Drei Wörter, Die Ihnen helfen, Ihr Gehirn Neu Zu Trainieren

Um „wie ein Freak zu denken“, beginnen Sie mit diesen drei Wörtern.

Sind Sie sicher, dass es eine schlechte Idee ist, einen Job zu kündigen? In ihrem Buch „Think Like a Freak “ argumentieren Stephen J. Dubner und Steven D. Levitt, dass wir oft übermäßig von unserem Wissen überzeugt sind, und empfehlen eine Methode, anders zu denken, um Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen.

Adam M. Grant, Managementprofessor an der Wharton School, interviewte Dubner kürzlich zu seinem neuen Buch, als dieser im Rahmen der Vortragsreihe „Authors@Wharton“ als Gastdozent an der Universität zu Gast war. In diesem Interview erörtert Dubner, warum wir viel öfter „Ich weiß es nicht“ sagen sollten.

Nachfolgend finden Sie eine bearbeitete Abschrift des Gesprächs.

Adam Grant: Ihre Bücher sind faszinierend zu lesen. Sie haben international für Furore gesorgt. Ihr neuestes Buch heißt „Think Like a Freak“ . Was hat Sie dazu motiviert, dieses Buch zu schreiben?

Stephen J. Dubner: Ich bin Journalist und hatte [vor Freakonomics ] einen Artikel über Steve Levitt und seine ungewöhnliche Art der Wirtschaftsforschung geschrieben. Ich arbeitete an einem ganz anderen Buch über die Psychologie des Geldes… Ich interessierte mich für das, was wir heute Verhaltensökonomie nennen.

Ich schrieb über Levitt. Dann kam jemand auf die Idee, dass wir zusammenarbeiten sollten. Gesagt, getan, und wir schrieben „Freakonomics“ , das ein großer Erfolg wurde. Wir hatten den Erfolg nicht geplant … Dann fragten wir uns: „Wollen wir noch eins schreiben?“ Wir brauchten etwa zwei Jahre, um uns zu entscheiden, ob wir das wollten und ob wir gutes neues Material für ein zweites Buch entwickeln könnten, was uns auch gelang. Bei einem dritten Buch waren wir uns dann ziemlich sicher, dass wir keins mehr schreiben würden, weil wir es nicht bis zum Letzten ausquetschen wollten, entgegen den Wünschen unseres Verlags und Agenten. Sobald jemandem eine Franchise präsentiert wird, will er sie sofort vermarkten. Wir hatten etwas andere Beweggründe. Wir hatten das Gefühl, Gewinn gemacht zu haben und großes Glück gehabt zu haben, so weit gekommen zu sein. Wir wollten es nicht ausbeuten, es sei denn, wir hätten Material, auf das wir wirklich stolz sein konnten. Wieder brauchten wir ein paar Jahre, um ein Konzept für ein weiteres Buch zu entwickeln, und das ist dieses dritte Buch, „Think Like a Freak “ …

Wir bekommen sehr viel Zuspruch – meistens per E-Mail, was toll ist. Von all den Errungenschaften der digitalen Revolution ist eine der coolsten und einfachsten, dass man jetzt die Autoren der Bücher, die man liest, direkt kontaktieren kann. Früher musste man einen Brief an den Verlag schreiben und hoffen, dass er ihn weiterleitete, was aber nie geschah. Wir bekommen Nachrichten von Menschen mit den unterschiedlichsten Problemen, Fragen und Anliegen rund um die Welt. Wir können unmöglich alle beantworten. Es ist einfach zu schwierig. Allein die Beantwortung einer E-Mail kann – von einem Tag ganz zu schweigen – monatelange Recherche in Anspruch nehmen.

Anstatt zu versuchen, auch nur einen Bruchteil dieser Fragen zu beantworten und dabei zu scheitern, dachten wir: „Was wäre, wenn wir ein Buch schreiben könnten, das die ganze Welt – oder jeden, der so denken möchte wie wir – dazu befähigt?“ Wir wollten Regeln, einen Leitfaden zur Problemlösung entwickeln. Es geht nicht immer nur um Problemlösung, aber im Wesentlichen versuchen wir genau das. Genau das ist dieses Buch. Es soll auf unterhaltsame, anregende und praktische Weise dazu anregen, über die Funktionsweise der Welt nachzudenken, über die Wirkungsweise von Anreizen und darüber, wie Menschen tatsächlich auf Anreize reagieren – und nicht nur so, wie sie es vielleicht vorhersagen. Wenn Sie dann versuchen, ein Problem zu lösen – ob groß oder klein – in der Wirtschaft, in der Politik oder in Ihrer Familie, können Sie Ihre Chancen, es tatsächlich zu lösen, vielleicht ein wenig erhöhen. Das ist die Idee.

