Wie Sieht Organisatorische Resilienz aus?

Unternehmen investieren viel in die Förderung der Resilienz ihrer Mitarbeiter. Sie versuchen, durch gezielte Bewerbungsgespräche geeignete Kandidaten zu finden. Sie beauftragen Trainer, Mitarbeitern beizubringen, wie sie Stress und Krisen bewältigen können. Führungskräfte nutzen den Begriff sogar als Schlachtruf in Betriebsversammlungen, um die Mitarbeiter zu ermutigen, schwierige Zeiten durchzustehen.

Tatsächlich besteht ein wirklich resilientes Arbeitsumfeld aus zwei Aspekten. Zum einen aus der Resilienz der Mitarbeitenden. Zum anderen ist die Resilienz der Organisation noch wichtiger.

Wenn wir von Mitarbeiterresilienz sprechen, liegt der Fokus auf dem Individuum – seinen persönlichen Ressourcen, seinem Wissen und seinen Fähigkeiten, die es ihm ermöglichen, sich an Herausforderungen anzupassen und sich von ihnen zu erholen. Im Gegensatz dazu wirkt organisatorische Resilienz auf der Makroebene und spiegelt die kollektive Stärke der Planung, der Systeme und der Prozesse der Organisation wider.

Die beiden Faktoren bedingen einander: Resiliente Organisationen fördern resiliente Mitarbeitende, und resiliente Mitarbeitende wiederum stärken die Resilienz der Organisation. Doch allzu oft wird von den Mitarbeitenden erwartet, die gesamte Last der Resilienz in Unternehmen zu tragen, in denen es an organisatorischer Resilienz mangelt. Eine Accenture- Studie mit 1600 Unternehmen aus 18 Branchen legt nahe, dass nur schätzungsweise 15 % der Unternehmen über eine hohe Resilienz verfügen. Dies impliziert, dass organisatorische Resilienz für viele Unternehmen eher ein erstrebenswertes Ziel als gelebte Realität ist.

In diesem Artikel konzentriere ich mich auf die Resilienz von Organisationen: Was sie ist und wie wir sie stärken können. Eine Definition von Resilienz, die ich sehr schätze, stammt aus einem Bericht des Argonne National Laboratory aus dem Jahr 2012: „Die Fähigkeit einer Organisation, … eine Störung vorherzusehen, ihr zu widerstehen, sie zu absorbieren, darauf zu reagieren, sich an sie anzupassen und sich davon zu erholen.“ Eine Störung kann auch als Stressor oder Herausforderung verstanden werden. Häufige Stressoren für Organisationen sind beispielsweise Branchenveränderungen, Umsatz- oder Spendenverluste, Reputationsrisiken, der Verlust von Talenten und vieles mehr.

Was mir an dieser Definition gefällt, ist, dass sie alle Facetten der Resilienz berücksichtigt: Antizipation, Vorbereitung, Reaktion und Erholung. All diese Aspekte sind notwendig, um eine wirklich resiliente Organisation aufzubauen.

Antizipatorische Resilienz

Antizipatorische Resilienz bedeutet, regelmäßig Gelegenheiten auf Führungsebene zu schaffen, um organisatorische Risiken zu besprechen, die den Geschäftsbetrieb beeinträchtigen könnten. Dies kann erreicht werden, indem man die Entwicklungen in der Branche im Auge behält, Trends bei Wettbewerbern beobachtet und die Volatilität der Faktoren versteht, die das Funktionieren des Unternehmens ermöglichen, wie z. B. Regierungspolitik, Vorschriften, gesellschaftliche Veränderungen und Märkte.

Leider führt eine übermäßige Fokussierung auf den Gewinn dazu, dass Führungskräfte ihren Blick nach unten richten und sich auf Muster in Tabellen und Berichten konzentrieren, anstatt strategisch nach oben und nach außen zu schauen, um mögliche Entwicklungen frühzeitig zu erkennen. Eine PwC- Umfrage aus dem Jahr 2024 ergab, dass nur 11 % der Chief Risk Officers und Risikomanager, deren Aufgabe die Bewertung von Unternehmensrisiken ist, mehr Zeit für proaktive oder antizipatorische Risiken als für reaktive Risiken aufwenden.

Maßnahmen zur vorausschauenden Resilienzförderung sollten fest in die Arbeitsweise von Organisationen integriert und regelmäßig in formalisierten Rahmen, wie beispielsweise Führungstreffen, durchgeführt werden. In solchen Treffen können Führungskräfte die folgenden Fragen stellen:

• Welche neuen Trends oder Umbrüche könnten unsere Mission, unseren Umsatz oder unsere Geschäftstätigkeit in den nächsten 12 bis 36 Monaten gefährden?
• Was würden wir in den nächsten 14, 30, 60, 90+ Tagen tun, wenn unser größter Geldgeber oder Kunde morgen verschwinden würde?
• Auf welche Annahmen über unser operatives Umfeld stützen wir uns, die möglicherweise nicht mehr zutreffen?

