Comment Votre Leadership évolue-t-il ?

Je suis triste de vous annoncer que ces dernières années, depuis l'apparition de l'incertitude, l'incertitude s'est installée. Devenu notre compagnon incessant du XXIe siècle, le leadership a fait un grand pas en arrière, retournant au terrain familier du commandement et du contrôle. Ce phénomène était en partie prévisible, car face à l'inconnu, l'être humain a tendance à privilégier ce qu'il connaît. En revanche, il a surpris, car de nombreuses organisations s'étaient concentrées sur l'innovation, la qualité, l'apprentissage organisationnel et la motivation humaine. Comment ont-elles pu ne pas comprendre que tout contrôle imposé aux personnes et aux situations ne fait que les transformer en employés apathiques, repliés sur eux-mêmes et cyniques ?

L'impact destructeur du commandement et du contrôle

La domination du commandement et du contrôle a des conséquences désastreuses. On observe une forte augmentation du désengagement des employés, peu d'organisations parviennent à résoudre leurs problèmes et les dirigeants sont désignés comme boucs émissaires et licenciés.

La plupart des gens associent le commandement et le contrôle au domaine militaire. Il y a quelques années, j'ai travaillé pour le chef d'état-major de l'armée américaine. Comme la plupart des gens, je pensais y observer ce type de commandement et de contrôle . Ironie du sort, l'armée a appris depuis longtemps que, pour gagner, il faut mobiliser l'intelligence de tous les combattants. L'armée en a eu un rappel concret lorsqu'elle a développé, il y a des années, de nouveaux chars et véhicules blindés capables d'atteindre des vitesses sans précédent de 80 km/h. Lors de leur première utilisation au combat pendant la première guerre du Golfe, il est arrivé à plusieurs reprises que des troupes prennent l'initiative et traversent le désert à grande vitesse. Or, selon la doctrine militaire, les chars et les véhicules blindés doivent être accompagnés d'un troisième véhicule, appelé littéralement « véhicule de commandement et de contrôle ». Ce dernier ne pouvait se déplacer qu'à 32 km/h. (Ce problème a été corrigé par la suite.)

Pour moi, cette image est familière : des personnes au sein de l’organisation, prêtes à bien faire leur travail, désireuses de partager leurs idées et d’assumer des responsabilités, mais des dirigeants qui les freinent, exigeant des décisions ou des instructions. Il en résulte des employés démotivés et des dirigeants qui se demandent pourquoi plus personne ne prend ses responsabilités ni ne s’implique. En ces temps troublés et incertains, nous n’avons pas besoin de plus de commandement et de contrôle ; nous avons besoin de meilleurs moyens de mobiliser l’intelligence de chacun pour résoudre les défis et les crises à mesure qu’ils se présentent.

Nous savons comment créer des organisations intelligentes et résilientes

Nous savons créer des environnements de travail flexibles, intelligents et résilients. Depuis plus d'un demi-siècle, nous savons que l'implication des collaborateurs et le recours à des équipes autogérées sont bien plus productifs que toute autre forme d'organisation. En effet, les gains de productivité dans les environnements de travail autogérés sont au minimum 35 % supérieurs à ceux des organisations à gestion traditionnelle. Et les employés en sont conscients lorsqu'ils affirment être capables de prendre des décisions plus judicieuses que celles imposées par la direction.

Alors que tant de preuves attestent des bienfaits de la participation, pourquoi toutes les organisations n'ont-elles pas recours à des équipes autogérées pour faire face aux turbulences ? Au contraire, elles sont de plus en plus encombrées de mécanismes de contrôle qui paralysent employés et dirigeants. D'où viennent toutes ces politiques, procédures, protocoles, lois et réglementations ? Et pourquoi continuons-nous d'en créer, alors même que nous subissons les conséquences désastreuses d'un contrôle excessif ?

Bien que la capacité et la motivation des employés soient anéanties lorsque les dirigeants privilégient le pouvoir à la productivité, il semble que les chefs préfèrent contrôler l'organisation plutôt que de veiller à son bon fonctionnement. Cette soif de pouvoir est alimentée par la conviction que plus le risque est élevé, plus il est nécessaire de le contrôler fermement. Or, le danger de cette croyance réside précisément dans le fait que c'est l'inverse qui est vrai. Les organisations performantes, y compris l'armée, ont appris que plus le risque est élevé, plus il est indispensable de mobiliser l'engagement et l'intelligence de chacun. Lorsque les dirigeants s'accrochent au pouvoir et refusent de déléguer la prise de décision, ils créent des systèmes lents, complexes et opaques qui ne font qu'accroître les risques et l'irresponsabilité. De telles méthodes ne permettent jamais de contrôler efficacement les personnes ou les situations ; elles ne font qu'empêcher des réactions intelligentes et rapides.