Grant: Nun, diese Ziele haben Sie sicherlich erreicht. Sie gehen von der Prämisse aus, dass es drei Worte gibt, die wir alle wahrscheinlich öfter aussprechen sollten, nämlich: „Ich weiß es nicht.“ Woher kommt diese Idee?

Dubner: Nun, ich denke, das liegt vor allem daran, dass mein Co-Autor Steve Levitt, wie Sie, in der akademischen Welt tätig ist. Ich bin Schriftsteller. Ich bin mein ganzes Erwachsenenleben lang Journalist. Und wir beide hätten keine Arbeit, wenn wir so tun würden, als wüssten wir immer alles. Das Grundprinzip meiner journalistischen Arbeit ist es, Menschen zu finden, die interessante, wertvolle oder verborgene Dinge wissen, und sie danach zu fragen, um es herauszufinden. Man muss also anerkennen, was man nicht weiß.

„Wir sind darauf konditioniert worden, dass Aufgeben ein Versagen ist, eine Form des Scheiterns. Woher wissen wir, dass das stimmt?“

Gute akademische Forschung – wie gute medizinische Forschung oder gute Forschung in Physik oder Ingenieurwesen – versucht, Fragen zu beantworten, auf die man noch keine Antwort kennt. Mit dieser Denkweise entwickelt man einen anderen Ansatz. Man erkennt an, was man weiß, und was man nicht weiß. Um herauszufinden, was man wissen muss, entwickelt man dann ein Rahmenkonzept für Experimente, das Einholen von Feedback und so weiter.

So absurd das auch klingen mag – was ich gerade gesagt habe –, es gibt große Bereiche in der modernen Gesellschaft, insbesondere in Wirtschaft und Politik, wo ständig so getan wird, als kenne man die Antwort auf eine Frage oder die Lösung für ein Problem. Und ich verstehe das. Ich verstehe, wie die Anreize funktionieren. Ich verstehe, dass Reputation wichtig ist. Niemand will als Ignorant oder Dummkopf dastehen. Wenn ich Politiker wäre und jemand sagte: „Gouverneur Blah Blah, Senator Blah Blah, wir hatten gerade diesen schrecklichen Amoklauf an einer Schule. Wenn Sie alles tun könnten – wenn Ihnen alle Möglichkeiten offenstünden –, was würden Sie tun, um so etwas in Zukunft zu verhindern?“

So läuft das nun mal: Der Politiker antwortet dann: „Ich sage es Ihnen. Ich werde diese drei Dinge tun, und damit wird es klappen.“ Fragt man dann aber nach: „Haben Sie dafür Beweise? Gibt es irgendeinen empirischen Grund anzunehmen, dass das tatsächlich funktionieren würde?“, lautet die Antwort oft – und ich sage es nur ungern – nein. Das sieht man in bestimmten Bereichen – in der Politik und in der Wirtschaft, wo die Anreize anders sind. In der Wirtschaft gibt es einen großen Anreiz, alles richtig zu machen, aber auch einen starken Gruppenzwang, derjenige zu sein, der alles weiß, der den Plan hat.

Eine ganz einfache Faustregel oder ein gängiges Vorgehen, das heutzutage sehr häufig vorkommt, ist folgendes: Ein Unternehmen sagt: „Wir brauchen einen Plan oder eine Lösung. Lasst uns unsere 20 besten Leute für eine Stunde zusammenbringen“ – das sind 20 Personenstunden – „und die beste Idee entwickeln, all unsere Ressourcen darauf konzentrieren und loslegen.“ Wie hoch sind die Erfolgsaussichten? Wenn das wissenschaftlich betrachtet würde, wie hoch wäre die Wahrscheinlichkeit, dass das zu einem guten Ergebnis führt? Fast null.

