기업들은 직원들의 회복탄력성을 키우는 데 많은 자원을 투자합니다. 면접에서 뛰어난 질문을 통해 회복탄력성을 갖춘 인재를 채용하려고 노력하고, 스트레스와 위기를 극복하는 방법을 교육하기 위해 전문 트레이너를 고용하기도 합니다. 심지어 경영진은 전체 회의에서 어려운 시기를 헤쳐나가도록 직원들을 격려하기 위해 회복탄력성이라는 용어를 자주 사용합니다.
하지만 현실적으로 진정으로 회복력 있는 직장에는 두 가지 측면이 있습니다. 직원의 회복력도 중요하지만, 조직의 회복력이 훨씬 더 중요합니다.
직원 회복탄력성이라고 하면 개인에게 초점을 맞추는데, 이는 개인이 어려움에 적응하고 회복할 수 있도록 해주는 개인적 자원, 지식, 기술을 의미합니다. 이와 대조적으로 조직 회복탄력성은 거시적 차원에서 작용하며, 조직의 계획, 시스템, 프로세스의 총체적인 강점을 반영합니다.
조직의 회복력과 직원의 회복력은 서로 깊이 연관되어 있습니다. 회복력이 강한 조직은 회복력이 강한 직원을 육성하고, 회복력이 강한 직원은 다시 조직의 회복력을 강화합니다. 하지만 조직의 회복력이 부족한 직장에서 직원들에게 회복력에 대한 모든 책임을 지우는 경우가 너무나 많습니다. 실제로 액센추어가 18개 산업 분야의 1,600개 기업을 대상으로 실시한 연구에 따르면, 회복력이 매우 뛰어난 기업은 약 15%에 불과한 것으로 나타났습니다. 이는 많은 기업에서 조직의 회복력이 실질적인 운영보다는 이상적인 목표에 더 가깝다는 것을 의미합니다.
이 글에서는 조직 회복탄력성에 대해 집중적으로 다루겠습니다. 회복탄력성이 무엇이고 어떻게 향상시킬 수 있는지 살펴보겠습니다. 제가 특히 좋아하는 회복탄력성에 대한 정의는 2012년 아르곤 국립 연구소 보고서 에서 나온 것입니다. "조직이 교란을 예측하고, 저항하고, 흡수하고, 대응하고, 적응하고, 회복하는 능력"이라고 정의하고 있습니다. 여기서 교란은 스트레스 요인이나 도전 과제로도 볼 수 있습니다. 일반적인 조직 스트레스 요인으로는 산업 변화, 매출 또는 기부자 감소, 평판 리스크, 인재 유출 등이 있습니다.
이 정의에서 제가 좋아하는 점은 회복탄력성의 모든 측면, 즉 예측, 준비, 대응 및 복구를 모두 인정한다는 것입니다. 진정으로 회복탄력적인 조직을 구축하는 데에는 이 모든 측면이 필수적입니다.
예측적 회복력
예측적 회복탄력성은 조직의 일상적인 운영에 영향을 미칠 수 있는 위험 요소를 리더십 차원에서 정기적으로 논의하는 기회를 마련하는 것을 의미합니다. 이를 위해서는 업계 동향을 파악하고, 경쟁사들의 추세를 살피며, 정부 정책, 규제, 사회적 변화, 시장 상황 등 사업 운영에 영향을 미치는 요소들의 변동성을 이해하는 것이 중요합니다.
안타깝게도, 지나치게 수익성에만 집중하는 것은 리더들이 재무제표와 보고서의 패턴에만 매달리게 하여, 미래를 내다보고 전략적으로 상황을 예측하는 대신, 눈앞의 문제에만 매달리게 만듭니다. 2024년 PWC 설문 조사에 따르면, 조직의 위험을 평가하는 최고리스크책임자(CRO) 및 리스크 리더 중 단 11%만이 사후 대응적인 위험 관리보다 사전 예방적 위험 관리에 더 많은 시간을 투자하는 것으로 나타났습니다.
예측적 회복력 활동은 조직 운영 방식에 내재화되어야 하며, 리더십 회의와 같은 공식적인 자리에서 정기적으로 진행되어야 합니다. 이러한 회의에서 리더는 다음과 같은 질문을 던질 수 있습니다.
