Como Se Manifesta a resiliência organizacional?

As empresas investem muitos recursos no desenvolvimento da resiliência dos funcionários. Elas buscam contratá-los por meio de perguntas cuidadosamente elaboradas em entrevistas. Pagam treinadores para ensinar os funcionários a se recuperarem do estresse e de crises. Os executivos chegam a usar o termo como um grito de guerra durante reuniões gerais da empresa, para encorajar os funcionários a perseverarem em momentos difíceis.

No entanto, a realidade é que um ambiente de trabalho verdadeiramente resiliente possui duas facetas. A resiliência dos funcionários, sim. Mas a resiliência organizacional é ainda mais importante.

Quando falamos de resiliência do funcionário, o foco está no indivíduo — seus recursos pessoais, conhecimento e habilidades que lhe permitem se adaptar e se recuperar de desafios. Em contraste, a resiliência organizacional opera em um nível macro, refletindo a força coletiva do planejamento, dos sistemas e dos processos da organização.

Os dois são profundamente interdependentes: organizações resilientes fomentam funcionários resilientes e, por sua vez, funcionários resilientes reforçam a resiliência organizacional. No entanto, com muita frequência, espera-se que os funcionários carreguem todo o fardo da resiliência em ambientes de trabalho onde a resiliência organizacional é deficiente. De fato, um estudo da Accenture com 1.600 empresas em 18 setores sugere que apenas cerca de 15% das empresas são altamente resilientes, o que implica que, para muitas empresas, a resiliência organizacional é mais uma aspiração do que uma realidade operacional.

Neste artigo, vou me concentrar na resiliência organizacional: o que é e como podemos aumentá-la. Uma definição de resiliência que eu realmente aprecio vem de um relatório de 2012 do Laboratório Nacional de Argonne: “a capacidade de uma entidade… de antecipar, resistir, absorver, responder, adaptar-se e recuperar-se de uma perturbação”. Uma perturbação também pode ser entendida como um fator de estresse ou um desafio. Estressores organizacionais comuns podem incluir mudanças no setor, perda de receita ou de doadores, riscos à reputação, perda de talentos e muito mais.

O que eu gosto nessa definição é que ela reconhece todas as facetas da resiliência: antecipatória, preparatória, de resposta e de recuperação. Todas elas são necessárias para construir uma organização verdadeiramente resiliente.

Resiliência antecipatória

A resiliência antecipatória envolve a criação de oportunidades regulares, em nível de liderança, para discutir os riscos organizacionais que podem afetar o funcionamento normal dos negócios. Isso pode ser feito acompanhando de perto o setor, observando as tendências entre os concorrentes e compreendendo a volatilidade dos fatores que permitem o funcionamento da empresa, como políticas governamentais, regulamentações, mudanças na comunidade e nos mercados.

Infelizmente, o foco excessivo nos resultados financeiros faz com que os líderes mantenham o olhar voltado para baixo, concentrados em padrões em planilhas e relatórios, em vez de olharem para cima e para fora, estrategicamente, para vislumbrar o que pode estar por vir. Uma pesquisa da PwC de 2024 revelou que apenas 11% dos Diretores de Risco e Líderes de Risco, cuja função é avaliar os riscos organizacionais, dedicam mais tempo a riscos proativos ou antecipatórios do que a riscos reativos.

As atividades de resiliência antecipatória devem estar incorporadas à forma como as organizações operam e devem ocorrer em ambientes mais formais, como reuniões de liderança, com uma frequência regular. Durante essas reuniões, os líderes podem fazer as seguintes perguntas:

• Que tendências emergentes ou rupturas podem desafiar nossa missão, receita ou operações nos próximos 12 a 36 meses?
• Se nosso maior financiador ou cliente desaparecesse amanhã, o que faríamos nos próximos 14, 30, 60, 90 dias ou mais?
• Em que pressupostos sobre o nosso ambiente operacional nos baseamos e que podem já não ser válidos?

As respostas a essas perguntas ajudam a construir um plano de ação para fortalecer a resiliência preparatória. Construir resiliência antecipatória não é um exercício de pessimismo e catastrofismo, mas sim uma prática disciplinada de preparar sua organização para navegar na incerteza com confiança e clareza.

Resiliência preparatória

Existem muitas maneiras pelas quais as organizações podem fortalecer a resiliência preparatória, todas ligadas às políticas, sistemas, procedimentos e gestão da organização, que aprimoram o funcionamento operacional e a preparação para contingências. A resiliência preparatória diminui a probabilidade de um desafio ocorrer ou reduz o sofrimento causado quando ele acontece. Usarei dois aspectos preparatórios da resiliência organizacional como exemplo: o bem-estar dos funcionários e a resiliência financeira.

