Como está Mudando a Sua liderança?

Lamento informar que, nos últimos anos, desde a incerteza... A liderança, que se tornou nossa insistente companheira do século XXI, deu um grande salto para trás, retornando ao território familiar do comando e controle. Parte disso era esperado, pois os seres humanos geralmente recorrem ao conhecido quando confrontados com o desconhecido. Parte disso foi uma surpresa, visto que muitas organizações haviam se concentrado em inovação, qualidade, aprendizagem organizacional e motivação humana. Como não perceberam que, ao impor controle sobre pessoas e situações, o resultado é apenas o de trabalhadores não criativos, apáticos e cínicos?

O impacto destrutivo do comando e controle.

O domínio do comando e controle está tendo impactos devastadores. Houve um aumento drástico no desengajamento dos trabalhadores, poucas organizações estão conseguindo resolver problemas e os líderes estão sendo usados ​​como bodes expiatórios e demitidos.

A maioria das pessoas associa a liderança de comando e controle às forças armadas. Anos atrás, trabalhei para o Chefe do Estado-Maior do Exército dos EUA. Eu, como a maioria, esperava encontrar liderança de comando e controle ali . A grande ironia é que as forças armadas aprenderam há muito tempo que, para vencer, é preciso utilizar a inteligência de todos os envolvidos na batalha. O Exército teve um lembrete visual disso quando, anos atrás, desenvolveu novos tanques e veículos blindados que atingiam velocidades sem precedentes de 80 quilômetros por hora. Quando usados ​​pela primeira vez em combate durante a primeira Guerra do Golfo, várias vezes as tropas partiram sozinhas, cruzando o deserto em alta velocidade. No entanto, de acordo com a doutrina do Exército, tanques e veículos blindados devem ser acompanhados por um terceiro veículo, chamado literalmente de veículo de Comando e Controle. Este veículo só podia viajar a 32 quilômetros por hora. (Eles corrigiram esse problema.)

Para mim, essa é uma imagem familiar: pessoas na organização prontas e dispostas a fazer um bom trabalho, querendo contribuir com suas ideias, prontas para assumir responsabilidades, e líderes as impedindo, insistindo que esperem por decisões ou instruções. O resultado são funcionários desmotivados e líderes se perguntando por que ninguém mais assume responsabilidades ou se engaja. Nestes tempos conturbados e incertos, não precisamos de mais comando e controle; precisamos de melhores meios para engajar a inteligência de todos na resolução de desafios e crises à medida que surgem.

Sabemos como criar organizações inteligentes e resilientes.

Sabemos como criar ambientes de trabalho flexíveis, inteligentes e resilientes. Há mais de meio século sabemos que o engajamento das pessoas e a utilização de equipes autogerenciadas são muito mais produtivos do que qualquer outra forma de organização. De fato, os ganhos de produtividade em ambientes de trabalho autogerenciados são , no mínimo, 35% maiores do que em organizações com gestão tradicional. E os trabalhadores sabem disso quando afirmam que podem tomar decisões mais inteligentes do que aquelas impostas pela alta administração.

Com tantas evidências que comprovam os benefícios da participação, por que nem todas as organizações utilizam equipes autogerenciadas para lidar com a turbulência? Em vez disso, as organizações estão cada vez mais sobrecarregadas com mecanismos de controle que paralisam tanto funcionários quanto líderes. De onde vieram todas essas políticas, procedimentos, protocolos, leis e regulamentos? E por que continuamos criando mais, mesmo sofrendo as terríveis consequências do excesso de controle?

Embora a capacidade e a motivação dos trabalhadores sejam destruídas quando os líderes priorizam o poder em detrimento da produtividade, parece que os chefes preferem manter o controle a ter uma organização que funcione bem. E essa busca pelo poder é sustentada pela crença de que quanto maior o risco, mais necessário é concentrar o poder firmemente. O perigo dessa crença reside justamente no fato de que o oposto é verdadeiro. Organizações bem-sucedidas, incluindo as Forças Armadas, aprenderam que quanto maior o risco, mais necessário é engajar o comprometimento e a inteligência de todos. Quando os líderes se apegam ao poder e se recusam a delegar a tomada de decisões, criam sistemas lentos, complexos e bizantinos que apenas aumentam o risco e a irresponsabilidade. Jamais controlamos pessoas ou situações de forma eficaz dessa maneira; apenas conseguimos impedir respostas inteligentes e rápidas.

O impacto pessoal na moral e na saúde dos líderes também é devastador. Quando os líderes retomam o poder, quando agem como heróis e salvadores, acabam exaustos, sobrecarregados e profundamente estressados. Simplesmente não é possível resolver sozinho os problemas da organização; são muitos! Um líder que dirigia uma fábrica de produtos químicos de alto risco passou três anos criando uma força de trabalho altamente motivada e auto-organizada. Ele descreveu a situação assim: "Em vez de apenas eu me preocupar com a fábrica, agora tenho novecentas pessoas preocupadas. E apresentando soluções que eu jamais poderia ter imaginado."

Às vezes, os líderes deixam de envolver a equipe por uma noção distorcida de bondade. Eles não incluem as pessoas, não compartilham suas preocupações, porque não querem aumentar o estresse delas. Mas esses líderes bem-intencionados só criam mais problemas. Quando os líderes não envolvem as pessoas na busca de soluções para os problemas que as afetam, a equipe não agradece ao líder por não compartilhar o fardo. Em vez disso, eles se isolam, criticam, se preocupam e fofocam. Eles interpretam o exercício do poder pelo líder como um sinal de que ele/ela não confia neles ou em suas capacidades.

Avaliando as mudanças em sua liderança

Sem tempo para refletir sobre como poderiam estar mudando, sem tempo para ponderar se sua liderança atual está criando uma organização eficaz e resiliente, muitos líderes se deixam levar pelo comando e controle, perguntando-se por que nada parece funcionar, irritados porque ninguém parece mais motivado.

Se você está se sentindo estressado e pressionado, saiba que é assim que a maioria dos líderes se sente atualmente. No entanto, é importante que você reserve um tempo para observar como seu próprio estilo de liderança mudou em resposta às pressões deste período de incertezas. Caso contrário, você poderá acabar decepcionado e frustrado, deixando um legado de fracasso em vez de resultados concretos.

Algumas perguntas para refletir

Aqui estão algumas perguntas para ajudá-lo a perceber se sua liderança está se tornando cada vez mais autoritária e controladora. Se você se sentir à vontade, compartilhe essas perguntas e discuta-as com sua equipe.

1) O que mudou na forma como você toma decisões? Você passou a depender do mesmo grupo de consultores? Você tenta envolver aqueles que têm interesse na decisão?

2) O que está acontecendo com a motivação dos funcionários? Como ela se compara à de alguns anos atrás?

3) Com que frequência você se vê invocando regras, políticas ou regulamentos para fazer com que a equipe faça algo?

4) Com que frequência você responde a um problema desenvolvendo uma nova política?

5) Que informações você não está mais compartilhando com a equipe? Em que áreas você é mais transparente?

6) Qual é o nível de confiança na sua organização atualmente? Como se compara ao de dois ou três anos atrás?

7) Quando as pessoas cometem erros, o que acontece? Os funcionários são incentivados a aprender com a experiência? Ou há uma busca por um culpado?

8) Qual é o nível de propensão ao risco na organização? Como isso se compara a dois ou três anos atrás?

9) Com que frequência você reorganizou sua empresa nos últimos anos? O que você aprendeu com isso?

10) Como estão sua energia e motivação pessoal atualmente? Como isso se compara a alguns anos atrás?