Três Palavras Para Ajudar a Reeducar Seu cérebro

Para 'Pensar como um Louco', comece com estas três palavras.

Tem certeza de que pedir demissão é uma má ideia? Em Pense como um Freak , Stephen J. Dubner e Steven D. Levitt argumentam que muitas vezes temos excesso de confiança no que achamos que sabemos e recomendam uma maneira diferente de pensar para resolver problemas e tomar decisões.

O professor de gestão da Wharton, Adam M. Grant, entrevistou recentemente Dubner sobre seu novo livro durante sua visita ao campus como palestrante convidado da série Authors@Wharton. Nesta entrevista, Dubner discute por que deveríamos dizer "Eu não sei" com muito mais frequência do que fazemos.

Segue abaixo uma transcrição editada da conversa.

Adam Grant: Seus livros são fascinantes de ler. Eles causaram um impacto internacional. Seu livro mais recente é Pense como um Freak . O que o motivou a escrevê-lo?

Stephen J. Dubner: Sou jornalista e, [antes de Freakonomics ], escrevi um artigo sobre Steve Levitt e seu peculiar método de pesquisa econômica. Estava trabalhando em um livro completamente diferente sobre a psicologia do dinheiro… Eu tinha interesse no que hoje chamamos de economia comportamental.

Escrevi sobre Levitt. Então, alguém achou que seria uma boa ideia nos unirmos. Fizemos isso e escrevemos Freakonomics , que foi um grande sucesso. Não tínhamos planejado que fosse um sucesso... Depois, pensamos: "Será que queremos fazer outro?". Levamos cerca de dois anos para decidir se faríamos e se conseguiríamos criar um bom material novo para uma segunda parte, o que conseguimos. Já para um terceiro, tínhamos quase certeza de que não faríamos outro, porque simplesmente não queríamos explorar a franquia ao máximo, contrariando os desejos de nossa editora e agente. Sempre que alguém vê uma franquia sendo apresentada a si, quer aproveitá-la e explorá-la. Tínhamos incentivos um pouco diferentes. Sentíamos que tínhamos lucrado e tido muita sorte de chegar até ali. Não queríamos explorá-la a menos que tivéssemos um material do qual nos orgulhássemos muito. Novamente, levamos alguns anos para desenvolver a estrutura de um livro diferente, e esse é o nosso terceiro livro, Pense como um Freak ...

Recebemos muitas mensagens das pessoas — principalmente por e-mail, o que é ótimo. De todas as coisas que a revolução digital trouxe, uma das mais legais e simples é a possibilidade de entrar em contato com os autores dos livros que você lê. Antes, era preciso escrever uma carta para a editora e torcer para que a encaminhassem, o que nunca acontecia. Recebemos mensagens de pessoas com todos os tipos de problemas, dúvidas e perguntas sobre o funcionamento do mundo. Não conseguiríamos responder a todas. É difícil. Responder a um único e-mail poderia levar — esqueça um dia — meses de pesquisa.

Em vez de tentarmos, sem sucesso, responder a apenas uma parte dessas perguntas, pensamos: "E se pudéssemos escrever um livro que incumbisse o mundo inteiro, ou qualquer pessoa que queira, de pensar como nós?" [Queríamos] desenvolver um conjunto de regras, um plano para a resolução de problemas. Nem sempre se trata de resolver problemas, mas é principalmente isso que tentamos fazer. É isso que este livro é. Ele pretende ser uma maneira divertida, envolvente e prática de pensar sobre como o mundo realmente funciona, [para] pensar sobre como os incentivos realmente funcionam e como as pessoas realmente reagem a eles, em vez de como elas dizem que reagiriam. Então, se você estiver tentando resolver um problema — grande ou pequeno — nos negócios, no governo ou na sua própria família, você poderá aumentar um pouco suas chances de realmente resolvê-lo. Essa é a ideia.

Grant: Bom, você certamente alcançou esses objetivos. Você parte da premissa de que existem três palavras que todos nós provavelmente deveríamos dizer com mais frequência do que dizemos, que são: "Eu não sei". De onde veio isso?

Dubner: Bem, acho que isso se deve principalmente ao fato de Steve Levitt, meu coautor, viver no mundo acadêmico, onde você está. Eu sou escritora. Sou jornalista há toda a minha vida adulta. E nenhum de nós teria emprego se fingíssemos saber todas as respostas o tempo todo. A premissa do meu trabalho como jornalista é encontrar pessoas que sabem coisas interessantes, valiosas ou pouco conhecidas e perguntar a elas sobre isso, tentar descobrir. Então, você precisa reconhecer o que não sabe.

