الابتكار يعني الاعتماد على إبداع الجميع

الابتكار يعني الاعتماد على إبداع الجميع
من قائد إلى قائد ، ربيع 2001

لطالما شكّل الابتكار تحديًا رئيسيًا للقيادة. نعيش اليوم في عصر يتسم بالتغير والتطور السريعين، ما يستلزم من القادة العمل باستمرار على تنمية القدرة على التغيير المتواصل والتكيف المتكرر، مع ضمان ثبات الهوية والقيم. عليهم أن يدركوا قدرة الناس الفطرية على التكيف والإبداع والابتكار.

في عملي، أُفاجأ باستمرار، وبشكلٍ مُبهج، باستحالة إخماد الروح الإنسانية. فالأشخاص الذين ظُنّ أنهم قد فارقوا الحياة في مؤسساتهم، ما إن تتغير الظروف ويشعروا بالترحيب من جديد، حتى يجدوا طاقةً جديدةً ويُصبحوا مُبتكرين بارعين. سؤالي هو: كيف نُقرّ بأن كل فردٍ مُبتكرٌ مُحتمل؟ كيف يُمكننا إيقاظ الحاجة الإنسانية الفطرية للابتكار؟

إن قدرة الإنسان على الابتكار والإبداع قدرةٌ عالمية. عالمنا عالمٌ حيٌّ زاخرٌ بالإبداع المتواصل والتنوع اللامتناهي. يواصل العلماء اكتشاف المزيد من الأنواع؛ قد يتجاوز عددها على الأرض خمسين مليون نوع، كلٌّ منها تجسيدٌ لابتكارٍ ناجح. ومع ذلك، عندما ننظر إلى جنسنا البشري، كثيراً ما نقول إننا "نقاوم التغيير". هل يُعقل أن يكون هذا صحيحاً؟ هل نحن النوع الوحيد - من بين خمسين مليون نوع - الذي يُصرّ على موقفه ويقاوم التغيير؟ أم أن جميع تلك الكائنات الأخرى ببساطة خضعت لبرامج تدريبية أفضل في "الابتكار من أجل ميزة تنافسية"؟

منذ سنوات عديدة، روّج جويل باركر لمفهوم النماذج أو الرؤى العالمية، وهي تلك المعتقدات والافتراضات التي نرى من خلالها العالم ونفسر عملياته. وقد ذكر أنه عندما يكون تحقيق أمر ما مستحيلاً برؤية معينة للعالم، فإنه قد يكون سهلاً بشكلٍ مدهش برؤية جديدة. وقد وجدتُ هذا صحيحاً تماماً. الآن، وبعد أن فهمتُ الأفراد والمؤسسات كنظم حية، زاخرة بالديناميكيات الابتكارية التي تميز الحياة، أصبح حل العديد من المشكلات المستعصية ممكناً. ولعلّ أبرز مثال على ذلك في عملي هو مدى سهولة إحداث تغيير تنظيمي ناجح إذا انطلقنا من افتراض أن الناس، كغيرهم من الكائنات الحية، مبدعون ويجيدون التغيير. بمجرد أن نتوقف عن معاملة المؤسسات والأفراد كآلات، ونتوقف عن محاولة إعادة هندستهم، بمجرد أن ننتقل إلى نموذج النظم الحية، لن يُمثّل التغيير التنظيمي مشكلة. باستخدام هذه الرؤية العالمية الجديدة، يُمكن إنشاء مؤسسات مليئة بأفراد قادرين على التكيف حسب الحاجة، ومتيقظين للتغيرات في بيئتهم، وقادرين على الابتكار الاستراتيجي. من الممكن العمل مع الإمكانات الابتكارية الموجودة فينا جميعًا، وتوظيف تلك الإمكانات لحل المشكلات المهمة.

نتخلى تدريجياً عن النموذج السائد في الثقافة والعلوم الغربية لأكثر من 300 عام، وهو نموذج العالم والإنسان كآلات. فقد استندت جميع مناهج الإدارة والتغيير التنظيمي ودراسة السلوك البشري تقريباً إلى تصورات آلية. وعندما طبقنا هذه التصورات الآلية على أنفسنا كبشر، نشأ لدينا تصور سلبي غريب عن ذواتنا. فقد نظرنا إلى أنفسنا على أننا سلبيون، غير عاطفيين، مشتتين، عاجزين عن التحفيز الذاتي، غير مهتمين بالأسئلة الجوهرية أو العمل الجيد.