1. Bem-estar dos funcionários

As organizações frequentemente negligenciam ou simplesmente omitem o bem-estar dos funcionários, que é em grande parte uma função das condições macro da organização. Na minha organização, Yes Well-being Works, definimos o bem-estar dos funcionários com base em quatro aspectos: Necessidades Básicas, Segurança Psicológica, Pertencimento e Autoestima.

De forma geral, promover o bem-estar dos funcionários implica a implementação de estruturas operacionais e de gestão que apoiem intencionalmente a forma como os funcionários vivenciam o seu trabalho, o que afeta o seu funcionamento psicológico no local de trabalho.

A realidade é que, quando a maioria das organizações entra em crise, muitos funcionários se sentem esgotados, desvalorizados, com medo de se manifestar e desconectados do trabalho e dos colegas – estão em sofrimento, o que enfraquece a resiliência.

Certa vez, fiz uma palestra para uma subseção do Departamento de Defesa dos EUA sobre o bem-estar dos funcionários. Um soldado na plateia levantou a mão e disse: "Mas não podemos fazer isso no campo de batalha, em plena guerra". Eu respondi: "Você tem toda a razão! É preciso cultivar isso antes que a crise aconteça".

Organizações interessadas em construir uma cultura organizacional sólida, baseada no bem-estar dos funcionários, podem começar avaliando o seguinte:

• Os funcionários têm à sua disposição todos os recursos necessários para desempenhar suas funções?
• Os funcionários se manifestam quando veem um problema, têm uma dúvida ou precisam de ajuda?
• Os nossos gestores são incentivados a utilizar estratégias centradas no colaborador, adaptando a sua abordagem a cada um deles?
• Como podemos demonstrar aos funcionários que eles são valorizados em nossa organização?
• O trabalho é estruturado de forma que os funcionários tenham que lidar constantemente com altas cargas de trabalho?

O bem-estar dos funcionários traz benefícios em tempos de estabilidade, aumentando a produtividade. Mas também é fundamental para a resiliência preparatória de diversas maneiras.

Nossas pesquisas com clientes revelaram que, quando o bem-estar dos funcionários é elevado, eles tendem a permanecer na empresa, reduzindo a probabilidade de rotatividade de talentos. Além disso, funcionários com alto nível de bem-estar relatam níveis mais baixos de estresse em momentos desafiadores, o que sugere maior resiliência e capacidade de evitar sinais de angústia.

2. Resiliência financeira

Isso envolve gerenciar o fluxo de caixa e a dívida, diversificar a receita, fazer previsões e muito mais — processos que muitas vezes podem ser negligenciados quando se opera com margens apertadas. Uma das maiores consequências da volatilidade financeira organizacional é a perda de empregos para os funcionários. O ideal é evitar essa volatilidade por completo, mas lembre-se de que a resiliência também pode envolver a redução do impacto sobre os funcionários.

Vou compartilhar um exemplo deste último, retirado do meu trabalho com um cliente. Há alguns anos, uma empresa de médio porte me procurou para que eu os ajudasse a planejar uma "redução de pessoal" minimamente traumática, também conhecida como RIF (Redução de Quadro de Funcionários) na área de Recursos Humanos. Eles perderam uma importante fonte de receita e, como resultado, não tiveram outra opção a não ser demitir uma parcela considerável de seus funcionários.

Juntos, desenvolvemos um processo que ofereceu aos funcionários afetados aviso prévio de cinco meses, apoio interno, serviços de recolocação profissional, indenização e extensão de benefícios. Os funcionários que não foram demitidos também receberam apoio para lidar com uma tendência comum em demissões: a culpa do sobrevivente, que envolve o sentimento de culpa por ter conseguido manter o emprego. A empresa não conseguiu evitar o impacto financeiro, mas, por meio de planejamento e reestruturação financeira, conseguiu mitigar o impacto sobre os funcionários.

O desafio com os aspectos preparatórios da resiliência — como o bem-estar dos funcionários ou a resiliência financeira, que, em última análise, protegem os funcionários — é que, em um ambiente de trabalho com regime de emprego por prazo indeterminado, os empregadores não são incentivados a investir nessa forma de resiliência. Aqueles que o fazem, o fazem por vontade própria e com base em seus valores internos. Não existem leis nacionais nos EUA (como existem na Europa) que obriguem os empregadores a considerar o bem-estar psicológico e financeiro dos funcionários (embora haja um movimento crescente em prol da Lei de Segurança Psicológica no Trabalho ). Assim, se a resiliência preparatória não estiver intrinsecamente ligada aos valores da organização, ela frequentemente é negligenciada.

Resiliência responsiva

A resiliência responsiva descreve como as organizações reagem quando um desafio já está em curso. Quando os esforços de antecipação e preparação falham — como inevitavelmente acontece às vezes — a questão passa a ser: o que acontece a seguir?

