Как меняется ваше лидерство?

С грустью сообщаю, что в последние несколько лет, с тех пор как возникла неопределенность, я вынужден сообщить, что Как это часто бывает в XXI веке, лидерство совершило огромный скачок назад, вернувшись на знакомую территорию командования и контроля. Частично это было ожидаемо, поскольку люди обычно склоняются к известному, сталкиваясь с неизвестным. Частично это стало неожиданностью, поскольку многие организации сосредоточились на инновациях, качестве, обучающихся организациях и человеческой мотивации. Как же они не поняли, что всякий раз, когда вы устанавливаете контроль над людьми и ситуациями, вы лишь превращаете людей в нетворческих, замкнутых и циничных работников?

Разрушительное воздействие командования и контроля

Доминирование командно-административного подхода имеет разрушительные последствия. Наблюдается резкий рост отчуждения сотрудников, лишь немногие организации успешно решают проблемы, а руководители становятся козлами отпущения и увольняются.

Большинство людей ассоциируют командование и управление с армией. Много лет назад я работал в штабе армии США. Я, как и большинство, думал, что увижу там именно командование и управление . Великая ирония заключается в том, что военные давно поняли: чтобы победить, нужно задействовать разведывательные данные всех участников боя. Армия наглядно это продемонстрировала, когда много лет назад разработала новые танки и бронемашины, способные развивать беспрецедентную скорость — до 80 километров в час. При первом применении в боях во время первой войны в Персидском заливе войска несколько раз самостоятельно мчались по пустыне на высокой скорости. Однако, согласно армейской доктрине, танки и бронемашины должны сопровождаться третьей машиной, которая буквально называется машиной управления и контроля. Эта машина могла двигаться только со скоростью 30 километров в час. (Эту проблему исправили.)

Для меня это знакомая картина: люди в организации готовы и хотят хорошо работать, хотят вносить свои идеи, готовы брать на себя ответственность, а руководители сдерживают их, настаивая на ожидании решений или инструкций. В результате — подавленные сотрудники и руководители, которые недоумевают, почему никто больше не берет на себя ответственность и не проявляет заинтересованности. В эти неспокойные, неопределенные времена нам нужно не больше командования и контроля; нам нужны лучшие средства для вовлечения интеллекта каждого в решение возникающих проблем и кризисов.

Мы знаем, как создавать умные и устойчивые организации.

Мы знаем, как создавать гибкие, эффективные и устойчивые рабочие места. Более полувека нам известно, что вовлечение людей и опора на самоуправляемые команды гораздо продуктивнее любой другой формы организации. Фактически, прирост производительности в самоуправляемых рабочих средах как минимум на тридцать пять процентов выше, чем в организациях с традиционным управлением. И работники знают это, когда утверждают, что могут принимать более взвешенные решения, чем те, которые принимаются сверху.

Учитывая многочисленные доказательства пользы участия, почему же не каждая организация использует самоуправляемые команды для преодоления трудностей? Вместо этого организации все чаще перегружаются механизмами контроля, которые парализуют как сотрудников, так и руководителей. Откуда взялись все эти политики, процедуры, протоколы, законы и правила? И почему мы продолжаем создавать новые, даже страдая от ужасных последствий чрезмерного контроля?

Хотя при выборе власти вместо производительности труда разрушаются потенциал и мотивация работников, похоже, что руководители предпочитают контролировать ситуацию, а не обеспечивать эффективную работу организации. Это стремление к власти подкрепляется убеждением, что чем выше риск, тем важнее крепко держать власть. Опасность этого убеждения заключается в том, что верно как раз обратное. Успешные организации, включая вооруженные силы, усвоили, что чем выше риск, тем важнее задействовать преданность делу и интеллект каждого. Когда руководители цепляются за власть и отказываются распределять полномочия по принятию решений, они создают медленные, неуклюжие, запутанные системы, которые лишь увеличивают риск и безответственность. Мы никогда не сможем эффективно контролировать людей или ситуации этими средствами, мы лишь будем препятствовать разумным и быстрым реакциям.

Личное влияние на моральный дух и здоровье руководителей также разрушительно. Когда руководители возвращают себе власть, когда они выступают в роли героев и спасителей, они в итоге оказываются истощенными, перегруженными и испытывают глубокий стресс. Просто невозможно в одиночку решить все проблемы организации; их слишком много! Один руководитель, возглавлявший химический завод с высоким уровнем риска, потратил три года на создание высокомотивированного, самоорганизующегося коллектива. Он описал это так: «Вместо того чтобы беспокоиться о заводе только я, теперь беспокоятся девятьсот человек. И они предлагают решения, которые я никогда не мог себе представить».

Иногда руководители не вовлекают сотрудников в процесс из-за какого-то извращенного представления о доброте. Они не привлекают людей к участию, не делятся своими переживаниями, потому что не хотят усугублять их стресс. Но такие руководители с благими намерениями только создают больше проблем. Когда руководители не вовлекают людей в поиск решений проблем, которые их затрагивают, сотрудники не благодарят руководителя за то, что он не разделяет их бремя. Вместо этого они замыкаются в себе, критикуют, беспокоятся и сплетничают. Они интерпретируют проявление власти руководителем как признак того, что он/она им не доверяет и не верит в их способности.

Оценка изменений в вашем руководстве

Не имея времени на размышления о том, как они могли бы измениться, не имея времени на то, чтобы оценить, создает ли нынешнее руководство эффективную и устойчивую организацию, слишком многие руководители скатываются к командно-административному управлению, удивляясь, почему ничего не работает, и злясь на то, что никто больше не мотивирован.

Если вы испытываете стресс и давление, знайте, что большинство руководителей сегодня чувствуют себя именно так. Однако важно уделить время тому, чтобы заметить, как изменился ваш собственный стиль руководства в ответ на давление этого неопределенного времени. В противном случае вы можете разочароваться и расстроиться, оставив после себя наследие неудач, а не реальных результатов.

Несколько вопросов для размышления

Вот вопросы, которые помогут вам заметить, если ваше руководство скатывается к командно-административному контролю. Если вы чувствуете в себе смелость, распространите эти вопросы и обсудите их с сотрудниками.

1) Что изменилось в вашем подходе к принятию решений? Вы стали полагаться на ту же группу советников? Вы стараетесь привлекать к принятию решений тех, кто в них заинтересован?

2) Что происходит с мотивацией персонала? Как она соотносится с ситуацией несколько лет назад?

3) Как часто вам приходится ссылаться на правила, положения или регламенты, чтобы заставить сотрудников что-либо сделать?

4) Как часто вы реагируете на проблему, разрабатывая новую политику?

5) Какую информацию вы больше не предоставляете сотрудникам? В каких областях вы проявляете наибольшую прозрачность?

6) Каков уровень доверия к вашей организации в настоящий момент? Как он соотносится с ситуацией двух-трех лет назад?

7) Что происходит, когда люди совершают ошибки? Побуждают ли сотрудников учиться на собственном опыте? Или же они ищут виновного?

8) Каков уровень принятия рисков в организации? Как это соотносится с ситуацией двух-трех лет назад?

9) Как часто вы проводили реорганизацию за последние несколько лет? Чему вы научились благодаря этому?

10) Как сейчас обстоят дела с вашей энергией и мотивацией? Как это отличается от ситуации несколько лет назад?