- 향후 12~36개월 동안 우리의 사명, 수익 또는 운영에 어려움을 초래할 수 있는 새로운 트렌드나 변화는 무엇일까요?
- 만약 우리의 최대 투자자나 고객이 내일 갑자기 사라진다면, 우리는 향후 14일, 30일, 60일, 90일 이상 동안 어떻게 대처할까요?
- 우리가 운영 환경에 대해 의존하고 있는 가정 중 더 이상 유효하지 않을 수 있는 것은 무엇일까요?
이 질문들에 대한 답은 준비적 회복력을 강화하기 위한 실행 계획을 수립하는 데 도움이 됩니다. 예측적 회복력 구축은 비관적인 전망에 매몰되는 것이 아니라, 조직이 불확실성을 자신감과 명확성을 가지고 헤쳐나갈 수 있도록 체계적으로 준비하는 과정입니다.
준비적 회복력
조직이 준비적 회복력을 강화할 수 있는 방법은 다양하며, 이러한 방법들은 모두 조직의 정책, 시스템, 절차 및 관리와 연관되어 운영 기능과 비상 대비를 강화합니다. 준비적 회복력은 문제가 발생할 가능성을 줄이거나, 발생 시 그로 인한 피해를 최소화합니다. 조직 회복력의 두 가지 준비적 측면, 즉 직원 복지와 재정적 회복력을 예로 들어 설명하겠습니다.
1. 직원 복지
조직들은 종종 직원 복지를 간과하거나 아예 고려하지 않는데, 이는 조직의 거시적인 환경에 크게 좌우됩니다. 제가 속한 조직인 예스 웰빙 웍스(Yes Well-being Works)에서는 직원 복지를 기본 욕구, 심리적 안정감, 소속감, 자존감이라는 네 가지 측면으로 정의 합니다.
종합적으로, 직원 복지 증진은 직원들이 업무를 경험하는 방식, 즉 직장에서의 심리적 기능에 영향을 미치는 방식을 의도적으로 지원하는 운영 및 관리 체계를 구현하는 것을 의미합니다.
실제로 대부분의 조직이 위기에 처하면 많은 직원들이 소진감, 저평가받는다는 느낌, 의견을 내놓기를 두려워하는 마음, 업무 및 동료와의 단절감을 느끼게 됩니다. 즉, 그들은 고통받고 있으며, 이는 회복력을 약화시킵니다.
저는 예전에 미 국방부 산하 부서에서 직원 복지에 대한 기조 강연을 한 적이 있습니다. 청중석에 있던 한 군인이 손을 들고 "하지만 전쟁터 한복판에서는 그런 걸 할 수 없잖아요."라고 말했습니다. 저는 "맞습니다! 위기가 닥치기 전에 미리 복지를 조성해야 합니다."라고 답했습니다.
직원 복지를 기반으로 한 강력한 직장 문화를 구축하는 데 관심 있는 조직은 다음 사항을 평가하는 것부터 시작할 수 있습니다.
- 직원들은 업무 수행에 필요한 모든 자원을 충분히 제공받고 있습니까?
- 직원들은 문제점을 발견하거나 질문이 있거나 도움이 필요할 때 적극적으로 의견을 제시합니까?
- 우리 관리자들은 직원 중심적인 전략을 사용하고 각 직원에 맞춰 접근 방식을 조정하도록 장려받고 있습니까?
- 어떻게 하면 직원들이 우리 조직에서 소중한 존재라는 것을 보여줄 수 있을까요?
- 직원들이 끊임없이 높은 업무량을 감당해야 하는 방식으로 업무가 설계되어 있습니까?
직원 복지는 안정적인 시기에 직원 생산성을 향상시켜 큰 이점을 가져다줍니다. 뿐만 아니라, 다양한 측면에서 위기에 대비한 회복탄력성의 핵심 요소이기도 합니다.
고객사를 대상으로 한 연구 결과, 직원의 행복도가 높을수록 이직률이 낮아지고 인재 유출 가능성이 줄어드는 것으로 나타났습니다. 행복도가 높은 직원은 어려운 시기에 스트레스를 덜 받는다고 보고하며, 이는 직원들이 더욱 회복탄력성을 발휘하여 스트레스를 잘 극복할 수 있음을 시사합니다.
