Wie verändert Sich Ihr Führungsstil?

Ich muss leider berichten, dass in den letzten Jahren, seit der Unsicherheit, … Da Führung zu unserem ständigen Begleiter im 21. Jahrhundert geworden ist, hat sie einen großen Rückschritt in die vertrauten Gefilde von Befehl und Kontrolle gemacht. Einiges davon war zu erwarten, da Menschen bei Unbekanntem meist auf Bekanntes zurückgreifen. Anderes war überraschend, da sich so viele Organisationen auf Innovation, Qualität, lernende Organisationen und Mitarbeitermotivation konzentriert hatten. Wie konnten sie nur übersehen, dass man mit der Ausübung von Kontrolle über Menschen und Situationen diese lediglich in unkreative, verschlossene und zynische Mitarbeiter verwandelt?

Die zerstörerische Wirkung von Befehl und Kontrolle

Die Dominanz von Befehl und Kontrolle hat verheerende Folgen. Die Arbeitslosigkeit hat dramatisch zugenommen, nur wenige Organisationen sind in der Lage, Probleme zu lösen, und Führungskräfte werden zu Sündenböcken gemacht und entlassen.

Die meisten Menschen verbinden Führung und Kontrolle mit dem Militär. Vor Jahren arbeitete ich für den Generalstabschef der US-Armee. Wie die meisten dachte auch ich, dort Führung und Kontrolle vorzufinden . Die große Ironie dabei ist, dass das Militär längst erkannt hat, dass man, um zu gewinnen, die Intelligenz aller am Kampf Beteiligten einbeziehen muss. Die Armee wurde daran vor Jahren visuell erinnert, als sie neue Panzer und gepanzerte Fahrzeuge entwickelte, die mit bis zu 80 km/h fuhren. Bei ihrem ersten Einsatz im ersten Golfkrieg fuhren Truppen mehrmals eigenständig los und rasten mit hoher Geschwindigkeit durch die Wüste. Laut Armeedoktrin müssen Panzer und gepanzerte Fahrzeuge jedoch von einem dritten Fahrzeug begleitet werden, dem sogenannten Führungs- und Kontrollfahrzeug. Dieses Fahrzeug konnte nur 32 km/h fahren. (Dieses Problem wurde behoben.)

Für mich ist das ein bekanntes Bild: Mitarbeiter im Unternehmen sind bereit und willens, gute Arbeit zu leisten, ihre Ideen einzubringen und Verantwortung zu übernehmen, doch die Führungskräfte halten sie zurück und bestehen darauf, dass sie auf Entscheidungen oder Anweisungen warten. Die Folge sind demotivierte Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich fragen, warum niemand mehr Verantwortung übernimmt oder sich engagiert. In diesen schwierigen, unsicheren Zeiten brauchen wir nicht mehr Befehl und Kontrolle, sondern bessere Wege, die Intelligenz aller Beteiligten in die Bewältigung von Herausforderungen und Krisen einzubinden.

Wir wissen, wie man intelligente, widerstandsfähige Organisationen schafft.

Wir wissen, wie man flexible, intelligente und resiliente Arbeitsplätze schafft. Seit über einem halben Jahrhundert ist uns bekannt, dass die Einbindung der Mitarbeitenden und der Einsatz selbstorganisierter Teams weitaus produktiver sind als jede andere Organisationsform. Tatsächlich sind die Produktivitätssteigerungen in selbstorganisierten Arbeitsumgebungen mindestens 35 Prozent höher als in traditionell geführten Unternehmen. Und die Mitarbeitenden wissen das, wenn sie darauf bestehen, bessere Entscheidungen treffen zu können als die, die von oben vorgegeben werden.

Angesichts der vielen Belege für die Vorteile von Partizipation: Warum setzt nicht jede Organisation selbstorganisierte Teams ein, um Turbulenzen zu bewältigen? Stattdessen werden Organisationen zunehmend mit Kontrollmechanismen überfrachtet, die Mitarbeitende und Führungskräfte gleichermaßen lähmen. Woher kommen all diese Richtlinien, Verfahren, Protokolle, Gesetze und Vorschriften? Und warum schaffen wir immer mehr davon, obwohl wir unter den verheerenden Folgen übermäßiger Kontrolle leiden?

Obwohl die Leistungsfähigkeit und Motivation der Mitarbeiter zerstört werden, wenn Führungskräfte Macht über Produktivität stellen, scheint es, als ob Vorgesetzte lieber die Kontrolle behalten wollen, als dass die Organisation reibungslos funktioniert. Dieses Machtstreben wird durch die Annahme bestärkt, dass es umso wichtiger sei, die Macht festzuhalten, je höher das Risiko ist. Das Gefährliche an dieser Annahme ist, dass genau das Gegenteil der Fall ist. Erfolgreiche Organisationen, darunter auch das Militär, haben gelernt, dass es umso wichtiger ist, das Engagement und die Intelligenz aller Beteiligten zu nutzen, je höher das Risiko ist. Wenn Führungskräfte an der Macht festhalten und sich weigern, Entscheidungen zu delegieren, schaffen sie langsame, schwerfällige und undurchsichtige Systeme, die nur das Risiko und die Verantwortungslosigkeit erhöhen. Mit diesen Mitteln können wir weder Menschen noch Situationen effektiv kontrollieren; wir verhindern lediglich intelligente und schnelle Reaktionen.