L'impact personnel sur le moral et la santé des dirigeants est également dévastateur. Lorsqu'ils reprennent le pouvoir, lorsqu'ils se comportent en héros et en sauveurs, ils finissent épuisés, submergés et profondément stressés. Il est tout simplement impossible de résoudre à eux seuls tous les problèmes de l'organisation ; ils sont bien trop nombreux ! Un dirigeant d'une usine chimique à haut risque a passé trois ans à créer une équipe très motivée et auto-organisée. Il l'a décrit ainsi : « Au lieu d'être le seul à me préoccuper de l'usine, j'ai maintenant neuf cents personnes qui s'en préoccupent. Et qui trouvent des solutions que je n'aurais jamais imaginées. »

Parfois, par une conception erronée de la bienveillance, certains dirigeants omettent d'impliquer leurs équipes. Ils excluent les collaborateurs, ne partagent pas leurs préoccupations, car ils ne veulent pas accroître leur stress. Or, ces dirigeants, pourtant bien intentionnés, ne font qu'aggraver les problèmes. Lorsqu'ils refusent d'impliquer leurs équipes dans la recherche de solutions aux problèmes qui les concernent, les employés ne les remercient pas de ne pas partager le fardeau. Au contraire, ils se replient sur eux-mêmes, critiquent, s'inquiètent et colportent des rumeurs. Ils interprètent l'exercice du pouvoir par le dirigeant comme un signe de méfiance envers eux ou leurs compétences.

Évaluer les changements dans votre leadership

Faute de temps pour réfléchir à la manière dont ils pourraient évoluer, sans temps pour se demander si leur leadership actuel crée une organisation efficace et résiliente, trop de dirigeants se laissent aller à un modèle de commandement et de contrôle, se demandant pourquoi rien ne semble fonctionner, et s'énervant de constater que plus personne ne semble motivé.

Si vous vous sentez stressé et sous pression, sachez que c'est le sentiment partagé par la plupart des dirigeants actuellement. Il est pourtant important de prendre le temps d'observer comment votre propre style de leadership a évolué face aux pressions de cette période d'incertitude. Autrement, vous risquez d'être déçu et frustré, et de laisser derrière vous un bilan d'échecs plutôt que de résultats concrets.

Quelques questions à méditer

Voici des questions pour vous aider à repérer si votre style de leadership dérive vers un modèle autoritaire. Si vous vous sentez d'attaque, diffusez ces questions et discutez-en avec vos collaborateurs.

1) Qu'est-ce qui a changé dans votre façon de prendre des décisions ? Vous appuyez-vous toujours sur le même groupe de conseillers ? Essayez-vous d'impliquer les personnes concernées par la décision ?

2) Qu’advient-il de la motivation du personnel ? Comment se compare-t-elle à celle d’il y a quelques années ?

3) À quelle fréquence vous arrive-t-il d'invoquer des règles, des politiques ou des réglementations pour inciter le personnel à faire quelque chose ?

4) À quelle fréquence réagissez-vous à un problème en élaborant une nouvelle politique ?

5) Quelles informations ne partagez-vous plus avec le personnel ? Où êtes-vous plus transparent ?

6) Quel est le niveau de confiance dans votre organisation actuellement ? Comment se compare-t-il à celui d’il y a deux ou trois ans ?

7) Que se passe-t-il lorsque des erreurs sont commises ? Le personnel est-il encouragé à tirer des leçons de son expérience ? Ou bien cherche-t-on un coupable ?

8) Quel est le niveau de prise de risque au sein de l'organisation ? Comment se compare-t-il à celui d'il y a deux ou trois ans ?

9) À quelle fréquence avez-vous procédé à une réorganisation au cours des dernières années ? Qu’en avez-vous appris ?

10) Comment se portent votre énergie et votre motivation personnelles ces derniers temps ? Comment cela se compare-t-il à il y a quelques années ?