Die Antworten auf diese Fragen helfen dabei, einen Aktionsplan zur Stärkung der präventiven Resilienz zu entwickeln. Der Aufbau von vorausschauender Resilienz ist kein Akt der Pessimismus und Pessimismus, sondern eine disziplinierte Praxis, die Ihre Organisation darauf vorbereitet, Unsicherheiten mit Zuversicht und Klarheit zu begegnen.

Vorbereitende Resilienz

Organisationen können ihre präventive Resilienz auf vielfältige Weise stärken. Diese Maßnahmen hängen alle mit den Richtlinien, Systemen, Verfahren und dem Management der Organisation zusammen und verbessern die operative Funktionsfähigkeit und die Notfallvorsorge. Präventive Resilienz verringert die Wahrscheinlichkeit des Auftretens einer Herausforderung oder mindert deren Auswirkungen. Ich werde zwei präventive Aspekte der organisatorischen Resilienz als Beispiel heranziehen: das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und die finanzielle Stabilität.

1. Wohlbefinden der Mitarbeiter

Organisationen vernachlässigen oder ignorieren oft das Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden, das maßgeblich von den Rahmenbedingungen der Organisation abhängt. Bei meiner Organisation, Yes Well-being Works, definieren wir das Wohlbefinden der Mitarbeitenden anhand von vier Aspekten: Grundbedürfnisse, psychologische Sicherheit, Zugehörigkeit und Wertschätzung.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Förderung des Wohlbefindens der Mitarbeiter die Implementierung von betrieblichen und Management-Rahmenbedingungen beinhaltet, die gezielt die Art und Weise unterstützen, wie Mitarbeiter ihre Arbeit erleben, was sich auf ihr psychisches Funktionieren am Arbeitsplatz auswirkt.

Tatsächlich fühlen sich die meisten Mitarbeiter in Krisenzeiten in Unternehmen ausgebrannt, unterbewertet, haben Angst, ihre Meinung zu äußern, und fühlen sich von ihrer Arbeit und ihren Kollegen entfremdet – sie sind verzweifelt, was ihre Widerstandsfähigkeit schwächt.

Ich hielt einmal eine Keynote zum Thema Mitarbeiterwohlbefinden vor einer Unterabteilung des US-Verteidigungsministeriums. Ein Soldat im Publikum hob die Hand und sagte: „Aber das können wir doch nicht mitten im Krieg auf dem Feld machen.“ Ich antwortete: „Da haben Sie völlig recht! Das muss man fördern, bevor die Krise eintritt.“

Organisationen, die eine starke, auf dem Wohlbefinden der Mitarbeiter basierende Arbeitsplatzkultur aufbauen möchten, können mit der Beurteilung der folgenden Punkte beginnen:

• Sind die Mitarbeiter mit allen Ressourcen ausgestattet, die sie zur Erfüllung ihrer Aufgaben benötigen?
• Sprechen die Mitarbeiter sich aus, wenn sie ein Problem erkennen, eine Frage haben oder Unterstützung benötigen?
• Werden unsere Führungskräfte dazu angeregt, mitarbeiterorientierte Strategien anzuwenden und ihren Ansatz individuell anzupassen?
• Wie zeigen wir unseren Mitarbeitern, dass sie in unserem Unternehmen wertgeschätzt werden?
• Ist die Arbeit so gestaltet, dass die Mitarbeiter ständig mit einer hohen Arbeitsbelastung konfrontiert sind?

Das Wohlbefinden der Mitarbeiter zahlt sich in Zeiten der Stabilität aus, indem es die Mitarbeiterproduktivität steigert. Es ist aber auch in vielerlei Hinsicht ein Schlüsselfaktor für die Vorbereitung auf Krisen.

Unsere Forschung mit Kunden hat gezeigt, dass Mitarbeiter mit hohem Wohlbefinden eher im Unternehmen bleiben, wodurch das Risiko von Personalverlusten sinkt. Mitarbeiter mit hohem Wohlbefinden berichten zudem von weniger Stress in schwierigen Situationen, was auf eine höhere Resilienz und eine bessere Abwehr von Belastungssymptomen hindeutet.

