ثلاث كلمات تساعدك على إعادة تدريب عقلك

لكي "تفكر بطريقة غير تقليدية"، ابدأ بهذه الكلمات الثلاث

هل أنت متأكد من أن ترك الوظيفة فكرة سيئة؟ في كتاب "فكّر كالمجنون "، يجادل ستيفن ج. دوبنر وستيفن د. ليفيت بأننا غالباً ما نكون واثقين أكثر من اللازم مما نعتقد أننا نعرفه، ويوصيان بطريقة للتفكير بشكل مختلف لحل المشكلات واتخاذ القرارات.

أجرى أستاذ الإدارة في كلية وارتون، آدم إم. غرانت ، مقابلةً مؤخراً مع دوبنر حول كتابه الجديد، وذلك خلال زيارته للجامعة كمحاضر ضيف ضمن سلسلة محاضرات "المؤلفون في وارتون". في هذه المقابلة، يناقش دوبنر لماذا ينبغي علينا أن نقول "لا أعرف" أكثر مما نفعل.

يظهر أدناه نص مُعدّل للمحادثة.

آدم غرانت: لقد كانت كتبك ممتعة للغاية، وحققت شهرة عالمية واسعة. أحدثها كتاب "فكّر كالمجنون" . ما الذي دفعك لكتابته؟

ستيفن ج. دوبنر: أنا صحفي، وقبل كتاب "فريكونوميكس " كنت قد كتبت مقالاً عن ستيف ليفيت ومنهجه الغريب في البحث الاقتصادي. كنت أعمل على كتاب منفصل تماماً عن سيكولوجية المال... كنت مهتماً بما نسميه الآن الاقتصاد السلوكي.

كتبتُ عن ليفيت. ثم اقترح أحدهم أن نتعاون. وبالفعل، كتبنا كتاب "Freakonomics " الذي حقق نجاحًا باهرًا. لم نكن نتوقع هذا النجاح... ثم تساءلنا: "هل نرغب في كتابة جزء ثانٍ؟" استغرقنا عامين تقريبًا لنقرر ما إذا كنا سنفعل ذلك، وما إذا كان بإمكاننا ابتكار مادة جديدة جيدة لجزء ثانٍ، وهو ما فعلناه. أما بالنسبة للجزء الثالث، فقد كنا شبه متأكدين من أننا لن نكتب جزءًا آخر لأننا لم نكن نرغب في استغلاله، خلافًا لرغبة دار النشر والوكيل. فكلما رأى أحدهم فرصةً سانحةً لامتلاك سلسلة كتب، يرغب في اقتناصها واستغلالها. كانت دوافعنا مختلفة بعض الشيء. شعرنا أننا حققنا أرباحًا وكنا محظوظين جدًا للوصول إلى هذه المرحلة. لم نكن نرغب في استغلالها إلا إذا كانت لدينا مادة نفخر بها حقًا. ومرة ​​أخرى، استغرقنا عامين لوضع إطار لكتاب مختلف، وهو هذا الكتاب الثالث، " Think Like a Freak "...

نتلقى الكثير من الرسائل من الناس، معظمها عبر البريد الإلكتروني، وهذا أمر رائع. من بين كل ما أفرزته الثورة الرقمية، من أروع وأبسطها إمكانية التواصل مع مؤلفي الكتب التي نقرأها. في السابق، كان علينا كتابة رسالة إلى الناشر على أمل أن يوصلوها، وهو ما لم يحدث قط. نتلقى رسائل من الناس يطرحون فيها مشاكلهم وتساؤلاتهم واستفساراتهم حول كيفية سير الأمور في العالم. لا نستطيع الإجابة عليها جميعًا، فالأمر صعب. قد يستغرق الرد على رسالة واحدة شهورًا من البحث، ناهيك عن يوم واحد.

بدلاً من محاولة الإجابة على جزء من تلك الأسئلة دون جدوى، فكرنا: "ماذا لو استطعنا تأليف كتاب يُمكّن العالم بأسره، أو أي شخص يرغب في التفكير مثلنا؟" أردنا وضع مجموعة من القواعد، أو خارطة طريق لحل المشكلات. ليس الأمر دائمًا متعلقًا بحل المشكلات، لكن هذا ما نسعى إليه في الغالب. هذا هو جوهر هذا الكتاب. إنه مصمم ليكون طريقة ممتعة وجذابة وعملية للتفكير في كيفية عمل العالم حقًا، وكيفية عمل الحوافز، وكيف يستجيب الناس لها فعلاً، لا كما يدّعون. عندها، إذا كنت تحاول حل مشكلة ما - كبيرة كانت أم صغيرة - في مجال الأعمال أو الحكومة أو حتى في عائلتك، يمكنك زيادة فرصك في حلها. هذه هي الفكرة.