Demgegenüber steht beispielsweise Google, das seinen Ingenieuren erlaubt, 20 % ihrer Arbeitszeit für eigene Projekte nebenbei zu nutzen. Die Idee dahinter: Man hat viele Ideen, die meisten davon werden schlecht sein, aber der Auswahlprozess greift, und die Mitarbeiter können mithilfe wissenschaftlicher oder empirischer Methoden herausfinden, wie sie wirklich etwas lernen können. Sobald man einige Experimente und kleinere Projekte durchgeführt hat, kann man gegebenenfalls Ressourcen dafür bereitstellen.

Ich denke, die Wirtschaft muss sich in diesem Punkt deutlich verbessern. Viele Unternehmen sind aber bereits auf dem richtigen Weg. Die digitale Revolution trägt maßgeblich dazu bei, denn es ist heute so einfach und kostengünstig, Daten zu sammeln und A/B- oder A-bis-Z-Tests durchzuführen, um herauszufinden, was tatsächlich funktioniert.

Grant: Gibt es Ihrer Meinung nach Tests, die Sie in letzter Zeit besonders positiv bewertet haben und die diese Entwicklung in eine positive Richtung lenken, im Gegensatz zu den Fehlentscheidungen, die wir alle kennen und die eigentlich auf Fakten hätten basieren sollen, es aber nicht taten? Gibt es da herausragende Beispiele?

„Wenn Menschen mit etwas aufhören, worüber sie sich vorher große Sorgen gemacht haben, verbessert sich ihr Leben tendenziell ein wenig. Selbst wenn es sich nicht wesentlich verschlechtert, könnte man argumentieren, dass das eine ziemlich gute Sache ist.“

Dubner: Ich nenne Ihnen ein Beispiel … Ich habe vor einigen Jahren darüber recherchiert. Ich habe keine Ahnung, wie gut das funktioniert. Mir gefällt die Idee, weil es die Bundesregierung ist, die das macht, und die Bundesregierung war in der Regel wirklich schlecht – ich meine, sie ist die Schlimmste. Wenn man darüber nachdenkt, ist das auch verständlich. Sie steht in gewisser Weise an der Spitze – die 50 Bundesstaaten und all die ihnen untergeordneten Kommunen. Daher können sie sich nicht wirklich auf die Details konzentrieren. Das verstehe ich.

Aber was sie mit diesem „Race to the Top“-Programm im Bildungsbereich gemacht haben, fand ich eine wirklich gute Idee. Ich weiß zwar nicht, wie gut es funktionieren wird, aber sie haben zunächst einen Wettbewerb ins Leben gerufen. Das bedeutet, dass es Anreize gibt, die vermutlich besser funktionieren als gar keine Anreize oder die Art von negativer Verstärkung, die wir gewohnt sind. Bildungsminister Arne Duncan und Präsident Barack Obama sagten zu allen Bundesstaaten: „Wir müssen uns überlegen, wie wir unser Bildungssystem verbessern oder überdenken können.“ Glauben Sie mir, ich könnte jahrelang darüber reden, denn Bildung ist ein unglaublich komplexes Feld mit so vielen Einflussfaktoren und Ergebnissen. Es ist so einfach, nach Patentrezepten zu suchen: Lehrer besser bezahlen, Gewerkschaften abschaffen oder Klassen verkleinern. Jeder mag diese Patentrezepte.

Aber es ist ein sehr komplexes Szenario. Das Bildungsministerium sagte: „Wir wenden uns an alle 50 Bundesstaaten. Jeder von Ihnen soll versuchen, ein gutes Programm, eine gute Idee, eine gute, funktionierende Lösung zu entwickeln. Wenn es funktioniert, bezahlen wir Sie dafür, und es besteht eine gute Chance, dass wir es dann flächendeckend einführen und standardisieren.“ Das ist die richtige Denkweise. Klein anfangen. Nicht so tun, als wüsste man die Antworten. Experimentieren, Feedback einholen. Das sind im Grunde die Grundprinzipien von „Think Like a Freak“ .

Grant: Sie führen in Ihrem Buch einige faszinierende Beispiele an, die wohl über das hinausgehen, was die meisten Leser selbst tun würden. Sie haben beispielsweise tatsächlich Menschen dazu gebracht, sich per Zufallsauswahl Aufgaben zuweisen zu lassen, wie etwa eine Gehaltserhöhung zu fordern, ihren Job zu kündigen oder sich sogar von ihrem Partner zu trennen. Was war die Logik dahinter?