“Fomos condicionados a pensar que desistir é uma falha, uma forma de fracasso. Como sabemos que isso é verdade?”

Uma boa pesquisa acadêmica — assim como uma boa pesquisa médica, física ou de engenharia — busca desvendar questões para as quais ainda não se tem a resposta. Ao adotar essa mentalidade, a abordagem se transforma. É preciso reconhecer o que se sabe, que pode não ser muito, e o que não se sabe. Então, para tentar descobrir o que é necessário saber, desenvolve-se uma estrutura para experimentação, coleta de feedback e assim por diante.

Agora, por mais absurdamente óbvio que isso pareça — o que acabei de dizer —, existem grandes setores da sociedade moderna, particularmente nos negócios e no governo, onde as pessoas estão constantemente fingindo que sabem a resposta para uma pergunta ou a solução para um problema. E eu entendo. Compreendo como os incentivos funcionam. Compreendo que a reputação importa. Ninguém quer ser o ignorante ou o tolo. Se eu fosse um político e alguém dissesse: “Governador Fulano, Senador Fulano, acabamos de ter um terrível massacre em uma escola. Se vocês pudessem fazer qualquer coisa — se todas as opções estivessem disponíveis — o que fariam para evitar que isso acontecesse no futuro?”

O mundo funciona assim, [o político responde]: “Vou te dizer. Vou fazer estas três coisas, e é isso que vai resolver o problema.” [Mas se você insistir com a pergunta:] “Você tem alguma prova? Existe alguma razão empírica para acreditar que isso realmente funcionaria?” Muitas vezes, e lamento dizer isso, [a resposta é] não. Vemos isso em certas áreas — na política e nos negócios — onde os incentivos são diferentes. Há um grande incentivo para acertar nos negócios, mas também existe muita, na falta de um termo mais sofisticado, pressão dos pares para ser a pessoa que sabe tudo, que tem o plano.

Uma regra prática muito básica, ou um modus operandi bastante comum hoje em dia, é a seguinte: uma empresa diz: "Precisamos elaborar um plano ou uma solução. Vamos reunir nossos 20 principais colaboradores em uma sala por uma hora" — isso mesmo, 20 horas de trabalho — "e vamos encontrar a melhor solução, a melhor ideia, e então investir todos os nossos recursos nela e seguir em frente." Quais são as chances? Se isso fosse ciência, quais seriam as chances de obtermos um bom resultado? Quase nenhuma.

Há também o contraexemplo de algo como o Google, que permite que seus engenheiros dediquem 20% do seu tempo a projetos paralelos — a ideia é: tenham muitas ideias, a maioria delas ruins, mas deixem o processo de triagem funcionar e permitam que as pessoas descubram, por meio de métodos científicos ou empíricos, como realmente aprender. Depois de alguns experimentos e trabalhos em pequena escala, aí sim, talvez, invistam recursos no projeto.

Isso é algo que eu acho que as empresas precisam melhorar muito. Mas acredito que muitas empresas estão caminhando na direção certa. A revolução digital contribui muito para isso, porque agora é muito fácil e barato coletar dados e realizar testes A/B ou testes de A a Z para descobrir o que realmente funciona.

Grant: Você tem algum teste favorito que tenha visto recentemente e que represente essa revolução em uma direção positiva, em oposição às decisões ruins que todos nós podemos citar, que deveriam ter sido baseadas em evidências, mas não foram? Há algum exemplo notável?

“Quando as pessoas desistem de algo que geralmente as assustava muito, suas vidas tendem a melhorar um pouco. Mesmo que não piorem muito, pode-se argumentar que é uma aposta bastante segura.”

Dubner: Vou te dar um exemplo… Fiz uma reportagem sobre isso alguns anos atrás. Não tenho ideia de como está funcionando. Gosto da ideia porque é o governo federal que está fazendo, e o governo federal geralmente é muito ruim — quero dizer, eles são os piores. Se você pensar bem, faz sentido o porquê. Eles estão no topo, teoricamente, de certa forma — os 50 governos estaduais e todos os governos municipais subordinados a eles. Então, eles não estão em posição de realmente atuar em nível micro. Eu entendo isso.

