あなたのリーダーシップはどのように変化していますか？

残念ながら、ここ数年、不確実性以来 21世紀の私たちの生活に欠かせない存在となった一方で、リーダーシップは、かつての命令と統制というお馴染みの領域へと大きく後退してしまった。未知のものに直面した時、人間は既知のものに頼る傾向があるため、ある程度は予想できたことだった。しかし、多くの組織がイノベーション、品質、学習する組織、そして人間のモチベーションに重点を置いてきたことを考えると、これは意外なことだった。人や状況を統制しようとすると、人々を創造性のない、無気力で冷笑的な労働者に変えてしまうだけだということを、なぜ彼らは学べなかったのだろうか？

指揮統制の破壊的な影響

指揮統制型の支配は、壊滅的な影響をもたらしている。従業員の意欲低下は劇的に増加し、問題解決に成功している組織は少なく、リーダーはスケープゴートにされ、解雇されている。

多くの人は、指揮統制型のリーダーシップを軍隊と結びつけて考えます。何年も前、私はアメリカ陸軍参謀総長の下で働いていました。私も多くの人と同じように、そこで指揮統制型のリーダーシップを目の当たりにするだろうと思っていました。皮肉なことに、軍隊は勝利するためには、戦闘に関わる全員の知性を結集しなければならないことをずっと以前から学んでいました。陸軍は何年も前に、時速50マイルという前例のない速度で走行する新型戦車や装甲車両を開発した際に、このことを視覚的に思い知らされました。第一次湾岸戦争で初めて実戦投入された際、兵士たちは何度か勝手に砂漠を高速で駆け抜けていきました。しかし、陸軍の教義によれば、戦車や装甲車両には、文字通り「指揮統制車両」と呼ばれる第三の車両が同行しなければなりません。この車両の速度は時速20マイルまででした。（この問題は後に修正されました。）

私にとってこれは見慣れた光景です。組織内の人々は、良い仕事をする意欲と能力があり、アイデアを提供したいと考え、責任を負おうとするのですが、リーダーたちは彼らを阻み、決定や指示を待つように主張します。その結果、従業員は意気消沈し、リーダーたちはなぜ誰も責任を取ろうとせず、積極的に関わろうとしないのかと疑問に思うのです。このような困難で不確実な時代において、私たちに必要なのは、さらなる指揮統制ではなく、発生する課題や危機を解決するために、全員の知性を結集させるより良い手段なのです。

私たちは、スマートで回復力のある組織を構築する方法を知っています。

私たちは、柔軟性、効率性、そして回復力に優れた職場環境を構築する方法を知っています。半世紀以上前から、従業員の主体的な参加を促し、自主管理型のチームを活用することが、他のどの組織形態よりもはるかに生産性が高いことを私たちは認識してきました。実際、自主管理型の職場環境における生産性向上率は、従来型の管理体制の組織よりも少なくとも35%高いのです。そして、従業員自身が、上層部からの指示よりも自分たちのほうが賢明な意思決定ができ​​ると主張する時、この事実を実感しているのです。

参加型組織のメリットを裏付ける証拠がこれほど多いにもかかわらず、なぜすべての組織が混乱に対処するために自己管理型チームを活用しないのでしょうか？それどころか、組織は従業員とリーダー双方を麻痺させるような統制メカニズムでますます溢れかえっています。これらのポリシー、手順、プロトコル、法律、規制は一体どこから来たのでしょうか？そして、過剰な統制による恐ろしい結果に苦しみながらも、なぜ私たちは次々と新たな規制や規則を作り出し続けるのでしょうか？

リーダーが生産性よりも権力を優先すると、従業員の能力とモチベーションは損なわれてしまうにもかかわらず、経営者は組織が円滑に機能することよりも、支配権を握ることを好むようです。そして、この権力への執着は、「リスクが高ければ高いほど、権力をしっかりと保持する必要がある」という信念によって支えられています。しかし、この信念の危険な点は、真実は正反対であるということです。軍隊を含む成功している組織は、リスクが高ければ高いほど、全員の献身と知性を引き出す必要があることを学んでいます。リーダーが権力を握り、意思決定を分散させようとしないと、遅くて扱いにくい、複雑なシステムが生まれ、リスクと無責任さが増大するだけです。このような方法では、人や状況を効果的にコントロールすることはできず、賢明で迅速な対応を阻害するだけです。

リーダーの士気と健康への個人的な影響もまた、壊滅的です。リーダーが権力を取り戻し、英雄や救世主のように振る舞うと、最終的には疲弊し、圧倒され、深刻なストレスを抱えることになります。組織の問題を一人で解決することは、単純に不可能です。問題が多すぎるのです！あるリスクの高い化学工場を率いていたリーダーは、3年間かけて、意欲が高く、自律的に組織化できる従業員集団を作り上げました。彼はこう述べています。「以前は私一人で工場のことを心配していましたが、今では900人もの人々が心配してくれています。そして、私が想像もできなかったような解決策を次々と生み出してくれているのです。」

リーダーは時として、歪んだ親切心からスタッフを巻き込まないことがある。スタッフのストレスを増やしたくないという思いから、彼らを仲間に入れず、悩みを共有しないのだ。しかし、こうした善意のリーダーは、かえって問題を増やすだけである。リーダーが、自分たちに影響を与える問題の解決策を見つけるためにスタッフを巻き込まない場合、スタッフは負担を分かち合ってくれないことに感謝するどころか、引きこもり、批判し、心配し、陰口を言うようになる。彼らは、リーダーが権力を行使することを、自分たちや自分たちの能力を信頼していない証拠だと解釈するのだ。

リーダーシップの変化を評価する

自分たちがどのように変化しているのかを振り返る時間もなく、現在のリーダーシップが効果的で強靭な組織を構築しているかどうかを熟考する時間もないまま、多くのリーダーは命令と統制に陥り、なぜ何も上手くいかないのかと疑問に思い、誰もやる気を失っているように見えることに憤慨する。

ストレスやプレッシャーを感じているなら、それは現代の多くのリーダーが感じていることだと理解してください。しかし、この不確実な時代におけるプレッシャーに対応して、あなた自身のリーダーシップスタイルがどのように変化したかをじっくりと観察することが重要です。そうしなければ、失望や不満を抱え、真の成果ではなく失敗という負の遺産を残すことになるかもしれません。

考えてみるべきいくつかの質問

リーダーシップが命令統制型になっていないかを確認するための質問を以下に示します。勇気があれば、これらの質問をスタッフに共有し、話し合ってみてください。

1) 意思決定の方法に変化はありましたか？ 以前と同じアドバイザーグループに頼るようになりましたか？ 意思決定に関係する人々を巻き込むようにしていますか？

2) 従業員のモチベーションはどうなっていますか？数年前と比べてどうですか？

3) スタッフに何かをさせるために、規則、方針、または規制を持ち出すことはどのくらいの頻度でありますか？

4) 問題発生時に、新しい方針を策定することで対応する頻度はどのくらいですか？

5）従業員と共有しなくなった情報は何ですか？また、より透明性を高めた情報は何ですか？

6）現在、貴組織に対する信頼度はどの程度ですか？2～3年前と比べてどうですか？

7）人がミスを犯した場合、どうなりますか？従業員は経験から学ぶよう促されますか？それとも、誰かを責める責任を負わせようとする動きがありますか？

8）組織におけるリスクテイクのレベルはどの程度ですか？これは2～3年前と比べてどうですか？

9）過去数年間で、どのくらいの頻度で組織再編を行いましたか？そこから何を学びましたか？

10）最近のあなたのエネルギーとモチベーションはどうですか？数年前と比べてどうですか？