¿Cómo está Cambiando Tu liderazgo?

Me entristece informar que en los últimos años, desde la incertidumbre El liderazgo, convertido en nuestro insistente compañero del siglo XXI, ha dado un gran paso atrás hacia el terreno conocido del mando y control. Parte de esto era previsible, ya que los seres humanos suelen recurrir a lo conocido ante lo desconocido. Otra parte fue una sorpresa, dado que muchas organizaciones se habían centrado en la innovación, la calidad, las organizaciones de aprendizaje y la motivación humana. ¿Cómo es posible que no aprendieran que, al imponer control sobre las personas y las situaciones, solo se consigue convertirlas en trabajadores poco creativos, retraídos y cínicos?

El impacto destructivo del mando y control

El predominio del mando y control está teniendo consecuencias devastadoras. Se ha producido un aumento drástico de la desmotivación de los trabajadores, pocas organizaciones logran resolver sus problemas y los líderes están siendo utilizados como chivos expiatorios y despedidos.

La mayoría de la gente asocia el liderazgo de mando y control con el ejército. Hace años, trabajé para el Jefe de Estado Mayor del Ejército de los Estados Unidos. Yo, como muchos, pensaba que allí encontraría liderazgo de mando y control . La gran ironía es que el ejército aprendió hace mucho tiempo que, para ganar, hay que involucrar la inteligencia de todos los participantes en la batalla. El Ejército tuvo un recordatorio visual de esto cuando, hace años, desarrolló nuevos tanques y vehículos blindados que viajaban a velocidades sin precedentes de ochenta kilómetros por hora. Cuando se utilizaron por primera vez en combate durante la Primera Guerra del Golfo, en varias ocasiones las tropas se lanzaron por su cuenta, cruzando el desierto a gran velocidad. Sin embargo, según la doctrina del Ejército, los tanques y vehículos blindados deben ir acompañados de un tercer vehículo, llamado literalmente vehículo de mando y control. Este vehículo solo podía viajar a treinta y dos kilómetros por hora. (Corrigieron este problema).

Para mí, esta es una imagen familiar: personas en la organización dispuestas a trabajar bien, con ganas de aportar ideas y asumir responsabilidades, pero con líderes que las frenan, insistiendo en que esperen decisiones o instrucciones. El resultado son empleados desmotivados y líderes que se preguntan por qué nadie asume responsabilidades ni se involucra. En estos tiempos difíciles e inciertos, no necesitamos más mando y control; necesitamos mejores herramientas para aprovechar la inteligencia de todos en la resolución de desafíos y crisis a medida que surgen.

Sabemos cómo crear organizaciones inteligentes y resilientes.

Sabemos cómo crear entornos laborales flexibles, inteligentes y resilientes. Desde hace más de medio siglo, sabemos que involucrar a las personas y confiar en equipos autogestionados es mucho más productivo que cualquier otra forma de organización. De hecho, el aumento de la productividad en entornos de trabajo autogestionados es , como mínimo, un 35 % superior al de las organizaciones con gestión tradicional. Y los trabajadores lo saben bien, pues insisten en que pueden tomar decisiones más acertadas que las impuestas desde arriba.

Con tantas pruebas que respaldan los beneficios de la participación, ¿por qué no todas las organizaciones utilizan equipos autogestionados para afrontar la turbulencia? En cambio, las organizaciones se ven cada vez más saturadas de mecanismos de control que paralizan tanto a empleados como a líderes. ¿De dónde provienen todas estas políticas, procedimientos, protocolos, leyes y regulaciones? ¿Y por qué seguimos creando más, incluso mientras sufrimos las terribles consecuencias del exceso de control?