Em muitas organizações, o reflexo é o pânico, que se propaga de cima para baixo. O pânico é uma forma de angústia que limita as próprias capacidades cognitivas — discernimento, julgamento e tomada de decisões claras — que são mais necessárias durante uma crise. No nível organizacional, o pânico costuma se manifestar de maneiras previsíveis:

• Postura defensiva da liderança: Líderes organizacionais que atacam os funcionários ou atribuem culpa sem compreender totalmente a complexidade da questão sob uma perspectiva operacional.
• Aumento do esforço induzido por ameaças: Funcionários incentivados a trabalhar mais, mais rápido ou por mais tempo, sem clareza sobre o que esse aumento de esforço realmente produzirá — ou se ele aborda a crise de forma significativa.
• Resposta organizacional exacerbada da amígdala: Tanto em nível organizacional quanto individual, vivenciar sofrimento por um período prolongado pode aumentar a excitabilidade da amígdala — a parte do cérebro responsável por discernir ameaças — a ponto de tudo parecer urgente ou perigoso.

Qual a alternativa ao pânico? É fundamental que os líderes se perguntem: estamos reagindo movidos pelo medo e pânico ou por discernimento estratégico? Aqui estão as estratégias necessárias para uma resposta resiliente:

• Comunicação proativa: Em momentos de crise, muitas organizações interrompem ou limitam significativamente a comunicação com os funcionários. Isso é contraproducente. Na ausência de informações claras, os funcionários tendem a criar suas próprias narrativas sobre o que está acontecendo, muitas vezes muito piores do que a realidade. A comunicação regular e transparente, mesmo quando "não há nada de novo para compartilhar", ajuda a estabilizar a crise e a conter o pânico generalizado.
• Liderança com regulação emocional: Crises organizacionais são frequentemente exacerbadas por líderes que carecem de habilidades de inteligência emocional, como autoconhecimento (compreensão de seus próprios sentimentos) e autogestão (escolha de como reagir a essas emoções). Líderes com desregulação emocional podem agravar ainda mais uma situação já volátil. A liderança resiliente exige a capacidade de autorregulação ou, quando isso não for possível, o apoio de pessoas de confiança que possam confrontar líderes com autoridade.
• Clareza de direção (em vez de volume de esforço): Quando surge um problema, uma reação comum de luta ou fuga é investir mais esforço nele — mais horas, atividades, produção — sem parar para avaliar se esse esforço realmente resolverá ou reduzirá significativamente o problema. Organizações resilientes desaceleram para esclarecer a direção e alinhar o esforço com o resultado que trará impacto.

Recuperação

O componente final, e mais negligenciado, das organizações resilientes é o período de recuperação.

Isso lhe soa familiar? Sua organização responde a um desafio, o supera e imediatamente parte para o próximo. Quando a poeira assenta, a expectativa é que tudo volte ao normal.

Trabalho com muitos clientes que relatam que suas organizações raramente param para desacelerar, refletir ou se recuperar. É sempre uma correria constante.

Existem dois fatores principais que contribuem para a síndrome de burnout em funcionários. O mais conhecido é a sobrecarga de trabalho, sem o suporte adequado. Um fator menos reconhecido é a expectativa de que os funcionários suportem períodos prolongados de estresse organizacional enquanto continuam produzindo como se nada tivesse acontecido. De uma perspectiva biológica e neurológica, isso é simplesmente insustentável.

Quando uma organização atravessa uma crise ou um grande desafio, é imprescindível fazer uma pausa e recuperar — tanto para o bem-estar dos funcionários quanto para a sustentabilidade da organização a longo prazo.

A recuperação não é um luxo; é uma fase necessária da resiliência. Algumas maneiras pelas quais as organizações podem apoiar a recuperação incluem:

• Folga compensatória: Oferecer e incentivar ativamente períodos de folga após períodos de esforço intenso — folga que não seja descontada dos bancos de horas limitados de férias ou licença médica.
• Análises pós-liderança: Criar espaço para examinar o que aconteceu, como a organização respondeu e o que foi aprendido, sem buscar culpados.
• Redução intencional do estresse: Reduzir temporariamente as demandas para permitir que o sistema nervoso dos funcionários se recupere. O que pode ser despriorizado? O que pode esperar?
• Retiros organizacionais: Investindo em conexão, revitalização e realinhamento após períodos prolongados de tensão.

Se sua organização investe apenas no desenvolvimento da resiliência dos funcionários, sem se concentrar na resiliência organizacional, está pedindo às pessoas que carreguem o peso de algo que os sistemas organizacionais deveriam ser projetados para suportar. A resiliência organizacional não é medida pela resistência física. Ela se reflete na força das estruturas, decisões e comportamentos de liderança que reduzem a frequência com que as crises ocorrem — e o quão desestabilizadoras elas se tornam quando acontecem.