Mas o que eles fizeram com esse programa Race to the Top na educação, eu achei uma ideia realmente boa. Novamente, não sei o quão bem vai funcionar, mas eles criaram, em primeiro lugar, uma competição, o que significa que existem incentivos que presumivelmente funcionarão melhor do que a ausência de incentivos ou do que algum tipo de reforço negativo ao qual estamos acostumados. Arne Duncan, Secretário de Educação, e o Presidente Barack Obama disseram a todos os estados: "Ei, precisamos pensar em maneiras de melhorar ou repensar nosso sistema educacional". Acredite em mim, eu poderia falar sobre isso por anos, porque a educação é um sistema muito complexo, com muitas entradas e muitas saídas. É muito fácil procurar soluções mágicas: pagar mais aos professores, acabar com os sindicatos ou reduzir o tamanho das turmas. Todo mundo gosta dessas soluções mágicas.

Mas é um cenário muito complexo. O Departamento de Educação disse: “Visitamos todos os 50 estados. Queremos que cada um de vocês tente criar um bom programa, uma boa ideia, uma boa solução que funcione. Se funcionar, pagaremos por isso, e há uma boa chance de expandirmos e padronizarmos o programa.” Esse é o tipo certo de pensamento. Pense pequeno. Não finja que sabe as respostas. Experimente, busque feedback. Essas são todas as premissas de "Pense como um Freak" .

Grant: Você apresenta alguns exemplos fascinantes no livro que provavelmente vão além do que a maioria dos leitores estaria disposta a fazer. Por exemplo, você conseguiu que as pessoas concordassem em ser designadas aleatoriamente para fazer coisas como pedir um aumento, pedir demissão ou até mesmo terminar um relacionamento. Qual foi a lógica por trás disso?

Dubner: Isso surgiu por causa de um episódio de podcast. Nós fazemos um podcast e um programa de rádio chamado Freakonomics Radio . Fizemos um episódio que eu adorei. Era um ótimo tema porque combinava dados e pensamento empírico com narrativa, que é a minha tradição. Chamava-se "O Lado Bom de Desistir". De certa forma, apresentava um argumento econômico, considerando que a maioria de nós foi condicionada a não desistir. Fomos condicionados a pensar que desistir é uma falha, uma forma de fracasso. Como sabemos que isso é verdade?

“Se você dedicar cinco minutos para pensar no custo total e no custo de oportunidade, poderá chegar a conclusões bem diferentes.”

Se você pensar em um projeto, um emprego, uma guerra, um relacionamento… você poderia desistir [deles], mas devido a alguns custos, à pressão dos colegas e à sua própria posição moral, talvez não queira desistir. Tentamos analisar qual é a vantagem de desistir. Argumentamos que existe uma vantagem significativa e que as pessoas são muito ruins em estimar custos de oportunidade — o que poderiam estar fazendo se desistissem e assim por diante.

Mas a verdade é que é muito difícil obter dados sobre isso, porque não é como se você pudesse entrar em um grande distrito escolar e dizer: “Vou pegar mil crianças e misturá-las completamente para que suas notas sejam equivalentes em ambos os lados, e vou obrigar aleatoriamente metade delas a abandonar a escola. Não permitam que elas voltem. Depois, 10, 20 e 30 anos depois, vamos ver como suas vidas se desenvolveram.” Essa seria uma maneira de fazer esse experimento, mas, é claro, não poderíamos fazer isso.

As pessoas que tendem a abandonar os estudos geralmente formam um grupo muito diferente daquelas que não abandonam. Portanto, compará-las posteriormente não é equivalente. Assim, criamos um site chamado "Experimentos Freakonomics" para pessoas que precisam tomar decisões como: "Devo largar meu emprego e voltar para a pós-graduação?", "Devo me alistar no exército ou continuar no meu emprego?", "Devo terminar com meu namorado(a), marido ou esposa?", "Devo fazer uma tatuagem ou não?".

Se eles tivessem que tomar uma decisão e estivessem realmente indecisos, nós nos oferecíamos para ajudá-los e jogar uma moeda para o ar. Tudo o que pedíamos era que preenchessem um questionário antes, contando-nos sobre a situação, e depois nos informassem se seguiram o resultado da moeda — porque não tínhamos poder para obrigá-los a seguir o resultado. [Dissemos que] entraríamos em contato com eles posteriormente e faríamos uma pesquisa para descobrir quais foram os resultados.

