Trois Mots Pour Vous Aider à Reprogrammer Votre Cerveau

Pour « penser comme un original », commencez par ces trois mots.

Êtes-vous sûr que démissionner est une mauvaise idée ? Dans leur ouvrage *Think Like a Freak *, Stephen J. Dubner et Steven D. Levitt affirment que nous sommes souvent trop sûrs de nous et proposent une approche différente pour résoudre les problèmes et prendre des décisions.

Adam M. Grant, professeur de management à Wharton, a récemment interviewé Dubner à propos de son nouveau livre lors de sa venue sur le campus en tant que conférencier invité dans le cadre du cycle de conférences Authors@Wharton. Dans cet entretien, Dubner explique pourquoi nous devrions dire « Je ne sais pas » beaucoup plus souvent.

Vous trouverez ci-dessous une transcription éditée de la conversation.

Adam Grant : Vos livres sont passionnants. Ils ont connu un succès international fulgurant. Votre dernier ouvrage, Think Like a Freak , vous a-t-il inspiré ? Qu’est-ce qui vous a poussé à l’écrire ?

Stephen J. Dubner : Je suis journaliste et, avant Freakonomics , j’avais écrit un article sur Steve Levitt et son approche singulière de la recherche économique. Je travaillais alors sur un tout autre ouvrage consacré à la psychologie de l’argent… Je m’intéressais à ce que l’on appelle aujourd’hui l’économie comportementale.

J'ai écrit sur Levitt. Puis quelqu'un a suggéré qu'une collaboration serait une bonne idée. C'est ce que nous avons fait, et nous avons écrit Freakonomics , qui a connu un grand succès. Nous ne nous y attendions pas… Ensuite, nous nous sommes demandés : « Et si on en faisait un autre ? » Il nous a fallu environ deux ans pour décider si nous pouvions en faire un deuxième et si nous pouvions trouver un bon sujet, ce que nous avons réussi à faire. Pour un troisième tome, nous étions presque certains de ne pas en faire un autre, car nous ne voulions pas surexploiter la franchise, contrairement aux souhaits de notre éditeur et de notre agent. Dès qu'on nous propose une franchise, on a envie de s'en emparer et de l'exploiter. Nos motivations étaient un peu différentes. Nous avions le sentiment d'avoir profité du succès et d'avoir eu beaucoup de chance d'en arriver là. Nous ne voulions pas l'exploiter à moins d'avoir un sujet dont nous étions vraiment fiers. Là encore, il nous a fallu quelques années pour élaborer la structure d'un autre livre, et c'est ce troisième ouvrage, Think Like a Freak …

Nous recevons beaucoup de messages, surtout par e-mail, ce qui est formidable. Parmi tous les bienfaits de la révolution numérique, l'un des plus simples et des plus intéressants est la possibilité de contacter les auteurs des livres que vous lisez. Auparavant, il fallait écrire à l'éditeur et espérer qu'il transmette le manuscrit, ce qui n'arrivait jamais. Nous recevons des messages de personnes qui nous posent toutes sortes de questions et de problèmes sur le fonctionnement du monde. Il nous est impossible de répondre à tous. C'est compliqué. Répondre à un seul e-mail peut prendre non pas une journée, mais des mois de recherche.

Plutôt que de tenter, en vain, de répondre à une partie de ces questions, nous nous sommes dit : « Et si nous écrivions un livre qui s'adresse à tous ceux qui souhaitent réfléchir comme nous ? » Nous voulions élaborer un ensemble de règles, un plan d'action pour la résolution de problèmes. Il ne s'agit pas toujours de résolution de problèmes, mais c'est ce que nous essayons généralement de faire. C'est l'objectif de ce livre. Il se veut une approche ludique, stimulante et pratique pour comprendre le fonctionnement réel du monde, le fonctionnement réel des incitations et la façon dont les gens y réagissent réellement, au-delà de leurs déclarations. Ainsi, si vous cherchez à résoudre un problème – petit ou grand – au travail, au sein d'une administration ou dans votre famille, vous pourrez peut-être légèrement augmenter vos chances de le résoudre. Voilà l'idée.

Grant : Eh bien, vous avez certainement atteint ces objectifs. Vous partez du principe qu’il y a trois mots que nous devrions tous probablement prononcer plus souvent : « Je ne sais pas. » D’où cela vient-il ?

Dubner : Eh bien, je pense que cela vient surtout du fait que Steve Levitt, mon co-auteur, évolue dans le monde universitaire, comme vous. Je suis écrivain. J’ai été journaliste toute ma vie d’adulte. Et aucun de nous deux n’aurait de travail si nous prétendions tout savoir. Le principe même de mon métier de journaliste est d’aller à la rencontre de personnes qui détiennent des informations intéressantes, pertinentes ou méconnues, de les interroger et d’essayer d’en savoir plus. Il faut donc reconnaître ses limites.