لكن عالم القرن الحادي والعشرين، بتعقيداته واضطراباته، ليس مكاناً للتفكير الآلي المُثبِّط والمُحبط. فنحن نواجه يومياً أحداثاً ونتائج تُصيبنا بالصدمة، ولا نملك لها تفسيراً. لا يُمكن فهم تعقيد الأنظمة الحديثة بأساليبنا القديمة في فصل المشكلات، أو تحميل الأفراد المسؤولية، أو إعادة ترتيب الهياكل التنظيمية. في نظام معقد، يستحيل إيجاد أسباب بسيطة تُفسِّر مشاكلنا، أو معرفة من نُلقي عليه اللوم. لقد أدى تشابك العلاقات المُعقدة إلى هذه الأزمات المُستمرة. لفهم هذا العالم الجديد من التغيير المُستمر والأنظمة المُترابطة ترابطاً وثيقاً، نحتاج إلى أساليب جديدة للفهم. لحسن الحظ، تُقدِّم لنا الحياة وأنظمتها الحية دروساً قيّمة حول كيفية التعامل مع عالم التغيير المُستمر والإبداع اللامحدود. ومن أهم دروس الحياة إدراك أن البشر يمتلكون القدرات اللازمة للتعامل مع التعقيد والترابط. فالإبداع البشري والالتزام هما أعظم مواردنا.

على مدى سنوات عديدة، كنت أستكشف تعقيدات المنظمات الحديثة من منظور الأنظمة الحية. ولكن بدلاً من التساؤل عما إذا كانت المنظمات أنظمة حية، أصبحت أكثر ثقة في تأكيد ما يلي: الأفراد العاملون في المنظمة كائنات حية، ويستجيبون لنفس الاحتياجات والظروف التي تستجيب لها أي منظومة حية أخرى. شخصياً، لا أحتاج إلى مستوى أعمق من الوضوح. ولكن أود أيضاً أن أشير إلى أن إحدى فوائد فهم الأنظمة الحية هي أنه سرعان ما يتضح أن عمليات الحياة تنطبق على الأفراد والأنظمة على حد سواء. فديناميكيات الحياة "مستقلة عن الحجم" - فهي مفيدة لتفسير ما نراه بغض النظر عن حجم المنظومة الحية.

إنّ النظرة الجديدة للمنظمات باعتبارها أنظمة حية وليست مجرد آلات، تُقدّم العديد من المبادئ القيادية. وقد أثّر كلٌّ من هذه المبادئ في عملي تأثيراً عميقاً. وتُمكّن هذه المبادئ مجتمعةً القادة من إنجاز مهمتنا الأسمى، ألا وهي تهيئة الظروف التي تُتيح للإبداع البشري أن يزدهر.


المعنى يحفز إبداعنا

كل تغيير، وكل اندفاعة إبداعية، تبدأ بتحديد مشكلة أو فرصة يجدها أحدهم ذات مغزى. فبمجرد أن يهتم الناس بقضية ما، ينطلق إبداعهم على الفور. إذا أردنا أن يكون الناس مبتكرين، فعلينا أن نكتشف ما هو مهم بالنسبة لهم، وأن نُشركهم في قضايا ذات مغزى. وأبسط طريقة لاكتشاف ما هو ذو مغزى هي ملاحظة ما يتحدث عنه الناس وأين يبذلون طاقاتهم.

في تجربتي الشخصية مع هذا المبدأ، وجدتُ أنني لا أستطيع تعلمه بمجرد الاستماع إلى تقارير المديرين الذاتية، أو بالاعتماد على كلام عدد قليل من الأشخاص. أحتاج إلى العمل جنبًا إلى جنب مع مجموعة أو فرد لأتعرف عليهم وعلى ما يجذب انتباههم. ومع تعميق علاقتنا، أستطيع حينها تمييز القضايا والسلوكيات التي تلفت انتباههم. فعندما نعمل معًا، وننجز عملًا حقيقيًا، يصبح المعنى واضحًا دائمًا. على سبيل المثال، في الاجتماعات، ما هي المواضيع التي تولد أكبر قدر من الحماس، سواءً كان إيجابيًا أم سلبيًا؟ ما هي القضايا التي يعود إليها الناس مرارًا وتكرارًا؟ ما هي القصص التي يروونها مرارًا وتكرارًا؟ لا يمكنني البقاء خارج العملية، أراقب السلوكيات أو أجمع البيانات بالطرق التقليدية. كما تعلمتُ أيضًا أنني ألاحظ الكثير عندما أكون فضوليًا بدلًا من أن أكون متأكدًا.

