Три слова, которые помогут перестроить ваш мозг.

Чтобы «думать как чудак», начните с этих трёх слов.

Вы уверены, что увольняться с работы — плохая идея? В книге «Думай как фрик » Стивен Дж. Дубнер и Стивен Д. Левитт утверждают, что мы часто чрезмерно уверены в том, что, как нам кажется, мы знаем, и рекомендуют нестандартный подход к решению проблем и принятию решений.

Профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса Адам М. Грант недавно взял интервью у Дубнера о его новой книге во время своего визита в кампус в качестве приглашенного лектора в рамках серии «Авторы в Уортоне». В этом интервью Дубнер обсуждает, почему нам следует говорить «Я не знаю» гораздо чаще, чем мы это делаем.

Ниже приводится отредактированная стенограмма разговора.

Адам Грант: Ваши книги невероятно увлекательны. Они произвели настоящий фурор во всем мире. Ваша последняя книга — «Думай как фрик» . Что побудило вас написать именно её?

Стивен Дж. Дубнер: Я журналист, и [до «Фрикономики »] я написал статью о Стиве Левитте и его странном подходе к экономическим исследованиям. Я работал над совершенно отдельной книгой о психологии денег… Меня интересовала та область, которую мы сейчас называем поведенческой экономикой.

Я писал о Левитте. Потом кто-то решил, что было бы неплохо, если бы мы объединились. Мы так и сделали, и написали «Фрикономику» , которая имела большой успех. Мы не планировали, что она будет успешной… Потом мы подумали: «Хотим ли мы сделать еще одну?» Нам потребовалось около двух лет, чтобы решить, стоит ли это делать и сможем ли мы придумать хороший новый материал для второй книги, что нам и удалось. Что касается третьей книги, мы были почти уверены, что не будем ее делать, потому что просто не хотели выжимать из нее все соки, вопреки желаниям нашего издателя и агента. Всякий раз, когда кому-то предлагают франшизу, он хочет ее взять и использовать в своих целях. У нас были немного другие мотивы. Мы чувствовали, что получили прибыль и нам очень повезло дойти до этого момента. Мы не хотели использовать ее в своих целях, если у нас не было материала, которым мы действительно гордились. Опять же, нам потребовалось несколько лет, чтобы разработать структуру для другой книги, и это наша третья книга, «Думай как фрик »…

Мы получаем много писем от людей — в основном по электронной почте, и это здорово. Из всего, что принесла цифровая революция, одним из самых крутых и простых нововведений является возможность связаться с авторами книг, которые вы читаете. Раньше нужно было писать письмо издателю и надеяться, что он его перешлёт, чего он никогда не делал. Мы получаем письма от людей со всевозможными проблемами, вопросами и запросами о том, как устроен мир. Мы не можем ответить на все. Это сложно. Чтобы ответить на одно письмо, может потребоваться — не говоря уже об одном дне — месяцы исследований.

Вместо того чтобы пытаться ответить на часть этих вопросов и терпеть неудачу, мы подумали: «А что, если бы мы могли написать книгу, которая бы уполномочила весь мир или кого угодно думать так же, как мы?» [Мы хотели] разработать набор правил, план решения проблем. Это не всегда решение проблем, но в основном мы пытаемся делать именно это. Вот что представляет собой эта книга. Она призвана стать увлекательным, интересным и практичным способом осмысления того, как на самом деле устроен мир, как на самом деле работают стимулы и как люди на самом деле реагируют на стимулы, а не как они говорят, что могут. Тогда, если вы пытаетесь решить проблему — большую или маленькую — в бизнесе, правительстве или в своей семье, вы, возможно, сможете немного увеличить свои шансы на ее решение. В этом и заключается идея.

Грант: Что ж, вы, безусловно, достигли этих целей. Вы исходите из предпосылки, что есть три слова, которые нам всем, вероятно, следовало бы произносить чаще, чем мы это делаем, а именно: «Я не знаю». Откуда это взялось?

Дабнер: Ну, я думаю, это в первую очередь связано с тем, что Стив Левитт, мой соавтор, живет в академической среде, как и вы. Я писатель. Я журналист всю свою взрослую жизнь. И у нас обоих не было бы работы, если бы мы делали вид, что знаем все ответы всегда. Вся суть моей работы как журналиста заключается в том, чтобы найти людей, которые знают что-то интересное, ценное или скрытое, и расспросить их об этом, попытаться выяснить. Поэтому нужно признавать, чего вы не знаете.

