des principales conséquences de la volatilité financière d'une organisation est la perte d'emploi. Idéalement, l'objectif est d'éviter cette volatilité, mais la résilience passe aussi par la réduction de son impact sur les employés.

Je vais vous donner un exemple tiré de mon expérience avec un client. Il y a quelques années, une entreprise de taille moyenne m'a contacté pour que je l'aide à concevoir une réduction d'effectifs (ou plan de restructuration) aussi peu traumatisante que possible. Ayant perdu une importante source de revenus, elle n'avait d'autre choix que de licencier une part significative de son personnel.

Ensemble, nous avons conçu un processus offrant aux employés concernés un préavis de cinq mois, un soutien interne, un accompagnement à la recherche d'emploi, une indemnité de départ et le maintien de leurs avantages sociaux. Les employés non licenciés ont également bénéficié d'un soutien pour faire face à un sentiment fréquent lors des licenciements : la culpabilité du survivant, qui consiste à se sentir coupable d'avoir conservé son emploi. L'entreprise n'a pu éviter le choc financier, mais grâce à une planification et une gestion financière rigoureuses, elle a pu en atténuer l'impact sur les employés.

Le problème des aspects préparatoires de la résilience – comme le bien-être des employés ou leur sécurité financière, qui, en fin de compte, les protègent – ​​est que, dans un contexte de travail à durée indéterminée, les employeurs ne sont pas incités à investir dans cette forme de résilience. Ceux qui le font le font de leur propre initiative et en fonction de leurs valeurs internes. Il n'existe pas de loi aux États-Unis (contrairement à l'Europe) qui oblige les employeurs à prendre en compte le bien-être psychologique et financier de leurs employés (bien que la loi sur la sécurité psychologique au travail gagne du terrain). Par conséquent, si la résilience préparatoire n'est pas profondément ancrée dans les valeurs de l'organisation, elle est souvent négligée.

résilience réactive

La résilience réactive décrit la manière dont les organisations réagissent une fois qu'un défi est déjà en cours. Lorsque les efforts anticipatifs et préparatoires s'avèrent insuffisants — ce qui arrive inévitablement parfois —, la question devient : que se passe-t-il ensuite ?

Dans de nombreuses organisations, la réaction spontanée est la panique, qui se propage du sommet à la base. La panique est une forme de détresse qui entrave les capacités cognitives mêmes — discernement, jugement et prise de décision claire — pourtant essentielles en temps de crise. Au niveau organisationnel, la panique se manifeste souvent de manière prévisible :

• Comportement défensif du leadership : Les dirigeants d’une organisation s’en prennent aux employés ou désignent des coupables sans comprendre pleinement la complexité du problème d’un point de vue opérationnel.
• Intensification des efforts induite par la menace : les employés sont encouragés à travailler plus dur, plus vite ou plus longtemps, sans savoir clairement ce que cet effort accru produira réellement, ni s’il permet de répondre de manière significative à la crise.
• Réponse accrue de l'amygdale organisationnelle : tant au niveau organisationnel qu'individuel, le fait de vivre une détresse prolongée peut accroître l'excitabilité de l'amygdale — la partie du cerveau responsable de la perception des menaces — au point que tout semble urgent ou dangereux.

Quelle est l'alternative à la panique ? Il est essentiel que les dirigeants se posent la question suivante : réagissons-nous sous l'effet de la peur et de la panique ou par discernement stratégique ? Voici les stratégies nécessaires à une réponse résiliente :

• Communication proactive : En situation de crise, de nombreuses organisations interrompent ou limitent considérablement leur communication avec leurs employés. Or, cette approche est contre-productive. Faute d’informations claires, les employés sont susceptibles d’échafauder leurs propres récits de la situation, souvent bien plus alarmistes que la réalité. Une communication régulière et transparente, même lorsqu’il n’y a « rien de nouveau à partager », contribue à stabiliser la crise et à apaiser la panique générale.
• Leadership émotionnellement maîtrisé : Les crises organisationnelles sont souvent exacerbées par des dirigeants qui manquent d’intelligence émotionnelle, notamment de conscience de soi (comprendre leurs propres émotions) et de maîtrise de soi (choisir comment y répondre). Les dirigeants émotionnellement instables peuvent envenimer une situation déjà explosive. Un leadership résilient requiert la capacité de s’autoréguler ou, lorsque cela s’avère impossible, d’être entouré de personnes de confiance capables de dire la vérité aux décideurs.
• Clarté de la direction (plutôt que volume d'efforts) : face à un problème, la réaction courante, instinctive de lutte ou de fuite, consiste à y consacrer davantage d'efforts – plus d'heures, d'activité, de production – sans prendre le temps d'évaluer si ces efforts permettront réellement de résoudre le problème ou de l'atténuer significativement. Les organisations résilientes prennent le temps de clarifier leur orientation et d'aligner leurs efforts sur le résultat attendu.

Récupération

Le dernier élément, et le plus souvent négligé, des organisations résilientes est la période de rétablissement.

Cela vous semble familier ? Votre organisation relève un défi, le surmonte et passe immédiatement au suivant. Une fois la situation stabilisée, on s’attend à un retour à la normale.

Je travaille avec de nombreux clients qui me disent que leurs organisations prennent rarement le temps de ralentir, de réfléchir ou de se ressourcer. C'est toujours à cent à l'heure.

Deux facteurs principaux contribuent à l'épuisement professionnel. Le plus connu est la surcharge de travail, sans soutien adéquat. Un autre facteur, moins souvent évoqué, est l'exigence que les employés supportent des périodes prolongées de stress organisationnel tout en continuant à produire comme si de rien n'était. D'un point de vue biologique et neurologique, cette situation est tout simplement intenable.

Lorsqu'une organisation traverse une crise ou un défi majeur, il est impératif de faire une pause et de se rétablir, pour le bien-être des employés et la pérennité de l'organisation.

Le rétablissement n'est pas un luxe ; c'est une étape nécessaire de la résilience. Voici quelques façons dont les organisations peuvent soutenir le rétablissement :

• Congés compensatoires : Offrir et encourager activement des congés après des périodes d’efforts intensifs – des congés qui ne sont pas prélevés sur les soldes limitées de congés payés ou de congés maladie.
• Analyses post-mortem du leadership : créer un espace pour examiner ce qui s’est passé, comment l’organisation a réagi et ce qui a été appris, sans chercher de coupable.
• Réduction intentionnelle du stress : Diminution temporaire des exigences pour permettre au système nerveux des employés de récupérer. Qu’est-ce qui peut être dépriorisé ? Qu’est-ce qui peut attendre ?
• Retraites organisationnelles : investir dans le lien social, se ressourcer et se réaligner après des périodes de tension prolongées.

Si votre organisation investit uniquement dans le développement de la résilience des employés, sans se concentrer sur la résilience organisationnelle, elle leur demande de porter sur leurs épaules ce que les systèmes organisationnels devraient être conçus pour supporter. La résilience organisationnelle ne se mesure pas à l'endurance. Elle se reflète dans la solidité des structures, des décisions et des comportements de leadership qui réduisent la fréquence des crises et leur impact déstabilisateur lorsqu'elles surviennent.