Die persönlichen Auswirkungen auf die Moral und Gesundheit der Führungskräfte sind ebenfalls verheerend. Wenn Führungskräfte die Macht zurückgewinnen und sich als Helden und Retter inszenieren, sind sie am Ende erschöpft, überfordert und stark gestresst. Es ist schlichtweg unmöglich, die Probleme des Unternehmens im Alleingang zu lösen; es gibt einfach zu viele davon! Ein Manager, der ein Chemiewerk mit hohem Risiko leitete, verbrachte drei Jahre damit, eine hochmotivierte, selbstorganisierte Belegschaft aufzubauen. Er beschrieb es so: „Anstatt dass nur ich mir Sorgen um das Werk mache, machen sich jetzt neunhundert Menschen Sorgen. Und sie entwickeln Lösungen, die ich mir nie hätte vorstellen können.“

Manchmal gelingt es Führungskräften aus einer verzerrten Vorstellung von Freundlichkeit nicht, ihre Mitarbeitenden einzubeziehen. Sie schließen sie aus, teilen ihre Sorgen nicht, weil sie sie nicht zusätzlich belasten wollen. Doch solche gutmeinenden Führungskräfte schaffen nur weitere Probleme. Wenn Führungskräfte es versäumen, ihre Mitarbeitenden in die Lösungsfindung einzubinden, bedanken sich diese nicht dafür, dass sie die Last nicht mitgetragen haben. Stattdessen ziehen sie sich zurück, kritisieren, sorgen sich und tratschen. Sie interpretieren den Machtmissbrauch der Führungskraft als Zeichen von Misstrauen ihnen gegenüber und mangelndem Vertrauen in ihre Fähigkeiten.

Beurteilung von Veränderungen in Ihrer Führung

Da sie keine Zeit haben, darüber nachzudenken, wie sie sich verändern könnten, da sie keine Zeit haben, zu ergründen, ob ihre gegenwärtige Führung eine effektive und widerstandsfähige Organisation schafft, verfallen zu viele Führungskräfte in einen autoritären Führungsstil und wundern sich, warum nichts zu funktionieren scheint, und sind verärgert darüber, dass niemand mehr motiviert zu sein scheint.

Wenn Sie sich gestresst und unter Druck fühlen, seien Sie versichert, dass es den meisten Führungskräften derzeit so geht. Dennoch ist es wichtig, dass Sie sich Zeit nehmen, um zu reflektieren, wie sich Ihr eigener Führungsstil angesichts der Belastungen dieser unsicheren Zeit verändert hat. Andernfalls laufen Sie Gefahr, enttäuscht und frustriert zu sein und ein Vermächtnis des Scheiterns statt echter Erfolge zu hinterlassen.

Einige Fragen zum Nachdenken

Hier finden Sie Fragen, die Ihnen helfen sollen, zu erkennen, ob Ihr Führungsstil in Richtung Befehl und Kontrolle abgleitet. Wenn Sie sich trauen, können Sie diese Fragen an Ihre Mitarbeiter weitergeben und mit ihnen darüber sprechen.

1) Was hat sich an Ihrer Entscheidungsfindung verändert? Verlassen Sie sich mittlerweile auf denselben Beraterkreis? Versuchen Sie, diejenigen einzubeziehen, die ein Interesse an der Entscheidung haben?

2) Wie steht es um die Mitarbeitermotivation? Wie unterscheidet sie sich von der vor einigen Jahren?

3) Wie oft greifen Sie auf Regeln, Richtlinien oder Vorschriften zurück, um Ihre Mitarbeiter zu einer bestimmten Handlung zu bewegen?

4) Wie oft reagieren Sie auf ein Problem mit der Entwicklung einer neuen Strategie?

5) Welche Informationen teilen Sie nicht mehr mit Ihren Mitarbeitern? Wo sind Sie transparenter?

6) Wie hoch ist das Vertrauen in Ihrem Unternehmen aktuell? Wie unterscheidet sich das von vor zwei bis drei Jahren?

7) Was passiert, wenn Mitarbeiter Fehler machen? Werden sie ermutigt, aus ihren Erfahrungen zu lernen? Oder wird nach einem Schuldigen gesucht?

8) Wie hoch ist die Risikobereitschaft im Unternehmen? Wie hat sich diese im Vergleich zu vor zwei bis drei Jahren verändert?

9) Wie oft haben Sie in den letzten Jahren Umstrukturierungen vorgenommen? Was haben Sie daraus gelernt?

10) Wie steht es aktuell um Ihre persönliche Energie und Motivation? Wie unterscheidet sich das von vor einigen Jahren?