«Нас приучили думать, что сдаться — это провал, одна из форм провала. Откуда нам знать, что это правда?»

[Хорошие] академические исследования — как и хорошие медицинские исследования, как и хорошие исследования в области физики или инженерии — это попытка разобраться в вопросах, на которые вы еще не знаете ответа. Как только вы придете к этому с таким настроем, у вас будет другой подход. Вы признаете то, что знаете, чего, возможно, не так уж много, и то, чего вы не знаете. Затем, чтобы попытаться выяснить, что вам нужно знать, вы разработаете структуру для экспериментов, сбора обратной связи и так далее.

Как бы это ни звучало до смешного очевидно — то, что я только что сказал, — в современном обществе, особенно в бизнесе и правительстве, существуют огромные группы людей, которые постоянно делают вид, что знают ответ на вопрос или решение проблемы. И я это понимаю. Я понимаю, как работают стимулы. Я понимаю, что репутация имеет значение. Никто не хочет быть невеждой или болваном. Если я политик, и кто-то говорит: «Губернатор Бла-бла, сенатор Бла-бла, у нас только что произошла ужасная массовая стрельба в школе. Если бы вы могли сделать что угодно — если бы у вас были все варианты — что бы вы сделали, чтобы предотвратить это в будущем?»

Мир устроен так, что [политик ответит]: «Я вам скажу. Я сделаю вот эти три вещи, и это сработает». [Но если вы зададите уточняющий вопрос:] «У вас есть какие-либо доказательства? Есть ли какие-либо эмпирические основания полагать, что это действительно сработает?» Часто, как бы мне ни было неприятно это говорить, [ответ] — нет. Вы видите это в определенных сферах — в политике и в бизнесе, где стимулы разные. В бизнесе есть большой стимул сделать все правильно, но также есть и сильное, если можно так выразиться, давление со стороны коллег, чтобы быть тем, кто знает, у кого есть план.

Очень часто встречается такое простое правило или основной принцип работы: компания говорит: «Нам нужно разработать план или решение. Давайте соберем наших 20 лучших специалистов в одной комнате на час» — это 20 человеко-часов — «и давайте выберем лучший вариант, лучшую идею, а затем вложим в нее все наши ресурсы и начнем». Каковы шансы? Если бы это была наука, каковы шансы на хороший результат? Практически нулевые.

Затем есть контрпример, например, Google, где инженерам разрешают 20% своего времени уделять работе над проектами в свободное время — идея в том, чтобы иметь много идей, большинство из которых будут плохими, но пусть процесс отбора работает, и пусть люди научными или эмпирическими методами выясняют, как они могут действительно чему-то научиться. Затем, после проведения некоторых экспериментов и работы в небольших масштабах, можно, возможно, выделить на это ресурсы.

Я считаю, что бизнесу нужно гораздо лучше справляться с этим. Но думаю, многие компании движутся в правильном направлении. Цифровая революция очень этому способствует, потому что теперь так легко и дешево собирать данные и проводить A/B-тестирование или тестирование от А до Я, чтобы понять, что действительно работает.

Грант: Есть ли у вас любимые тесты, которые вы наблюдаете в последнее время и которые, на ваш взгляд, демонстрируют позитивное направление этой революции, в отличие от тех неудачных решений, которые мы все можем назвать и которые должны были быть основаны на доказательствах, но не были? Есть ли какие-нибудь яркие примеры?

«Когда люди бросают то, что им действительно было тревожно бросать, их жизнь, как правило, немного улучшается. Даже если она не становится намного хуже, можно утверждать, что это довольно вероятный результат».

Дабнер: Приведу один пример… Несколько лет назад я делал на эту тему репортаж. Понятия не имею, насколько хорошо это работает. Мне нравится эта идея, потому что этим занимается федеральное правительство, а федеральное правительство обычно ведет себя очень плохо — я имею в виду, оно худшее. Если подумать, становится понятно почему. Теоретически, в некотором смысле, они находятся на вершине — 50 правительств штатов и все эти муниципальные органы власти под ними. Поэтому они не в состоянии действительно заниматься микроуровнем. Я это понимаю.