Existem muitas categorias diferentes, uma variedade de resultados e a pesquisa ainda não está concluída — mas , resumidamente, quando as pessoas desistem de algo que geralmente as assustava muito, suas vidas tendem a melhorar um pouco. Mesmo que não piorem muito, pode-se argumentar que é uma aposta bastante segura. Todos deveríamos considerar desistir como uma ótima opção. Mas é difícil quando temos em mente as palavras de Vince Lombardi: "Quem desiste nunca vence e quem vence nunca desiste", que, na verdade, não são originalmente de Lombardi. E Winston Churchill dizendo às pessoas: "Nunca, nunca, nunca — em nada, grande ou pequeno, importante ou trivial — nunca desistam."

Você tem essas pessoas incríveis, e isso fica na sua cabeça e te convence de que "Nossa, se eu começar um projeto, tenho que levá-lo até o fim". Mas se você dedicar cinco minutos para pensar no custo total e no custo de oportunidade, então você pode chegar a lugares realmente diferentes. Era isso que estávamos tentando alcançar ali.

Grant: Para finalizar, além de dizer "Eu não sei" durante todo o processo de criação de Freakonomics — o livro, o programa de rádio, o podcast, o filme —, qual foi a maior lição que você aprendeu sobre como pensar como um "freakonomics"?

“Por mais estranho que pareça, estar certo não ganha muitas discussões. Há muita gente que está certa sobre muitas coisas, mas não consegue o que quer.”

Dubner: Esta é mais uma resposta filosófica do que tática ou estratégica. Para mim, o desafio sempre será a combinação entre o empírico, o científico ou os dados — como queiram chamar — e o intuitivo, o humano ou o humanista — como queiram chamar.

O que quero dizer é que, especialmente nesta era do Big Data, acreditamos que, se tivermos uma grande quantidade de dados representando um milhão de decisões, isso é melhor do que perguntar a três pessoas quais decisões elas tomaram. Embora eu acredite muito que isso seja verdade e aplauda o instinto de todos nós de trabalhar com dados agregados para extrair as principais informações, também sei que somos humanos e que... temos muitos vieses.

Mesmo que você pudesse me dizer, ou eu pudesse lhe dizer, a maneira estratégica mais infalível de chegar a uma decisão, ou a melhor decisão a ser tomada, ou a melhor estratégia, ou o melhor conjunto de números a ser considerado, ainda assim haveria muitos bons motivos para que você não tivesse sucesso. Isso porque as pessoas para quem você está aplicando essa estratégia, ou para quem você está oferecendo esses incentivos, não reagem da maneira como você imagina o problema.

Isso exige muita humildade. É algo com que pessoas no governo, nos negócios, na academia, no jornalismo — em todos os lugares — pessoas em todas essas áreas estão muito acostumadas. … Quando criamos algo e colocamos em prática, estamos acostumados a que as pessoas aprovem imediatamente e digam: “OK, vamos fazer isso agora”. Isso representa muito poder. É muita autoridade. Mas com esse poder e autoridade vem a necessidade de humildade para entender que, quando tomamos decisões como essa e oferecemos incentivos, sejam eles grandes ou pequenos, governamentais ou não, existem pessoas do outro lado. Os tomadores de decisão muitas vezes não refletem muito bem sobre como isso afeta a vida dessas pessoas ou como elas reagirão aos incentivos e assim por diante.

Então, para mim, esse é o equilíbrio. Ser o mais científico possível, entendendo que, mesmo que eu apresente a 100 pessoas evidências científicas que digam: "Ei, vocês deveriam fazer isso", 90 delas podem ter um ótimo motivo para não querer fazer. Elas podem estar erradas. Eu posso estar certo. Mas isso não significa que eu vou ganhar a discussão. Por mais estranho que pareça, estar certo não ganha muitas discussões. Há muitas pessoas que estão certas sobre muitas coisas, mas não conseguem o que querem.

Essa é realmente a parte mais complicada. Estou trabalhando em um episódio de podcast para rádio sobre a vacina contra a gripe — muito, muito simples. A vacina contra a gripe é bastante eficaz — cerca de 60%. A gripe, junto com a pneumonia, está sempre entre as 10 principais causas de morte nos EUA, algo que a maioria das pessoas não pensa ou desconhece. Mesmo assim, muitas pessoas que deveriam se vacinar contra a gripe não o fazem. Por quê?

É uma espécie de enigma. Estamos passando por todas essas camadas diferentes de decisões comportamentais, de relações públicas e financeiras para tentar entender como algo aparentemente tão simples como isso é tão difícil de realizar? É isso que me vem constantemente à mente: o dinheiro inteligente pode ser inteligente, mas a menos que consiga entregar algo que realmente melhore o comportamento de todos, então não vale tanto assim.