Aunque la capacidad y la motivación de los trabajadores se ven mermadas cuando los líderes priorizan el poder sobre la productividad, parece que los jefes prefieren tener el control a que la organización funcione correctamente. Esta sed de poder se sustenta en la creencia de que, a mayor riesgo, más necesario es aferrarse al poder. Lo peligroso de esta creencia es que ocurre justo lo contrario. Las organizaciones exitosas, incluidas las Fuerzas Armadas, han aprendido que, a mayor riesgo, más necesario es involucrar el compromiso y la inteligencia de todos. Cuando los líderes se aferran al poder y se niegan a delegar la toma de decisiones, crean sistemas lentos, engorrosos y complejos que solo aumentan el riesgo y la irresponsabilidad. De esta manera, nunca logramos controlar eficazmente a las personas ni las situaciones; solo conseguimos impedir respuestas rápidas e inteligentes.

El impacto personal en la moral y la salud de los líderes también es devastador. Cuando los líderes retoman el poder, cuando actúan como héroes y salvadores, terminan exhaustos, abrumados y profundamente estresados. Sencillamente, es imposible resolver los problemas de la organización por cuenta propia; ¡son demasiados! Un líder que dirigía una planta química de alto riesgo dedicó tres años a crear una fuerza laboral altamente motivada y autoorganizada. Lo describió así: «En lugar de preocuparme solo yo por la planta, ahora tengo novecientas personas preocupadas. Y aportando soluciones que jamás hubiera imaginado».

A veces, los líderes no involucran al personal por una idea equivocada de bondad. No los incluyen, no comparten sus preocupaciones, porque no quieren aumentar su estrés. Pero estos líderes bienintencionados solo crean más problemas. Cuando los líderes no involucran a las personas en la búsqueda de soluciones a los problemas que les afectan, el personal no les agradece que no compartan la carga. En cambio, se retraen, critican, se preocupan y chismorrean. Interpretan el ejercicio del poder del líder como una señal de que no confía en ellos ni en sus capacidades.

Evaluar los cambios en su liderazgo

Sin tiempo para reflexionar sobre cómo podrían estar cambiando, sin tiempo para contemplar si su liderazgo actual está creando una organización eficaz y resiliente, demasiados líderes se dejan llevar por el mando y el control, preguntándose por qué nada parece funcionar y enfadados porque ya nadie parece motivado.

Si te sientes estresado y presionado, ten en cuenta que así es como se sienten la mayoría de los líderes hoy en día. Sin embargo, es importante que te tomes un tiempo para observar cómo ha cambiado tu propio estilo de liderazgo en respuesta a las presiones de esta época de incertidumbre. De lo contrario, podrías terminar decepcionado y frustrado, dejando un legado de fracaso en lugar de resultados reales.

Algunas preguntas para reflexionar

Aquí tienes algunas preguntas que te ayudarán a detectar si tu liderazgo se está convirtiendo en un ejercicio de mando y control. Si te sientes con la confianza suficiente, comparte estas preguntas y coméntalas con tu equipo.

1) ¿Qué ha cambiado en la forma en que tomas decisiones? ¿Sigues confiando en el mismo grupo de asesores? ¿Intentas involucrar a quienes tienen un interés directo en la decisión?

2) ¿Qué está pasando con la motivación del personal? ¿Cómo se compara con la de hace unos años?

3) ¿Con qué frecuencia recurre a normas, políticas o reglamentos para conseguir que el personal haga algo?

4) ¿Con qué frecuencia responde usted a un problema desarrollando una nueva política?

5) ¿Qué información ya no comparte con el personal? ¿En qué aspectos es más transparente?

6) ¿Cuál es el nivel de confianza en su organización actualmente? ¿Cómo se compara con el de hace dos o tres años?

7) Cuando las personas cometen errores, ¿qué sucede? ¿Se anima al personal a aprender de su experiencia? ¿O se busca a quién culpar?

8) ¿Cuál es el nivel de asunción de riesgos en la organización? ¿Cómo se compara esto con hace dos o tres años?

9) ¿Con qué frecuencia se ha reorganizado en los últimos años? ¿Qué ha aprendido de ello?

10) ¿Cómo está tu energía y motivación personal últimamente? ¿Cómo se compara con hace unos años?