جرانت: حسنًا، لقد حققت تلك الأهداف بالتأكيد. أنت تبدأ من فرضية أن هناك ثلاث كلمات ينبغي علينا جميعًا أن نقولها أكثر مما نفعل، وهي: "لا أعرف". من أين أتت هذه الفكرة؟

دوبنر: حسنًا، أعتقد أن ذلك نابعٌ بالدرجة الأولى من كون ستيف ليفيت، مؤلفي المشارك، يعيش في الأوساط الأكاديمية، كما هو الحال معك. أنا كاتب، وعملتُ صحفيًا طوال حياتي العملية. ولن يكون لأيٍّ منا وظيفة لو ادّعى معرفة كل الإجابات طوال الوقت. فجوهر عملي كصحفي هو البحث عن أشخاصٍ يملكون معلوماتٍ مثيرة للاهتمام أو قيّمة أو خفية، وسؤالهم عنها، ومحاولة اكتشافها. لذا، عليك أن تُقرّ بما تجهله.

لقد تربينا على الاعتقاد بأن الاستسلام هو فشل، بل هو شكل من أشكال الفشل. كيف لنا أن نعرف أن هذا صحيح؟

إن البحث الأكاديمي الجيد - كالبحث الطبي الجيد، أو البحث الفيزيائي أو الهندسي الجيد - يسعى إلى إيجاد إجابات لأسئلة لم تُعرف إجاباتها بعد. بمجرد تبني هذه العقلية، ستتبع نهجًا مختلفًا. ستُقر بما تعرفه، والذي قد يكون قليلًا، وما تجهله. ثم، في محاولة لمعرفة ما تحتاج إلى معرفته، ستُطور إطارًا للتجريب، وجمع الملاحظات، وما إلى ذلك.

الآن، على الرغم من وضوح ما قلته للتو، إلا أن هناك قطاعات واسعة في المجتمع الحديث، وخاصة في مجال الأعمال والحكومة، حيث يتظاهر الناس باستمرار بمعرفة الإجابة على سؤال ما أو حل مشكلة ما. وأنا أتفهم ذلك. أفهم آلية عمل الحوافز. أفهم أهمية السمعة. لا أحد يريد أن يُنظر إليه على أنه جاهل أو أحمق. فلو كنتُ سياسياً وقال لي أحدهم: "حضرة الحاكم فلان، حضرة السيناتور فلان، لقد شهدنا للتو حادثة إطلاق نار جماعي مروعة في إحدى المدارس. لو كان بإمكانك فعل أي شيء - لو كانت جميع الخيارات متاحة لك - فماذا ستفعل لمنع تكرار ذلك في المستقبل؟"

هكذا تسير الأمور في العالم، سيجيب السياسي قائلاً: "سأخبركم. سأفعل هذه الأمور الثلاثة، وهذا ما سيحل المشكلة". لكن إذا سألته: "هل لديك أي دليل؟ هل هناك أي سبب تجريبي يدفعك للاعتقاد بأن هذا سينجح فعلاً؟" فغالباً، وللأسف، تكون الإجابة بالنفي. نرى ذلك في مجالات معينة - السياسة والأعمال - حيث تختلف الحوافز. هناك حافز كبير للنجاح في الأعمال، ولكن هناك أيضاً، إن صح التعبير، ضغط من الأقران ليكون المرء الشخص الذي يعرف كل شيء، والذي يملك الخطة.

من القواعد الأساسية الشائعة في الوقت الراهن، أو ما يُعرف بأسلوب العمل المُتبع بكثرة، أن تقول الشركات: "نحتاج إلى وضع خطة أو حل. فلنجمع أفضل عشرين شخصًا لدينا في غرفة واحدة لمدة ساعة" - أي عشرين ساعة عمل - "ولنتوصل إلى أفضل حل، إلى أفضل فكرة، ثم نُخصص لها كل مواردنا ونبدأ العمل". ما هي احتمالات نجاح هذا الأسلوب؟ لو كان الأمر علميًا، فما هي احتمالات أن يُسفر عن نتيجة جيدة؟ تكاد تكون معدومة.

ثمّة مثالٌ معاكسٌ لشركةٍ مثل جوجل، التي تسمح لمهندسيها بتخصيص 20% من وقتهم للعمل على مشاريعهم الخاصة بشكلٍ جانبي. الفكرة هي: أن يكون لديك الكثير من الأفكار، ومعظمها سيكون غير مُجدٍ، ولكن دع عملية الفرز تُؤتي ثمارها، ودع الموظفين يكتشفون، من خلال الطرق العلمية أو التجريبية، كيف يُمكنهم التعلّم حقًا. بعد ذلك، وبعد إجراء بعض التجارب والعمل على نطاقٍ صغير، يُمكن حينها تخصيص بعض الموارد للمشروع.