Dubner: Das Ganze entstand durch eine Podcast-Folge. Wir machen einen Freakonomics -Radio- Podcast und eine Radiosendung. Ich fand die Folge großartig. Das Thema war einfach super, weil es Daten und empirisches Denken mit erzählerischem Storytelling verbindet, was ganz meiner Art entspricht. Sie hieß „Die Vorteile des Aufgebens“. Darin wurde gewissermaßen ein ökonomisches Argument vorgebracht, denn die meisten von uns sind darauf konditioniert, nicht aufzugeben. Wir sind darauf konditioniert, Aufgeben als Versagen zu betrachten. Woher wissen wir, dass das stimmt?

„Wenn man sich fünf Minuten Zeit nimmt, um über die Gesamtkosten und die Opportunitätskosten nachzudenken, kann man wirklich zu ganz anderen Ergebnissen gelangen.“

Wenn man an ein Projekt, einen Job, einen Krieg, eine Beziehung denkt … man könnte sie zwar aufgeben, aber aufgrund von Kosten, Gruppenzwang oder der eigenen moralischen Überzeugung will man es vielleicht nicht. Wir haben versucht, die Vorteile einer Kündigung zu untersuchen. Wir argumentieren, dass es erhebliche Vorteile gibt und dass Menschen die Opportunitätskosten – was sie stattdessen tun könnten, wenn sie kündigen würden – sehr schlecht einschätzen.

Tatsächlich ist es aber extrem schwierig, dazu Daten zu erheben, denn man kann nicht einfach in einen großen Schulbezirk gehen und sagen: „Ich nehme tausend Kinder, mische sie komplett durch, sodass ihre Noten auf beiden Seiten gleich sind, und zwinge dann willkürlich die Hälfte von ihnen, die Schule abzubrechen. Sie dürfen nicht wieder zur Schule gehen. Mal sehen, wie sich ihr Leben 10, 20 und 30 Jahre später entwickelt hat.“ Das wäre eine Möglichkeit, dieses Experiment durchzuführen, aber natürlich konnten wir das nicht.

Menschen, die die Schule abbrechen, unterscheiden sich in der Regel stark von denen, die die Schule nicht abbrechen. Ein Vergleich im Nachhinein ist daher nicht aussagekräftig. Aus diesem Grund haben wir die Website „Freakonomics Experiments“ entwickelt, die Menschen vor wichtigen Entscheidungen stellt, wie zum Beispiel: „Soll ich meinen Job kündigen und ein Masterstudium beginnen?“, „Soll ich zum Militär gehen oder meinen Job behalten?“, „Soll ich mich von meinem Partner/meiner Partnerin trennen?“, „Soll ich mir ein Tattoo stechen lassen oder nicht?“

Wenn sie vor einer Entscheidung standen und wirklich unentschlossen waren, boten wir ihnen an, eine Münze für sie zu werfen. Wir baten sie lediglich, vorher einen Fragebogen auszufüllen und uns anschließend mitzuteilen, ob sie sich für die Münze entschieden hatten – denn wir konnten sie nicht dazu zwingen. Wir sagten, wir würden später mit ihnen Kontakt aufnehmen und recherchieren, wie ihre Entscheidung ausgefallen war.

Viele verschiedene Kategorien, vielfältige Ergebnisse, und die Forschung ist noch nicht abgeschlossen – aber kurz gesagt: Wenn Menschen etwas aufgeben, vor dem sie große Angst hatten, verbessert sich ihr Leben tendenziell ein wenig. Selbst wenn es sich nicht wesentlich verschlechtert, ist es wohl eine ziemlich gute Sache. Wir sollten alle das Aufgeben als eine wirklich gute Option in Betracht ziehen. Aber es ist schwer, wenn man die Worte von Vince Lombardi im Kopf hat: „Wer aufgibt, gewinnt nie, und ein Gewinner gibt nie auf“, die ursprünglich gar nicht von Lombardi stammten. Und Winston Churchill, der sagte: „Niemals, niemals, niemals – in nichts, ob groß oder klein, wichtig oder unbedeutend – niemals nachgeben.“

Man hat diese tollen Leute um sich, und das beeinflusst einen so sehr, dass man denkt: „Wenn ich ein Projekt beginne, muss ich es auch durchziehen.“ Aber wenn man sich fünf Minuten Zeit nimmt, um über die Gesamtkosten und die Opportunitätskosten nachzudenken, kann man ganz andere Wege gehen. Genau das wollten wir dort erreichen.

