كيف تتغير قيادتك؟

يؤسفني أن أبلغكم أنه في السنوات القليلة الماضية، ومنذ ذلك الحين، ساد عدم اليقين مع تزايد أهمية القيادة في القرن الحادي والعشرين، تراجعت بشكل كبير إلى أساليبها المألوفة في إصدار الأوامر والسيطرة. كان جزء من هذا التراجع متوقعًا، لأن البشر عادةً ما يميلون إلى ما هو معروف عند مواجهة المجهول. أما الجزء الآخر فكان مفاجئًا، نظرًا لتركيز العديد من المؤسسات على الابتكار والجودة والتعلم المؤسسي وتحفيز الموظفين. كيف لم يدركوا أن فرض السيطرة على الأفراد والظروف لا يؤدي إلا إلى تحويلهم إلى عمال غير مبدعين، ومنغلقين على أنفسهم، ومتشائمين؟

الأثر المدمر للقيادة والسيطرة

إن هيمنة أسلوب القيادة والسيطرة لها آثار مدمرة. فقد شهدنا زيادة كبيرة في عزوف الموظفين عن العمل، وقلة من المنظمات تنجح في حل المشكلات، ويتم تحميل القادة مسؤولية أفعالهم وفصلهم من وظائفهم.

يربط معظم الناس القيادة والسيطرة بالجيش. قبل سنوات، عملتُ لدى رئيس أركان الجيش الأمريكي. ومثل معظم الناس، كنتُ أتوقع أن أرى القيادة والسيطرة هناك . المفارقة العجيبة هي أن الجيش أدرك منذ زمن بعيد أنه لتحقيق النصر، لا بد من إشراك جميع الأطراف المعنية في المعركة. وقد تجلّى ذلك بوضوح عندما طوّر الجيش، قبل سنوات، دبابات ومركبات مدرعة جديدة تسير بسرعات غير مسبوقة بلغت خمسين ميلاً في الساعة. عند استخدامها لأول مرة في معركة حرب الخليج الأولى، انطلقت القوات عدة مرات بشكل منفرد، مسرعة عبر الصحراء. مع ذلك، ووفقًا لعقيدة الجيش، يجب أن تُرافق الدبابات والمركبات المدرعة مركبة ثالثة تُسمى حرفيًا مركبة القيادة والسيطرة. لم تكن هذه المركبة قادرة على السير إلا بسرعة عشرين ميلاً في الساعة. (وقد تم تدارك هذه المشكلة لاحقًا).

بالنسبة لي، هذه صورة مألوفة: أفراد في المؤسسة مستعدون للعمل الجاد، يرغبون في المساهمة بأفكارهم، وعلى استعداد لتحمل المسؤولية، لكن القادة يعرقلونهم، ويصرون على انتظارهم للقرارات أو التعليمات. والنتيجة هي موظفون محبطون وقادة يتساءلون عن سبب توقف الجميع عن تحمل المسؤولية أو المشاركة. في هذه الأوقات المضطربة والمليئة بالشكوك، لسنا بحاجة إلى مزيد من التوجيه والسيطرة؛ بل نحتاج إلى وسائل أفضل لتسخير ذكاء الجميع في حل التحديات والأزمات عند ظهورها.

نحن نعرف كيف نبني منظمات ذكية ومرنة

نحن نعرف كيف نخلق بيئات عمل مرنة وذكية وقادرة على التكيف. فقد عرفنا لأكثر من نصف قرن أن إشراك الموظفين والاعتماد على فرق العمل ذاتية الإدارة أكثر إنتاجية بكثير من أي شكل آخر من أشكال التنظيم. في الواقع، تزيد مكاسب الإنتاجية في بيئات العمل ذاتية الإدارة بنسبة لا تقل عن 35% مقارنةً بالمؤسسات ذات الإدارة التقليدية. ويدرك الموظفون ذلك عندما يؤكدون قدرتهم على اتخاذ قرارات أكثر ذكاءً من تلك التي تُفرض عليهم من الإدارة العليا.

مع وجود هذا الكمّ الهائل من الأدلة التي تدعم فوائد المشاركة، لماذا لا تستخدم جميع المؤسسات فرق الإدارة الذاتية لمواجهة التحديات؟ بدلاً من ذلك، تغرق المؤسسات بشكل متزايد في آليات تحكم تُشلّ الموظفين والقادة على حدّ سواء. من أين أتت كل هذه السياسات والإجراءات والبروتوكولات والقوانين واللوائح؟ ولماذا نستمر في ابتكار المزيد منها، حتى ونحن نعاني من العواقب الوخيمة للإفراط في التحكم؟

على الرغم من أن قدرات الموظفين ودوافعهم تتلاشى عندما يُفضّل القادة السلطة على الإنتاجية، يبدو أن المديرين يُفضّلون السيطرة على حساب سير العمل في المؤسسة بكفاءة. ويستند هذا التوق إلى السلطة على الاعتقاد السائد بأنه كلما زادت المخاطر، زادت الحاجة إلى التمسك بالسلطة. تكمن خطورة هذا الاعتقاد في أن العكس هو الصحيح تمامًا. فقد تعلمت المؤسسات الناجحة، بما فيها المؤسسات العسكرية، أنه كلما زادت المخاطر، زادت الحاجة إلى استثمار التزام الجميع وذكائهم. عندما يتمسك القادة بالسلطة ويرفضون تفويض صلاحيات اتخاذ القرار، فإنهم يُنشئون أنظمة بطيئة ومعقدة لا تُؤدي إلا إلى زيادة المخاطر وانعدام المسؤولية. بهذه الوسائل، لا نُسيطر أبدًا على الأفراد أو المواقف بفعالية، بل نُؤدي فقط إلى منع الاستجابات الذكية والسريعة.