« On nous a conditionnés à penser qu’abandonner est un échec, une forme d’échec. Comment savons-nous que c’est vrai ? »

La recherche académique de qualité — tout comme la recherche médicale, physique ou d'ingénierie — vise à répondre à des questions dont on ignore encore la réponse. Adopter cette perspective modifie l'approche. Il s'agit de reconnaître ses connaissances, parfois limitées, et ses lacunes. Ensuite, pour identifier les connaissances nécessaires, on élabore un cadre d'expérimentation, de collecte de retours d'information, etc.

Aussi évident que cela puisse paraître, il existe de vastes pans de la société moderne, notamment dans le monde des affaires et au sein du gouvernement, où l'on prétend constamment détenir la réponse à une question ou la solution à un problème. Je comprends. Je comprends le mécanisme des incitations. Je comprends l'importance de la réputation. Personne ne veut passer pour un ignorant ou un imbécile. Si je suis un homme ou une femme politique et que quelqu'un me dit : « Monsieur le Gouverneur, Monsieur le Sénateur, nous venons d'assister à une terrible fusillade dans une école. Si vous aviez toutes les options pour agir, que feriez-vous pour éviter que cela ne se reproduise ? »

Le monde fonctionne ainsi, [le politicien répondra] : « Je vais vous le dire. Je vais faire ces trois choses, et c’est ce qui fonctionnera. » [Mais si vous demandez ensuite :] « Avez-vous des preuves ? ​​Existe-t-il une raison empirique de penser que cela fonctionnerait réellement ? » Souvent, et je le regrette, [la réponse est] non. On le constate dans certains domaines – la politique et les affaires – où les motivations sont différentes. Dans le monde des affaires, il y a une forte incitation à bien faire les choses, mais il existe aussi une forte pression sociale, faute d’un terme plus élégant, pour être celui ou celle qui sait, qui a le plan.

Une règle empirique très simple, ou une méthode courante aujourd'hui, consiste pour une entreprise à dire : « Il nous faut trouver un plan, une solution. Réunissons nos 20 meilleurs éléments pendant une heure » ​​– soit 20 heures de travail – « et trouvons la meilleure idée, la meilleure solution, puis concentrons-y toutes nos ressources et fonçons. » Quelles sont les chances que cela fonctionne ? Si c'était une démarche scientifique, quelles sont les chances d'obtenir un bon résultat ? Quasi nulles.

À l'inverse, on peut citer l'exemple de Google, qui permet à ses ingénieurs de consacrer 20 % de leur temps à des projets personnels. L'idée est de générer une multitude d'idées, même si la plupart seront infructueuses, en laissant le processus de sélection faire son œuvre et en permettant à chacun de découvrir, par des méthodes scientifiques ou empiriques, comment tirer de véritables enseignements. Une fois l'expérimentation et les travaux à petite échelle réalisés, il est alors possible d'investir des ressources.

C'est un point que les entreprises doivent absolument améliorer. Mais je pense que beaucoup d'entre elles vont dans la bonne direction. La révolution numérique y contribue grandement, car il est désormais très facile et peu coûteux de collecter des données et de réaliser des tests A/B ou des tests de type A à Z pour déterminer ce qui fonctionne réellement.

Grant : Avez-vous des tests préférés parmi ceux que vous avez vus récemment et qui illustrent cette évolution positive, par opposition aux mauvaises décisions que nous connaissons tous et qui auraient dû être fondées sur des preuves ? ​​Y a-t-il des exemples marquants ?

« Quand les gens abandonnent quelque chose qu'ils redoutaient vraiment, leur vie a tendance à s'améliorer un peu. Même si elle ne s'est pas beaucoup dégradée, on peut dire que c'est un pari plutôt positif. »

Dubner : Je vais vous donner un exemple… J’ai fait un reportage là-dessus il y a quelques années. Je n’ai aucune idée de son efficacité. J’aime bien l’idée parce que c’est le gouvernement fédéral qui s’en charge, et le gouvernement fédéral a généralement été très mauvais – je veux dire, c’est le pire. Quand on y pense, c’est logique. Théoriquement, il est au sommet, avec les 50 gouvernements des États et toutes les municipalités qui en dépendent. Donc, il n’est pas vraiment en mesure d’intervenir au niveau micro. Je le comprends.