في أي مجموعة، أعلم أنني سأسمع دائمًا تفسيرات متعددة ومتباينة. ولأنني أتوقع ذلك، أطرح الآن الأفكار والمقترحات والقضايا كتجارب لأرى ما هو ذو مغزى للناس، لا كتوصيات لما ينبغي أن يكون ذا مغزى بالنسبة لهم. أحد الأمثلة المفضلة لديّ على مدى سهولة مفاجأتنا بما يجده الآخرون ذا مغزى، حدث بين العاملين في مجال الرعاية الصحية الذين كانوا يحاولون إقناع آباء الأطفال الصغار باستخدام أحزمة الأمان. لكن هؤلاء الآباء كانوا من ثقافة تقليدية غير غربية. لم يروا في ربط طفلهم بمقعده حمايةً له، بل اعتبروه استدعاءً لغضب الله. كان ربط الطفل بحزام الأمان دعوةً لله لإحداث حادث سيارة.

لقد تعلمتُ مدى أهمية الانفتاح على ردود الفعل المختلفة التي أتلقاها، بدلاً من تصنيف الناس فوراً كمعارضين أو حلفاء. هذا ليس بالأمر السهل، إذ عليّ التخلي باستمرار عن افتراضاتي وأفكاري النمطية. ولكن عندما أنصت بتمعن للتنوع بدلاً من الإجماع، يثير دهشتي عدد التفسيرات التي يمكن أن يقدمها أفراد المجموعة الواحدة للحدث نفسه. أشعر بالدهشة والثقة في آنٍ واحد بأن لا شخصين يريان العالم بالطريقة نفسها تماماً.


الاعتماد على التنوع

تعتمد الحياة على التنوع لتمكينها من التكيف مع الظروف المتغيرة. فإذا أصبح النظام متجانسًا للغاية، يصبح عرضةً للتغيرات البيئية. وإذا ساد شكلٌ واحد، ولم يعد هذا الشكل فعالًا في البيئة الجديدة، فإن النظام بأكمله يصبح في خطر. أما في المؤسسات التي تتسم بتنوع حقيقي، فتُبتكر حلولٌ باستمرار، لمجرد اختلاف أساليب العمل بين الأفراد. وعندما تتغير البيئة وتتطلب حلًا جديدًا، يمكننا أن نثق بأن أحدهم قد ابتكر هذا الحل أو يطبقه بالفعل. وفي أغلب الأحيان، في المؤسسات المتنوعة، يكون الحل الذي تحتاجه المؤسسة مُطبقًا بالفعل في مكان ما ضمن نظامها. وإذا لم نشجع، كقادة، أساليب العمل الفريدة والمتنوعة، فإننا ندمر قدرة النظام بأكمله على التكيف. نحن بحاجة إلى أشخاص يجربون طرقًا مختلفة، تحسبًا لأي طارئ. وعندما تتطلب البيئة تغييرًا، علينا أن نبحث بعمق داخل مؤسساتنا لنعثر على تلك الحلول التي أعدها لنا زملاؤنا مسبقًا.

هناك سبب آخر يجعل التنوع جوهر قدرة أي منظمة على الابتكار والتكيف. فمنظماتنا ومجتمعاتنا اليوم بالغة التعقيد، مليئة بالعديد من المصالح والشخصيات والقضايا المتشابكة والمتباينة، لدرجة أنه لا يمكن لأحد أن يمثل وجهة نظر الآخر بثقة. تتصرف أسواقنا ومنظماتنا كوحدات متجانسة. وهذا يعني أن لا أحد يرى العالم تمامًا كما نراه. ومهما حاولنا فهم الاختلافات، فليس بوسعنا تمثيل أي شخص آخر تمثيلًا كافيًا. لكن ثمة حل بسيط لهذه المعضلة: يمكننا أن نطلب من الناس وجهة نظرهم الفريدة، وأن ندعوهم لمشاركة العالم كما يرونه، وأن نصغي إلى اختلافاتهم، وأن نثق بأننا معًا قادرون على خلق فسيفساء غنية من جميع وجهات نظرنا الفريدة.