Но то, что они сделали с программой «Гонка к вершине» в сфере образования, на мой взгляд, было действительно хорошей идеей. Опять же, я не знаю, насколько хорошо это сработает, но они, во-первых, организовали конкурс, а это значит, что есть стимулы, которые, предположительно, будут работать лучше, чем отсутствие стимулов или чем-то вроде негативного подкрепления, к которому мы привыкли. Арне Данкан, министр образования, и президент Барак Обама сказали всем штатам: «Нам нужно подумать о способах улучшения или переосмысления нашей системы образования». Поверьте, я мог бы говорить об этом годами, потому что образование — это такая сложная система с множеством входных и выходных параметров. Очень легко искать волшебные средства: платить учителям больше, или ликвидировать профсоюзы, или уменьшить количество учеников в классах. Всем нравятся эти волшебные средства.

Но это очень сложная ситуация. Министерство образования заявило: «Мы едем во все 50 штатов. Каждому из вас мы хотим предложить хорошую программу, хорошую идею, хорошее решение, которое будет работать. Если оно сработает, мы заплатим вам за это, и есть большая вероятность, что мы его внедрим и стандартизируем». Это правильный подход. Думайте масштабно. Не делайте вид, что знаете ответы. Экспериментируйте, получайте обратную связь. Все это, по сути, и есть основные принципы концепции «Думай как фрик» .

Грант: В вашей книге есть несколько захватывающих примеров, которые, вероятно, выходят за рамки того, на что большинство читателей были бы готовы пойти. Например, вам удалось убедить людей согласиться на то, чтобы вы случайным образом поручили им такие действия, как просьба о повышении зарплаты, увольнение с работы или даже расставание со своей второй половинкой. Какова была логика этого решения?

Дабнер: Это произошло благодаря эпизоду подкаста. У нас есть подкаст и радиопередача Freakonomics Radio . Мне очень понравился один из эпизодов. Тема была замечательная, потому что она сочетала данные и эмпирическое мышление с повествовательным повествованием, что является моей традицией. Эпизод назывался «Преимущества отказа». В нем в какой-то степени приводился экономический аргумент, учитывая, что большинство из нас приучены не сдаваться. Нас приучили думать, что отказ — это неудача, своего рода провал. Откуда мы знаем, что это правда?

«Если вы потратите пять минут на размышления о суммарной стоимости и альтернативных издержках, то сможете достичь совершенно разных результатов».

Если вы задумаетесь о проекте, работе, войне, отношениях…, вы могли бы уволиться, но из-за определенных издержек, давления со стороны окружающих и собственной моральной позиции вы, возможно, не захотите этого делать. Мы попытались рассмотреть, в чем заключаются преимущества увольнения. Мы утверждаем, что преимущества значительны, и что люди очень плохо оценивают альтернативные издержки — чем бы они могли заниматься, если бы уволились, и так далее.

Но дело в том, что получить данные по этому вопросу очень сложно, потому что нельзя просто прийти в один большой школьный округ и сказать: «Я возьму тысячу детей, смешаю их так, чтобы их оценки были одинаковыми с обеих сторон, и случайным образом заставлю половину из них бросить школу. Не позволю им вернуться в школу. А потом, через 10, 20 и 30 лет, посмотрим, как сложилась их жизнь». Это один из способов провести такой эксперимент, но, конечно, мы не могли этого сделать.

Люди, склонные бросать учёбу, представляют собой совершенно иную группу, чем те, кто не бросает учёбу. Поэтому сравнивать их после окончания учёбы некорректно. Поэтому мы создали веб-сайт под названием «Эксперименты Фрикономики» для людей, которым предстояло принять решение… «Стоит ли мне уволиться с работы и вернуться в аспирантуру?» «Стоит ли мне идти в армию или остаться на своей работе?» «Стоит ли мне расстаться со своим парнем или девушкой, мужем или женой?» «Стоит ли мне делать татуировку или нет?»

Если им нужно было принять решение, и они действительно сильно колебались, мы предлагали им помощь и подбрасывали за них монетку. Мы просили лишь заранее заполнить анкету, рассказав нам об этом, и сообщить, последовали ли они примеру монетки — потому что мы не можем заставить их следовать примеру монетки. [Мы сказали], что свяжемся с ними позже и проведем исследование, чтобы узнать, каковы были их результаты.