Mais l'idée du programme « Race to the Top » dans l'éducation me semble excellente. Je ne sais pas encore si cela fonctionnera, mais l'idée première est d'instaurer un concours, ce qui implique des incitations qui, en principe, seront plus efficaces que l'absence d'incitations ou que les sanctions habituelles. Arne Duncan, alors secrétaire à l'Éducation, et le président Barack Obama ont déclaré à tous les États : « Nous devons réfléchir à des moyens d'améliorer, voire de repenser, notre système éducatif. » Croyez-moi, je pourrais en parler pendant des années, car l'éducation est un sujet extrêmement complexe, avec une multitude d'éléments et de résultats. Il est facile de chercher des solutions miracles : augmenter le salaire des enseignants, supprimer les syndicats ou réduire la taille des classes. Tout le monde rêve de ces solutions miracles.

Mais la situation est très complexe. Le ministère de l'Éducation a déclaré : « Nous allons dans les 50 États. Nous voulons que chacun d'entre vous propose un bon programme, une bonne idée, une solution efficace. Si cela fonctionne, nous vous rémunérerons et il y a de fortes chances que nous déployions le programme à grande échelle et le standardisions. » C'est la bonne approche. Voyez petit. Ne prétendez pas tout savoir. Expérimentez, recueillez des avis. Ce sont là les principes fondamentaux de « Think Like a Freak » .

Grant : Votre livre contient des exemples fascinants qui vont probablement au-delà de ce que la plupart des lecteurs seraient prêts à faire. Par exemple, vous avez réussi à convaincre des gens de se laisser assigner aléatoirement à des tâches comme demander une augmentation, démissionner ou même rompre avec leur conjoint. Quelle était la logique derrière cela ?

Dubner : Tout a commencé avec un épisode de podcast. Nous animons un podcast, Freakonomics Radio , et une émission de radio publique. Nous avons enregistré un épisode que j'ai adoré. Le sujet était passionnant, car il mêlait données, raisonnement empirique et narration, ce qui est ma spécialité. Il s'intitulait « Les avantages de l'abandon ». Il avançait, dans une certaine mesure, un argument économique : la plupart d'entre nous avons été conditionnés à ne pas abandonner. On nous a inculqué l'idée qu'abandonner est un échec, une forme d'échec. Mais comment en sommes-nous sûrs ?

« Si vous prenez cinq minutes pour réfléchir au coût total et au coût d'opportunité, vous pouvez vraiment arriver à des conclusions différentes. »

Si vous pensez à un projet, un emploi, une guerre, une relation… vous pourriez y mettre fin, mais à cause de certains coûts, de la pression sociale et de vos propres convictions morales, vous pourriez ne pas le faire. Nous avons cherché à identifier les avantages d'abandonner. Nous pensons qu'ils sont considérables et que les gens ont beaucoup de mal à évaluer les coûts d'opportunité – ce qu'ils pourraient faire s'ils abandonnaient, etc.

Mais en réalité, il est très difficile d'obtenir des données à ce sujet, car on ne peut pas simplement aller dans un grand district scolaire et dire : « Je vais prendre mille enfants, les mélanger complètement pour que leurs notes soient équivalentes, et forcer aléatoirement la moitié d'entre eux à quitter l'école. Je ne leur permets pas d'y retourner. Puis, 10, 20 ou 30 ans plus tard, on verra ce qu'ils sont devenus. » C'est une façon possible de mener cette expérience, mais évidemment, nous n'avons pas pu le faire.

Les personnes qui abandonnent leurs études forment généralement un groupe très différent de celles qui les poursuivent. Les comparer a posteriori n'est donc pas pertinent. C'est pourquoi nous avons créé un site web, « Freakonomics Experiments », destiné aux personnes confrontées à des décisions telles que : « Devrais-je quitter mon emploi pour reprendre mes études ? », « Devrais-je m'engager dans l'armée ou garder mon travail ? », « Devrais-je quitter mon/ma partenaire ? », « Devrais-je me faire tatouer ? »

S'ils étaient vraiment indécis, nous leur proposions de tirer à pile ou face. Nous leur demandions simplement de remplir un questionnaire au préalable et de nous indiquer ensuite s'ils avaient choisi de tirer à pile ou face, car nous n'avions aucun moyen de les y contraindre. Nous leur précisions que nous les recontacterions et mènerions une enquête ultérieurement pour connaître leur décision.