Grant: Zum Schluss, abgesehen von der Aussage „Ich weiß es nicht“, was war die wichtigste Lektion, die Sie im Laufe der Arbeit an Freakonomics – dem Buch, der Radiosendung, dem Podcast und dem Film – darüber gelernt haben, wie man wie ein Freak denkt?

„Seltsamerweise gewinnt man nicht so viele Diskussionen, wenn man Recht hat. Es gibt viele Leute, die in vielen Dingen Recht haben und sich trotzdem nicht durchsetzen.“

Dubner: Das ist eher eine philosophische als eine taktische oder strategische Antwort. Für mich liegt die Herausforderung immer in der Verbindung von Empirie, Wissenschaft oder Daten – wie auch immer man das nennen mag – und Intuition, Menschlichkeit oder Humanität – wie auch immer man das nennen mag.

Was ich damit meine, ist Folgendes: Gerade im Zeitalter von Big Data glauben wir, dass eine riesige Datenmenge, die eine Million Entscheidungen repräsentiert, aussagekräftiger ist, als drei Personen nach ihren Entscheidungen zu fragen. Ich bin fest davon überzeugt, dass das stimmt, und ich begrüße es sehr, dass wir alle instinktiv mit aggregierten Daten arbeiten, um die wichtigsten Erkenntnisse herauszufiltern. Gleichzeitig weiß ich aber auch, dass wir Menschen sind und daher in vielerlei Hinsicht voreingenommen.

Selbst wenn Sie oder ich Ihnen den sichersten strategischen Weg zu einer Entscheidung, die beste Entscheidung, die beste Strategie oder die optimalen Kennzahlen nennen könnten, gäbe es wahrscheinlich viele gute Gründe, warum Sie trotzdem nicht erfolgreich sein werden. Denn die Menschen, auf die Sie diese Strategie anwenden oder denen Sie diese Anreize bieten, reagieren möglicherweise nicht so, wie Sie es sich vorstellen.

Das erfordert viel Demut. Menschen in Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, Journalismus – überall – sind daran gewöhnt. … Wenn wir etwas entwickeln und umsetzen, sind wir es gewohnt, dass die Leute begeistert sind und sagen: „Okay, das machen wir jetzt.“ Das ist viel Macht. Das ist viel Autorität. Aber mit dieser Macht und Autorität geht die Notwendigkeit der Demut einher, zu verstehen, dass hinter solchen Entscheidungen und Anreizen – egal ob groß oder klein, staatlich oder nicht – Menschen stehen. Die Entscheidungsträger denken oft nicht ausreichend darüber nach, wie sich das auf das Leben dieser Menschen auswirkt oder wie sie auf die Anreize reagieren werden.

Und genau darin liegt für mich die Balance. So wissenschaftlich wie möglich vorzugehen und gleichzeitig zu verstehen: „Selbst wenn ich 100 Menschen wissenschaftliche Beweise präsentiere, die besagen: ‚Hey, ihr solltet das unbedingt tun‘, könnten 90 von ihnen gute Gründe haben, es nicht zu tun. Sie könnten sich irren. Ich könnte Recht haben. Aber das heißt nicht, dass ich die Diskussion gewinne. Recht zu haben, gewinnt erstaunlicherweise nicht viele Diskussionen. Es gibt viele Menschen, die in vielen Dingen Recht haben und sich trotzdem nicht durchsetzen.“

Das ist wirklich der kniffligste Teil. Ich arbeite gerade an einer Podcast-Folge über die Grippeimpfung – ganz einfach. Die Grippeimpfung ist ziemlich wirksam – etwa zu 60 %. Grippe gehört zusammen mit Lungenentzündung zu den zehn häufigsten Todesursachen in den USA, worüber die meisten Menschen nicht nachdenken oder was sie nicht wissen. Trotzdem lassen sich viele, die sich impfen lassen sollten, nicht impfen. Warum?

Es ist ein echtes Rätsel. Wir analysieren unzählige Verhaltens-, PR- und Finanzentscheidungen, um herauszufinden, warum etwas so scheinbar Einfaches so schwer umzusetzen ist. Genau daran werde ich immer wieder erinnert: Kluge Investitionen mögen zwar klug sein, aber solange sie nicht wirklich etwas bewirken, das das Verhalten aller verbessert, sind sie nicht so viel wert.