إن الأثر الشخصي على معنويات القادة وصحتهم مدمرٌ أيضاً. فعندما يستعيد القادة زمام الأمور، ويتصرفون كأبطال ومنقذين، ينتهي بهم الأمر منهكين، ومثقلين بالضغوط، ومتوترين للغاية. ببساطة، من المستحيل حل مشاكل المؤسسة بمفردهم؛ فهي كثيرة جداً! أحد القادة الذين أداروا مصنعاً كيميائياً عالي المخاطر أمضى ثلاث سنوات في بناء قوة عاملة عالية التحفيز وذاتية التنظيم. وقد وصف الأمر قائلاً: "بدلاً من أن أقلق أنا وحدي بشأن المصنع، أصبح لدي الآن تسعمئة شخص قلقون بشأنه، ويتوصلون إلى حلول لم أكن لأتخيلها قط".

أحيانًا، يتجاهل القادة إشراك الموظفين بدافعٍ من مفهومٍ خاطئٍ للطف. فهم لا يُشركونهم، ولا يُشاركونهم همومهم، خشيةَ زيادة ضغوطهم. لكن هؤلاء القادة، وإن كانوا حسني النية، لا يُساهمون إلا في خلق المزيد من المشاكل. فعندما يفشل القادة في إشراك الموظفين في إيجاد حلولٍ للمشاكل التي تُؤثر عليهم، لا يشكر الموظفون القائد على عدم مشاركتهم العبء، بل ينعزلون، وينتقدون، ويقلقون، ويثرثرون. ويفسرون ممارسة القائد للسلطة على أنها دليلٌ على عدم ثقته بهم أو بقدراتهم.

تقييم التغييرات في قيادتك

مع عدم وجود وقت للتفكير في كيفية تغيرهم، ومع عدم وجود وقت للتأمل فيما إذا كانت قيادتهم الحالية تخلق منظمة فعالة ومرنة، ينجرف الكثير من القادة نحو أسلوب القيادة والسيطرة، متسائلين عن سبب عدم نجاح أي شيء، وغاضبين من أن لا أحد يبدو متحمسًا بعد الآن.

إذا كنت تشعر بالتوتر والضغط، فاعلم أن هذا هو حال معظم القادة هذه الأيام. مع ذلك، من المهم أن تخصص وقتًا لملاحظة كيف تغير أسلوب قيادتك استجابةً لضغوط هذه الفترة المضطربة. وإلا فقد ينتهي بك الأمر بخيبة أمل وإحباط، تاركًا وراءك إرثًا من الفشل بدلًا من تحقيق نتائج ملموسة.

بعض الأسئلة التي يجب التفكير فيها

إليك بعض الأسئلة التي تساعدك على ملاحظة ما إذا كانت قيادتك تنزلق نحو أسلوب القيادة والسيطرة. إذا كنت تشعر بالشجاعة، فشارك هذه الأسئلة مع فريق العمل وناقشها معهم.

1) ما الذي تغير في طريقة اتخاذك للقرارات؟ هل أصبحت تعتمد على نفس المجموعة من المستشارين؟ هل تحاول إشراك أولئك الذين لهم مصلحة في القرار؟

2) ما الذي يحدث لحافز الموظفين؟ كيف يقارن ذلك بما كان عليه الوضع قبل بضع سنوات؟

3) كم مرة تجد نفسك تستخدم القواعد أو السياسات أو اللوائح لحث الموظفين على القيام بشيء ما؟

4) كم مرة تستجيب لمشكلة ما من خلال وضع سياسة جديدة؟

5) ما المعلومات التي لم تعد تشاركها مع الموظفين؟ أين أصبحت أكثر شفافية؟

6) ما هو مستوى الثقة في مؤسستكم الآن؟ وكيف يقارن هذا الوضع بما كان عليه قبل عامين أو ثلاثة أعوام؟

7) ماذا يحدث عندما يرتكب الناس أخطاءً؟ هل يتم تشجيع الموظفين على التعلم من تجاربهم؟ أم يتم البحث عن شخص لإلقاء اللوم عليه؟

8) ما هو مستوى المخاطرة في المنظمة؟ وكيف يقارن هذا الوضع بما كان عليه قبل سنتين أو ثلاث سنوات؟

9) كم مرة قمت بإعادة تنظيم شركتك في السنوات القليلة الماضية؟ وماذا تعلمت من ذلك؟

10) كيف هي طاقتك الشخصية وحافزك هذه الأيام؟ وكيف يقارن ذلك بما كان عليه الوضع قبل بضع سنوات؟