Il existe de nombreuses catégories différentes, des résultats variés, et la recherche n'est pas encore terminée. En résumé, lorsqu'on abandonne quelque chose qu'on appréhendait particulièrement, la vie a tendance à s'améliorer légèrement. Même si elle ne se détériore pas beaucoup, on peut affirmer que c'est un pari plutôt judicieux. Nous devrions tous envisager l'abandon comme une excellente option. Mais c'est difficile quand on a en tête les mots de Vince Lombardi : « Celui qui abandonne ne gagne jamais et celui qui gagne n'abandonne jamais », une phrase qui n'était en réalité pas de lui. Et Winston Churchill qui disait : « Jamais, jamais, jamais – en rien, grand ou petit, important ou insignifiant – n'abandonnez jamais. »

On est entouré de gens formidables, et ça finit par nous convaincre que « si je me lance dans un projet, il faut absolument que j'aille jusqu'au bout ». Mais si on prend cinq minutes pour réfléchir au coût total et au coût d'opportunité, on peut vraiment envisager les choses différemment. C'est ce qu'on essayait de faire.

Grant : Pour conclure, mis à part dire « je ne sais pas », tout au long du processus de création de Freakonomics (le livre, l’émission de radio, le podcast, le film), quelle est la leçon la plus importante que vous ayez tirée sur la façon de penser comme un original ?

« Curieusement, avoir raison ne permet pas de gagner tant de débats. Beaucoup de gens ont raison sur bien des points et pourtant, ils n'obtiennent pas ce qu'ils veulent. »

Dubner : Il s’agit davantage d’une réponse philosophique que tactique ou stratégique. Pour moi, le défi sera toujours de trouver le juste équilibre entre l’empirique, le scientifique, les données – peu importe comment on les appelle – et l’intuitif, l’humain, l’humaniste – peu importe comment on les appelle.

Ce que je veux dire, c'est que, surtout à l'ère du Big Data, nous avons tendance à croire qu'un ensemble de données représentant un million de décisions vaut mieux que de demander à trois personnes quelles décisions elles ont prises. Bien que je sois convaincu de la véracité de cette idée et que je salue l'instinct qui nous pousse tous à analyser les données agrégées pour en extraire les vérités essentielles, je sais aussi que nous sommes humains et que nous sommes sujets à de nombreux biais.

Même si vous pouviez me révéler la méthode stratégique infaillible pour prendre une décision, la meilleure décision à prendre, la stratégie optimale ou les chiffres les plus avantageux, il pourrait y avoir de nombreuses raisons valables pour lesquelles vous n'y parviendriez pas. En effet, les personnes sur lesquelles vous appliquez cette stratégie, ou celles auxquelles vous proposez ces avantages, ne réagissent pas comme vous envisagez le problème.

Cela exige beaucoup d'humilité. C'est une qualité à laquelle les gens du gouvernement, des affaires, du monde universitaire, du journalisme – partout – sont habitués. … Quand on propose quelque chose et qu'on le met en œuvre, on a l'habitude que les gens s'empressent de dire : « D'accord, on le fait maintenant. » C'est un pouvoir considérable. C'est une grande autorité. Mais ce pouvoir et cette autorité s'accompagnent de la nécessité de faire preuve d'humilité et de comprendre que lorsqu'on prend de telles décisions et qu'on met en place des incitations, quelles qu'elles soient, importantes ou non, publiques ou privées, il y a des personnes de l'autre côté. Les décideurs ne réfléchissent pas toujours suffisamment à l'impact que cela aura sur la vie de ces personnes ni à la façon dont elles réagiront aux incitations, etc.

Voilà donc, pour moi, le juste équilibre. Il faut être aussi rigoureux que possible sur le plan scientifique, tout en sachant que, même si je présente à 100 personnes des preuves scientifiques démontrant qu'il faut absolument le faire, 90 d'entre elles auront sans doute une excellente raison de refuser. Elles auront peut-être tort. J'aurai peut-être raison. Mais cela ne signifie pas pour autant que je gagnerai la discussion. Curieusement, avoir raison ne permet pas de gagner beaucoup de débats. Nombreux sont ceux qui ont raison sur bien des points et qui, pourtant, n'obtiennent pas gain de cause.

C'est vraiment le plus délicat. Je travaille actuellement sur un épisode de podcast radio consacré au vaccin contre la grippe – c'est très simple. Le vaccin contre la grippe est assez efficace – environ 60 %. La grippe, avec la pneumonie, figure toujours parmi les 10 principales causes de décès aux États-Unis, ce que la plupart des gens ignorent ou ne pensent pas. Pourtant, beaucoup de personnes qui devraient se faire vacciner contre la grippe ne le font pas. Pourquoi ?

C'est un vrai casse-tête. On passe en revue tous ces aspects comportementaux, de relations publiques et financiers pour essayer de comprendre pourquoi une chose en apparence si simple est si difficile à réaliser. C'est ce dont je me souviens constamment : les investisseurs avisés ont beau être avisés, s'ils ne parviennent pas à modifier concrètement les comportements de tous, leur investissement n'a pas grande valeur.