2. Finanzielle Widerstandsfähigkeit

Dies umfasst das Management von Cashflow und Schulden, die Diversifizierung der Einnahmen, Prognosen und vieles mehr – Prozesse, die bei geringen Gewinnmargen oft vernachlässigt werden. Eine der gravierendsten Folgen finanzieller Schwankungen in Unternehmen ist der Verlust von Arbeitsplätzen. Idealerweise sollte man solche Schwankungen von vornherein vermeiden, doch Resilienz kann auch bedeuten, die Auswirkungen auf die Mitarbeiter zu minimieren.

Ich möchte Ihnen ein Beispiel aus meiner Arbeit mit einem Kunden schildern. Vor einigen Jahren wandte sich ein mittelständisches Unternehmen an mich, um Unterstützung bei der Gestaltung eines möglichst schonenden Personalabbaus zu erhalten, im Personalwesen auch als RIF (Reduced Injury Fraction) bekannt. Das Unternehmen hatte einen erheblichen Umsatzrückgang erlitten und sah sich daher gezwungen, einen beträchtlichen Teil seiner Belegschaft zu entlassen.

Gemeinsam entwickelten wir ein Verfahren, das den betroffenen Mitarbeitern fünf Monate Kündigungsfrist, interne Unterstützung, Outplacement-Services, Abfindungen und erweiterte Sozialleistungen bot. Auch die Mitarbeiter, die nicht entlassen wurden, erhielten Unterstützung, um mit einem häufigen Problem bei Entlassungen umzugehen: dem sogenannten Überlebensschuldgefühl, also dem Gefühl, schuldig zu sein, weil man seinen Arbeitsplatz behalten konnte. Das Unternehmen konnte den finanziellen Schock nicht vermeiden, aber durch vorausschauende Finanzplanung und entsprechende Maßnahmen konnte es die Auswirkungen auf die Mitarbeiter abmildern.

Die Herausforderung bei den vorbereitenden Aspekten von Resilienz – wie dem Wohlbefinden oder der finanziellen Stabilität der Mitarbeitenden, die diese letztendlich schützen – besteht darin, dass Arbeitgeber in einem Arbeitsumfeld, in dem die Kündigung jederzeit möglich ist, keinen Anreiz haben, in diese Form der Resilienz zu investieren. Diejenigen, die dies tun, tun es aus freiem Willen und aufgrund ihrer internen Werte. In den USA gibt es keine nationalen Gesetze (wie beispielsweise in Europa), die Arbeitgeber verpflichten, das psychische und finanzielle Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden zu berücksichtigen (obwohl der Workplace Psychological Safety Act zunehmend Beachtung findet). Wenn vorbereitende Resilienz also nicht fest in den Unternehmenswerten verankert ist, wird sie oft vernachlässigt.

Reaktionsfähige Resilienz

Resilienz im Reaktionsprozess beschreibt, wie Organisationen reagieren, sobald eine Herausforderung bereits im Gange ist. Wenn vorausschauende und vorbereitende Maßnahmen nicht ausreichen – was unweigerlich manchmal vorkommt –, stellt sich die Frage: Was passiert als Nächstes?

In vielen Organisationen ist Panik die reflexartige Reaktion und breitet sich von oben nach unten aus. Panik ist eine Form von Belastung, die genau jene kognitiven Fähigkeiten – Unterscheidungsvermögen, Urteilsvermögen und klare Entscheidungsfindung – einschränkt, die in Krisenzeiten am dringendsten benötigt werden. Auf Organisationsebene äußert sich Panik oft auf vorhersehbare Weise:

• Defensives Führungsverhalten: Führungskräfte in Organisationen reagieren aggressiv auf Mitarbeiter oder weisen Schuldzuweisungen zu, ohne die Komplexität des Problems aus operativer Sicht vollständig zu verstehen.
• Eskalation der Anstrengungen durch Bedrohung: Mitarbeiter werden dazu angehalten, härter, schneller oder länger zu arbeiten, ohne dass klar ist, was die gesteigerte Anstrengung tatsächlich bewirken wird – oder ob sie die Krise sinnvoll bewältigt.
• Erhöhte Reaktion der Amygdala auf organisatorischer Ebene: Sowohl auf organisatorischer als auch auf individueller Ebene kann das Erleben von Stress über einen längeren Zeitraum die Erregbarkeit der Amygdala – des für die Erkennung von Bedrohungen zuständigen Teils des Gehirns – so weit steigern, dass sich alles dringlich oder gefährlich anfühlt.