2. 재정적 회복력
여기에는 현금 흐름 및 부채 관리, 수익원 다각화, 예측 등이 포함되는데, 이는 수익률이 낮은 기업에서 흔히 간과되는 부분입니다. 조직의 재정적 변동성이 가져오는 가장 큰 결과 중 하나는 직원들의 해고입니다. 이상적으로는 이러한 변동성을 아예 피하는 것이 목표이지만, 회복탄력성을 발휘하려면 직원들에게 미치는 영향을 최소화하는 것 또한 중요합니다.
제 고객과의 업무 경험을 예로 들어 설명드리겠습니다. 몇 년 전, 한 중견 기업이 저에게 최소한의 충격으로 구조조정을 진행할 수 있도록 도와달라고 의뢰했습니다. 인사 분야에서는 이를 RIF(Reduction in Force, 인력 감축)라고도 합니다. 그 기업은 주요 수익원을 잃게 되면서 어쩔 수 없이 상당수의 직원을 해고해야 하는 상황에 처해 있었습니다.
우리는 함께 영향을 받는 직원들에게 5개월의 사전 통지, 내부 지원, 전직 지원 서비스, 퇴직금 및 연장된 복리후생을 제공하는 프로세스를 설계했습니다. 해고되지 않은 직원들에게도 해고 과정에서 흔히 나타나는 '생존자 죄책감'(직장을 유지할 수 있었다는 사실에 대한 죄책감)을 극복하고 관리할 수 있도록 지원했습니다. 회사는 재정적 충격을 피할 수는 없었지만, 재정 관리 및 계획 수립 노력을 통해 직원들에게 미치는 영향을 최소화할 수 있었습니다.
직원 복지나 재정적 안정성처럼 궁극적으로 직원을 보호하는 준비 단계의 회복탄력성 확보에 있어 어려운 점은, 고용 관계가 자유로운 환경에서는 고용주가 이러한 형태의 회복탄력성에 투자할 유인이 부족하다는 것입니다. 투자하는 고용주라 하더라도 이는 전적으로 자발적인 의지와 내부 가치관에 따른 것입니다. 미국에는 유럽처럼 고용주가 직원의 심리적, 재정적 복지를 의무적으로 고려해야 한다는 국가 법률이 없습니다(다만, 직장 심리적 안전법 제정 움직임은 점차 확산되고 있습니다). 따라서 준비 단계의 회복탄력성이 조직의 가치관에 확고히 자리 잡지 않으면, 그 중요성은 간과되기 쉽습니다.
반응형 회복력
대응형 회복탄력성은 조직이 이미 발생한 문제에 어떻게 대응하는지를 설명합니다. 예측 및 준비 노력이 부족할 때(때로는 불가피하게 발생합니다), 문제는 "그다음에는 무엇을 해야 할까?"가 됩니다.
많은 조직에서 흔히 나타나는 반응은 위에서부터 아래로 확산되는 공황입니다. 공황은 위기 상황에서 가장 필요한 인지 능력, 즉 분별력, 판단력, 명확한 의사 결정 능력을 저해하는 일종의 스트레스입니다. 조직 차원에서 공황은 종종 예측 가능한 방식으로 나타납니다.
- 리더십의 방어적 태도: 조직의 리더들이 문제의 복잡성을 운영적 관점에서 충분히 이해하지 못한 채 직원들을 비난하거나 책임을 전가하는 행위.
- 위협으로 인한 노력 증대: 직원들이 더 열심히, 더 빠르게, 또는 더 오래 일하도록 부추겨지지만, 이러한 노력이 실제로 어떤 결과를 가져올지, 또는 위기를 실질적으로 해결하는 데 도움이 될지에 대한 명확한 설명은 없는 경우.
- 조직 차원의 편도체 반응 증폭: 조직 차원과 개인 차원 모두에서 장기간 스트레스를 경험하면 위협을 감지하는 뇌 부위인 편도체의 흥분성이 증가하여 모든 것이 긴급하거나 위험하게 느껴질 수 있습니다.
공황 상태에 빠지지 않을 대안은 무엇일까요? 리더들은 다음과 같은 질문을 던져야 합니다. 우리는 두려움과 공황에 사로잡혀 대응하는가, 아니면 전략적인 판단에 따라 대응하는가? 회복력 있는 대응을 위해 필요한 전략은 다음과 같습니다.