أعتقد أن هذا أمرٌ يجب على الشركات تحسينه بشكل كبير. لكنني أرى أن العديد من الشركات تسير في الاتجاه الصحيح. وقد ساهمت الثورة الرقمية في ذلك بشكل كبير، إذ أصبح من السهل والرخيص جمع البيانات وإجراء اختبارات A/B أو اختبارات شاملة لتحديد ما يُجدي نفعاً بالفعل.

جرانت: هل لديك اختبارات مفضلة تراها مؤخراً تمثل هذه الثورة في اتجاه إيجابي، على عكس القرارات السيئة التي يمكننا جميعاً ذكرها والتي كان ينبغي أن تستند إلى الأدلة ولكنها لم تفعل؟ هل هناك أي أمثلة بارزة؟

"عندما يتخلى الناس عن شيء كانوا قلقين للغاية بشأن التخلي عنه، تميل حياتهم إلى التحسن قليلاً. حتى لو لم تسوء كثيراً، يمكن القول إنها رهان جيد للغاية."

دوبنر: سأعطيك مثالاً واحداً... لقد أجريتُ بعض التقارير حول هذا الموضوع قبل بضع سنوات. ليس لديّ أدنى فكرة عن مدى نجاحه. تعجبني الفكرة لأن الحكومة الفيدرالية هي من تقوم بها، والحكومة الفيدرالية عادةً ما تكون سيئة للغاية - أعني، إنها الأسوأ. إذا فكرتَ في الأمر، ستفهم السبب. فهي نظرياً في الصدارة من بعض النواحي - حكومات الولايات الخمسين وجميع الحكومات المحلية التابعة لها. لذا، فهي ليست في وضع يسمح لها بالتدخل في التفاصيل الدقيقة. أتفهم ذلك.

لكن ما فعلوه ببرنامج "السباق نحو القمة" في التعليم، في رأيي، كان فكرة جيدة حقًا. مرة أخرى، لا أعرف مدى نجاحه، لكنهم أقاموا، أولًا وقبل كل شيء، مسابقة، ما يعني وجود حوافز من المفترض أن تكون أكثر فعالية من انعدام الحوافز أو من نوع التعزيز السلبي الذي اعتدنا عليه. قال وزير التعليم آنذاك، آرني دنكان، والرئيس باراك أوباما لجميع الولايات: "علينا التفكير في طرق لتحسين نظامنا التعليمي أو إعادة النظر فيه". صدقوني، يمكنني التحدث عن هذا لسنوات لأن التعليم مجال معقد للغاية، ذو مدخلات ومخرجات كثيرة. من السهل جدًا البحث عن حلول سحرية: زيادة رواتب المعلمين، أو إلغاء النقابات، أو تقليص أحجام الفصول. الجميع يُحب هذه الحلول السحرية.

لكن الوضع معقد للغاية. قالت وزارة التعليم: "سنزور جميع الولايات الخمسين. نريد من كل واحد منكم أن يحاول ابتكار برنامج جيد، أو فكرة جيدة، أو حل ناجح. إذا نجح، فسندفع لكم مقابله، وهناك احتمال كبير أن نعممه ونجعله معيارًا." هذا هو التفكير الصحيح. فكّر على نطاق صغير. لا تدّعِ معرفة الإجابات. جرّب، واحصل على آراء الآخرين. هذه هي في الواقع جميع مبادئ كتاب "فكّر كالمُبدع" .

جرانت: لديك أمثلة رائعة في الكتاب، ربما تتجاوز ما قد يرغب معظم القراء في فعله بأنفسهم. على سبيل المثال، لقد أقنعت أشخاصًا بالموافقة على أن تقوم بتكليفهم عشوائيًا بأمور مثل طلب زيادة في الراتب أو الاستقالة من وظائفهم أو حتى الانفصال عن شركائهم. ما المنطق وراء ذلك؟

دوبنر: جاءت هذه الفكرة من حلقة بودكاست. نقدم بودكاست "Freakonomics Radio" وبرنامجًا إذاعيًا. قدمنا ​​حلقة أعجبتني كثيرًا. كان موضوعها رائعًا لأنه يمزج بين البيانات والتفكير التجريبي مع أسلوب سرد القصص، وهو أسلوبي المعتاد. كانت الحلقة بعنوان "الجانب الإيجابي للاستقالة". كانت تقدم حجة اقتصادية إلى حد ما، بالنظر إلى أن معظمنا تربى على عدم الاستقالة. تربينا على الاعتقاد بأن الاستقالة فشل، أو شكل من أشكال الفشل. كيف لنا أن نتأكد من صحة ذلك؟

"إذا قضيت خمس دقائق في التفكير في التكلفة الإجمالية وتكلفة الفرصة البديلة، فستتمكن حقًا من الوصول إلى أماكن مختلفة."