Много разных категорий, разнообразные результаты, и исследования ещё не завершены — но вкратце ответ таков: когда люди бросают то, что им действительно было страшно бросить, их жизнь, как правило, немного улучшается. Даже если она не становится намного хуже, можно утверждать, что это довольно хороший вариант. Всем нам следует рассматривать отказ от чего-либо как действительно хороший выход. Но это сложно, когда у тебя в голове слова Винса Ломбарди: «Тот, кто сдаётся, никогда не побеждает, а победитель никогда не сдаётся», хотя изначально это были не слова Ломбарди. И слова Уинстона Черчилля: «Никогда, никогда, никогда — ни в чём, большом или малом, крупном или незначительном — никогда не сдавайся».

У вас есть эти замечательные люди, и это западает вам в голову, убеждая: «Черт возьми, если я начинаю проект, я должен довести его до конца». Но если вы хотя бы на пять минут задумаетесь о суммарной стоимости и об альтернативных издержках, то сможете достичь совершенно других результатов. Именно этого мы и пытались добиться.

Грант: В заключение, помимо фразы «Я не знаю», какой самый важный урок вы усвоили за весь процесс работы над книгой, радиошоу, подкастом и фильмом «Фрикономика» о том, как мыслить как фрик?

«Как ни странно, быть правым не всегда помогает выиграть спор. Многие люди правы во многих вещах, но не добиваются своего».

Дубнер: Это скорее философский ответ, чем тактический или стратегический. Для меня сложность всегда будет заключаться в сочетании эмпирического, научного или основанного на данных подхода — как бы вы это ни называли — и интуитивного, человеческого или гуманного — как бы вы это ни называли.

Я имею в виду, особенно в эпоху больших данных, что мы считаем, что если у нас есть массив данных, представляющий миллион решений, это лучше, чем спрашивать трех человек, какие решения они приняли. Хотя я твердо убежден в этом и всячески приветствую наше стремление работать с данными в совокупности, чтобы выявить наиболее важные истины, я также понимаю, что мы люди и что… во многом мы предвзяты.

Даже если бы вы могли рассказать мне или я вам о самом надежном стратегическом способе принятия решения, о лучшем решении, о лучшей стратегии или о лучшем наборе цифр, которые следует использовать, все равно могло бы быть много веских причин, почему вы не добьетесь успеха. Это потому, что люди, на которых вы сейчас применяете эту стратегию, или люди, которым вы сейчас предлагаете эти стимулы, реагируют не так, как вы представляете себе проблему.

Это требует большой скромности. К этому привыкли люди в правительстве, в бизнесе, в академических кругах, в журналистике — повсюду — люди во всех этих областях. … Когда мы что-то придумываем и воплощаем в жизнь, мы привыкли к тому, что люди тут же вмешиваются и говорят: «Хорошо, мы сейчас это сделаем». Это огромная власть. Это огромный авторитет. Но с этой властью и авторитетом приходит необходимость в скромности, чтобы понимать, что когда вы принимаете подобные решения и предлагаете стимулы, какими бы они ни были, большими или маленькими, государственными или нет, на другой стороне находятся люди. Лица, принимающие решения, часто не очень хорошо продумывают, как это повлияет на жизнь [этих людей] или как они отреагируют на эти стимулы и так далее.

Вот в чём, на мой взгляд, заключается баланс. Нужно быть максимально научным, понимая при этом, что «даже если я представлю 100 людям научные данные, подтверждающие, что «вам действительно следует это сделать», у 90 из них могут быть очень веские причины не хотеть этого делать. Они могут ошибаться. Я могу быть прав. Но это не значит, что я выиграю спор. Как ни странно, быть правым не всегда выигрывает споры. Есть много людей, которые правы во многих вещах, но не добиваются своего».

Это действительно самая сложная часть. Сейчас я работаю над эпизодом радиоподкаста о вакцине против гриппа — всё очень и очень просто. Вакцина против гриппа довольно эффективна — примерно 60%. Грипп, наряду с пневмонией, всегда входит в десятку ведущих причин смерти в США, о чём большинство людей не задумываются или не знают. Тем не менее, многие люди, которым нужна вакцина против гриппа, её не делают. Почему?

Это своего рода головоломка. Мы проходим через все эти разные уровни поведенческих, PR и финансовых решений, пытаясь понять, почему такая, казалось бы, простая вещь может быть настолько сложной в реализации? Мне постоянно об этом напоминают: умные люди могут быть умными, но если они не могут добиться чего-то, что действительно изменит поведение каждого, то они не стоят больших денег.