- 선제적 소통: 위기 상황에서 많은 조직은 직원과의 소통을 중단하거나 크게 제한합니다. 이는 오히려 역효과를 초래합니다. 명확한 정보가 부족하면 직원들은 상황에 대해 자신만의 해석을 내놓게 되고, 실제보다 훨씬 더 심각하게 받아들이는 경우가 많습니다. 특별한 소식이 없더라도 정기적이고 투명한 소통은 위기를 안정시키고 광범위한 공황 상태를 완화하는 데 도움이 됩니다.
- 감정 조절 리더십: 조직 위기는 자기 인식(자신의 감정을 이해하는 능력)과 자기 관리(감정에 어떻게 대응할지 선택하는 능력)와 같은 감성 지능이 부족한 리더로 인해 악화되는 경우가 많습니다. 감정 조절에 어려움을 겪는 리더는 이미 불안정한 상황에 기름을 붓는 격입니다. 회복력 있는 리더십은 자기 조절 능력을 필요로 하며, 그것이 불가능할 경우에는 권력자에게 진실을 말할 수 있는 신뢰할 수 있는 사람들로 둘러싸여 있어야 합니다.
- 방향성 명확화(노력량보다): 문제가 발생하면 흔히 나타나는 투쟁-도피 반응은 문제 해결에 더 많은 노력, 즉 더 많은 시간, 활동, 결과물을 쏟아붓는 것입니다. 하지만 이러한 노력이 실제로 문제를 해결하거나 의미 있게 줄일 수 있을지 평가하기 위해 잠시 멈추는 경우는 드뭅니다. 회복력 있는 조직은 속도를 늦추고 방향을 명확히 하며 실질적인 효과를 가져올 결과에 맞춰 노력을 집중합니다.
회복
회복력 있는 조직의 마지막이자 가장 간과되는 구성 요소는 회복 기간입니다.
이런 상황, 낯설지 않으신가요? 조직은 어떤 어려움에 직면하고, 이를 극복한 후 곧바로 다음 어려움에 뛰어듭니다. 그리고 모든 것이 안정되면, 마치 아무 일도 없었던 것처럼 일상이 흘러갈 거라고 기대합니다.
저는 조직 내에서 속도를 늦추거나, 반성하거나, 회복할 시간을 갖는 경우가 거의 없다는 고객들과 많이 일해 왔습니다. 늘 바쁘게 돌아가기만 하죠.
직원 소진의 주요 원인은 두 가지입니다. 가장 흔히 알려진 원인은 적절한 지원 없이 과도한 업무량을 감내하는 것입니다. 덜 알려진 원인은 직원들이 조직의 스트레스 속에서도 아무 일도 없었던 것처럼 업무를 계속 수행해야 한다는 기대입니다. 생물학적, 신경학적 관점에서 볼 때 이는 지속 불가능합니다.
조직이 위기나 중대한 도전에 직면했을 때는 직원들의 복지와 조직의 장기적인 지속가능성을 위해 잠시 멈추고 회복하는 시간이 필수적입니다.
회복은 사치가 아니라 회복탄력성의 필수 단계입니다. 조직이 회복을 지원할 수 있는 몇 가지 방법은 다음과 같습니다.
- 보상 휴가: 고강도 업무 기간 후 적극적으로 휴식을 제공하고 장려하는 것으로, 제한된 연차 휴가나 병가에서 차감되지 않는 시간입니다.
- 리더십 사후 분석: 비난 없이 발생한 일, 조직의 대응 방식, 그리고 교훈을 살펴볼 수 있는 공간 마련.
- 의도적인 스트레스 감소: 직원들의 신경계가 회복될 수 있도록 일시적으로 업무량을 줄이는 것. 무엇을 후순위로 미룰 수 있을까? 무엇을 나중에 해도 될까?
- 조직 워크숍: 장기간의 스트레스 이후 소통 강화, 활력 회복 및 조직 재정비에 투자하기.
조직이 직원 회복력 강화에만 투자하고 조직 회복력에는 집중하지 않는다면, 조직 시스템이 감당하도록 설계되었어야 할 부담을 직원들에게 떠넘기는 것과 마찬가지입니다. 조직 회복력은 단순히 얼마나 오래 버티는가로 측정되는 것이 아닙니다. 위기가 발생하는 빈도와 발생 시 그로 인한 불안정성을 줄이는 구조, 의사 결정, 그리고 리더십 행동의 강점에 반영됩니다.
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