إذا فكرت في مشروع، أو وظيفة، أو حرب، أو علاقة...، يمكنك التخلي عنها، ولكن بسبب بعض التكاليف، وضغط الأقران، وموقفك الأخلاقي، قد لا ترغب في التخلي عنها. حاولنا دراسة الجوانب الإيجابية للتخلي. نؤكد أن هناك جانبًا إيجابيًا كبيرًا، وأن الناس سيئون جدًا في تقدير تكلفة الفرصة البديلة - ما كان بإمكانهم فعله لو تخلوا عنها، وما إلى ذلك.

لكن الحقيقة هي أنه من الصعب جدًا الحصول على بيانات حول هذا الموضوع، لأنه ليس من السهل الذهاب إلى منطقة تعليمية كبيرة والقول: "سآخذ ألف طالب، وأخلطهم تمامًا بحيث تكون درجاتهم متساوية في كلا الجانبين، ثم أجبر نصفهم عشوائيًا على ترك المدرسة. لا تسمح لهم بالعودة إليها. ثم بعد 10 و20 و30 عامًا، دعونا نرى كيف ستكون حياتهم". هذه إحدى الطرق التي يمكن من خلالها إجراء هذه التجربة، ولكن بالطبع، لم نتمكن من فعل ذلك.

يختلف الأشخاص الذين يميلون إلى ترك الدراسة اختلافًا كبيرًا عن أولئك الذين لا يتركونها. لذا، فإن مقارنتهم لاحقًا غير متكافئة. لذلك، ابتكرنا موقعًا إلكترونيًا بعنوان "تجارب فريكونوميكس" [للأشخاص] الذين يواجهون قرارًا مصيريًا... "هل أستقيل من وظيفتي وأعود إلى الدراسات العليا؟" "هل أنضم إلى الجيش أم أستمر في وظيفتي؟" "هل أترك حبيبي/حبيبتي أو زوجي/زوجتي؟" "هل أوشم نفسي أم لا؟"

إذا كانوا مترددين حقًا، عرضنا عليهم المساعدة وإجراء قرعة نيابةً عنهم. كل ما طلبناه هو أن يملأوا استبيانًا مسبقًا يخبروننا فيه عن قرارهم، ثم يخبرونا إن كانوا قد اتبعوا القرعة أم لا، لأننا لا نملك سلطة إجبارهم على ذلك. قلنا إننا سنتواصل معهم لاحقًا ونجري بحثًا لمعرفة نتائجهم.

تتعدد الفئات وتتنوع النتائج، ولا يزال البحث جارياً، لكن باختصار، عندما يُقلع الناس عن شيءٍ كانوا يخشون التخلي عنه، تميل حياتهم إلى التحسن قليلاً. حتى لو لم تسوء كثيراً، يُمكن القول إنها خطوة موفقة. علينا جميعاً أن نعتبر الإقلاع خياراً جيداً. لكن الأمر صعبٌ عندما تُراودك كلمات فينس لومباردي: "المُستسلم لا يفوز أبداً، والفائز لا يستسلم أبداً"، وهي ليست في الأصل من لومباردي. وكذلك قول ونستون تشرشل: "لا تستسلم أبداً، أبداً، أبداً - في أي شيء، عظيماً كان أم صغيراً، كبيراً كان أم تافهاً".

لديك هؤلاء الأشخاص الرائعون، وهذا يؤثر عليك ويقنعك بأنه "يا رجل، إذا بدأت مشروعًا، يجب أن أنتهي منه". لكن لو خصصت خمس دقائق للتفكير في التكلفة الإجمالية وتكلفة الفرصة البديلة، فستصل إلى نتائج مختلفة تمامًا. هذا ما كنا نسعى لتحقيقه.

جرانت: في الختام، وبصرف النظر عن قول "لا أعرف"، خلال عملية العمل بأكملها على كتاب "Freakonomics " والبرنامج الإذاعي والبودكاست والفيلم، ما هو الدرس الأكبر الذي تعلمته حول كيفية التفكير كشخص غريب الأطوار؟

"من الغريب أن كونك على حق لا يكسب الكثير من النقاشات. فهناك الكثير من الأشخاص الذين يكونون على حق في الكثير من الأمور، لكنهم لا يحصلون على ما يريدون."