Was ist die Alternative zur Panik? Führungskräfte müssen sich entscheidend fragen: Reagieren wir aus Angst und Panik oder aus strategischer Weitsicht? Hier sind die Strategien, die für eine widerstandsfähige Reaktion erforderlich sind:

• Proaktive Kommunikation: In Krisenzeiten stellen viele Organisationen die Kommunikation mit ihren Mitarbeitern ein oder schränken sie stark ein. Das ist kontraproduktiv. Fehlen klare Informationen, neigen Mitarbeiter dazu, sich ihre eigenen, oft weitaus schlimmeren Szenarien auszudenken, als es der Realität entspricht. Regelmäßige und transparente Kommunikation, selbst wenn es „nichts Neues zu berichten gibt“, trägt dazu bei, die Krise zu stabilisieren und Panik einzudämmen.
• Emotional regulierte Führung: Organisationskrisen werden häufig durch Führungskräfte verschärft, denen es an emotionaler Intelligenz mangelt, insbesondere an Selbstwahrnehmung (dem Verständnis der eigenen Gefühle) und Selbstmanagement (der bewussten Wahl der Reaktion auf diese Emotionen). Emotional instabile Führungskräfte können eine ohnehin schon angespannte Situation weiter anheizen. Resiliente Führung erfordert die Fähigkeit zur Selbstregulation oder, falls dies nicht möglich ist, ein Umfeld vertrauenswürdiger Personen, die auch kritische Fragen offen ansprechen können.
• Klarheit der Zielsetzung (statt des Aufwands): Tritt ein Problem auf, reagieren viele Organisationen mit dem Flucht- oder Kampfinstinkt, indem sie mehr Aufwand betreiben – mehr Stunden, Aktivitäten, höhere Ergebnisse –, ohne innezuhalten und zu prüfen, ob dieser Aufwand das Problem tatsächlich löst oder auch nur merklich verringert. Resiliente Organisationen nehmen sich hingegen Zeit, um die Zielsetzung zu klären und ihren Aufwand auf das gewünschte Ergebnis auszurichten.

Erholung

Der letzte und am meisten übersehene Bestandteil resilienter Organisationen ist die Erholungsphase.

Kommt Ihnen das bekannt vor? Ihr Unternehmen reagiert auf eine Herausforderung, bewältigt sie und widmet sich sofort der nächsten. Sobald sich die Lage beruhigt hat, wird erwartet, dass alles wie gewohnt weiterläuft.

Ich arbeite mit vielen Klienten zusammen, die mir berichten, dass ihre Organisationen selten innehalten, um innezuhalten, zu reflektieren oder sich zu erholen. Es geht immer nur voran – ununterbrochen.

Es gibt zwei Hauptursachen für Burnout bei Mitarbeitern. Die bekannteste ist übermäßige Arbeitsbelastung ohne ausreichende Unterstützung. Weniger bekannt ist die Erwartung, dass Mitarbeiter über längere Zeiträume hinweg Stress im Unternehmen aushalten und weiterhin so produktiv arbeiten, als wäre nichts geschehen. Aus biologischer und neurologischer Sicht ist dies schlichtweg nicht tragbar.

Wenn eine Organisation eine Krise oder eine große Herausforderung durchmacht, ist es unerlässlich, innezuhalten und sich zu erholen – zum Wohle der Mitarbeiter und für die langfristige Nachhaltigkeit der Organisation.

Erholung ist kein Luxus, sondern eine notwendige Phase der Resilienz. Organisationen können die Erholung unter anderem auf folgende Weise unterstützen:

• Zeitausgleich: Aktives Anbieten und Fördern von Freizeit nach Phasen erhöhter Arbeitsbelastung – Zeit, die nicht von begrenzten Urlaubs- oder Krankheitstagen abgezogen wird.
• Führungsnachbesprechungen: Raum schaffen, um zu untersuchen, was passiert ist, wie die Organisation reagiert hat und was daraus gelernt wurde – ohne Schuldzuweisungen.
• Gezielte Stressreduzierung: Die Anforderungen werden vorübergehend gesenkt, damit sich das Nervensystem der Mitarbeitenden erholen kann. Was kann nachrangig behandelt werden? Was kann warten?
• Organisations-Retreats: Investitionen in Vernetzung, neue Energie und Neuausrichtung nach anhaltenden Belastungsphasen.

Wenn Ihr Unternehmen lediglich in die Stärkung der Resilienz seiner Mitarbeitenden investiert, ohne die organisatorische Resilienz zu berücksichtigen, verlangt es von den Mitarbeitenden, die Lasten zu tragen, für die die Systeme des Unternehmens ausgelegt sein sollten. Organisatorische Resilienz misst sich nicht an der bloßen Belastbarkeit. Sie spiegelt sich in der Stärke der Strukturen, Entscheidungen und Führungsstile wider, die die Häufigkeit von Krisen und deren destabilisierende Auswirkungen verringern.