دوبنر: هذا جواب فلسفي أكثر منه جواب تكتيكي أو استراتيجي. بالنسبة لي، يكمن التحدي دائمًا في المزج بين التجريبي أو العلمي أو البيانات - أيًا كان المسمى - والحدسي أو الإنساني - أيًا كان المسمى.

ما أقصده هو، خاصةً في عصر البيانات الضخمة هذا، أننا نعتقد أنه إذا حصلنا على كم هائل من البيانات التي تمثل مليون قرار، فإن ذلك أفضل من سؤال ثلاثة أشخاص عن قراراتهم. وبينما أؤمن بشدة بصحة هذا، وأشيد بغريزة كل منا للعمل مع البيانات المجمعة لاستخلاص أهم الحقائق، إلا أنني أعلم أيضاً أننا بشر، وأننا نميل إلى التحيز في كثير من الأحيان.

حتى لو استطعتَ أن تخبرني أو أستطيع أن أخبرك بأفضل طريقة استراتيجية مضمونة للوصول إلى قرار، أو أفضل قرار يُمكن اتخاذه، أو أفضل استراتيجية، أو أفضل مجموعة من الأرقام التي يُمكن اعتمادها، فقد تكون هناك أسباب وجيهة كثيرة تمنعك من النجاح. ذلك لأن الأشخاص الذين تُطبّق عليهم هذه الاستراتيجية، أو الذين تُقدّم لهم هذه الحوافز، لا يستجيبون بالطريقة التي تُفكّر بها في المشكلة.

يتطلب ذلك قدراً كبيراً من التواضع. وهذا أمرٌ اعتاد عليه العاملون في الحكومة، وقطاع الأعمال، والأوساط الأكاديمية، والصحافة - في كل مكان - في جميع هذه المجالات. ... عندما نبتكر شيئاً ونبدأ بتنفيذه، نعتاد أن نرى الناس يسارعون إلى الموافقة قائلين: "حسناً، سنفعل هذا الآن". إنها قوة كبيرة، وسلطة واسعة. ولكن مع هذه القوة والسلطة، تأتي الحاجة إلى التواضع لفهم أنه عندما نتخذ قرارات كهذه ونقدم حوافز، مهما كانت، كبيرة أو صغيرة، حكومية أو غير حكومية، فإن هناك أناساً سيتأثرون بها. غالباً لا يفكر صناع القرار ملياً في كيفية تأثير ذلك على حياة هؤلاء الناس، أو كيف سيستجيبون لهذه الحوافز، وما إلى ذلك.

وهكذا، أرى أن هذا هو التوازن. أن أكون دقيقًا علميًا قدر الإمكان، مع إدراكي أنه حتى لو استطعت تقديم أدلة علمية لمئة شخص تقول: "عليكم فعل هذا حقًا"، فقد يكون لدى تسعين منهم سبب وجيه لعدم القيام به. قد يكونون مخطئين، وقد أكون مصيبًا. لكن هذا لا يعني أنني سأفوز في النقاش. من الغريب أن الصواب وحده لا يكفي للفوز في كثير من النقاشات. هناك الكثير من الأشخاص الذين يكونون على صواب في كثير من الأمور، لكنهم لا يحصلون على ما يريدون.

هذا هو الجزء الأكثر تعقيدًا حقًا. أعمل حاليًا على حلقة بودكاست إذاعي حول لقاح الإنفلونزا - الأمر بسيط للغاية. لقاح الإنفلونزا فعال جدًا، بنسبة تصل إلى 60% تقريبًا. تُعد الإنفلونزا، إلى جانب الالتهاب الرئوي، من بين الأسباب العشرة الرئيسية للوفاة في الولايات المتحدة، وهو أمر لا يفكر فيه معظم الناس أو لا يعرفونه. ومع ذلك، فإن الكثير ممن ينبغي عليهم تلقي لقاح الإنفلونزا لا يفعلون ذلك. لماذا؟

إنها معضلة حقيقية. فنحن نخوض في كل هذه المستويات المختلفة من القرارات السلوكية والعلاقات العامة والمالية لنفهم كيف يصعب تحقيق أمر يبدو بسيطاً كهذا؟ هذا ما يُذكّرني به الناس باستمرار: قد يكون المستثمرون الأذكياء أذكياء، ولكن ما لم يُحققوا نتائج ملموسة تُحسّن سلوك الجميع، فلن يكون استثمارهم ذا قيمة تُذكر.