أشرك كل من يهتم

من خلال عملي مع العديد من أنواع المنظمات على مدى السنوات الماضية، تعلمتُ من التجربة أن بناء المشاركة ليس خيارًا. كقادة، لا خيار أمامنا سوى إيجاد طريقة لإشراك كل من سيتأثر بالتغيير. أولئك الذين لا ندعوهم إلى عملية الإبداع سيظهرون حتمًا كمعارضين ومخربين. لكنني لم أُصرّ على المشاركة الواسعة لمجرد تجنب المقاومة، أو لكسب تأييد الناس لجهودي. لقد تعلمتُ أنني لستُ بارعًا بما يكفي لتصميم أي شيء للنظام بأكمله. لا أحد منا اليوم يستطيع معرفة ما سينجح داخل الشبكات المعقدة التي نسميها منظمات. لا نستطيع أن نرى ما هو ذو معنى للناس، أو حتى أن نفهم كيف ينجزون عملهم. ليس أمامنا خيار سوى إشراكهم في عملية التصميم.

أعلم من واقع خبرتي أن معظم الناس يتمتعون بذكاءٍ حاد، فقد وجدوا حلولاً لتجاوز العقبات والسياسات غير المنطقية، وبنوا شبكاتهم الخاصة لدعم أنفسهم ومساعدتهم على التعلم. لكن نادراً ما يكون هذا واضحاً للمؤسسة إلا إذا أشركنا الأفراد في عمليات ابتكار الحلول. يتطلب تعقيد المؤسسات وكثافتها إشراك النظام بأكمله لنستفيد من الذكاء الخفي الكامن في جميع أرجائها.

لحسن الحظ، شهدت السنوات العشر الماضية أعمالًا رائدة (بواسطة مارفن وايزبورد وساندرا جانوف، وروبرت جاكوبسون، وكاثي دانميلر، وغيرهم الكثير) حول كيفية إشراك أعداد كبيرة من الناس في تصميم الابتكارات وتطوير أنفسهم. ومع ذلك، حتى مع وجود أدلة قوية على فعالية هذه العمليات، لا يزال معظم القادة يترددون في خوض غمار المشاركة. فقد مرّ القادة بتجارب سيئة كثيرة مع المشاركة، لدرجة أن وصفها بأنها "إلزامية" يبدو وكأنه حكم بالإعدام. لكن علينا أن نتقبل حقيقتين بسيطتين: لا يمكننا إجبار أحد على التغيير، ولا يوجد شخصان ينظران إلى العالم بالطريقة نفسها. كل ما يمكننا فعله هو إشراك الناس في عملية التغيير منذ البداية واستكشاف الإمكانيات المتاحة. إذا كانت القضية ذات مغزى بالنسبة لهم، سيصبحون مناصرين متحمسين ومبدعين. إذا أردنا ذكاء الناس ودعمهم، فعلينا أن نرحب بهم كشركاء في الإبداع. فالناس لا يدعمون إلا ما يصنعونه.


التنوع هو الطريق إلى الوحدة

كل تغيير يبدأ بتغيير في المعنى. ومع ذلك، نرى العالم من منظور مختلف. هل من الممكن بناء شعور بالمعنى المشترك دون إنكار تنوعنا؟ هل توجد طرق تمكّن المؤسسات من بناء فهم مشترك لما هو مهم دون إجبار الأفراد على قبول وجهة نظر الآخرين؟

ثمة مفارقةٌ بالغة الأهمية هنا. فإذا كنا على استعدادٍ للاستماع بشغفٍ إلى التفسيرات المتنوعة، نكتشف أن اختلاف وجهات نظرنا ينبع بطريقةٍ ما من مركزٍ موحد. وعندما نُدرك هذه الوحدة في التنوع، تتغير علاقاتنا نحو الأفضل. نُدرك أننا، من خلال تنوعنا، نتشارك حلمًا واحدًا، أو شعورًا واحدًا بالظلم. حينها، تحدث أمورٌ رائعةٌ في علاقاتنا. ننفتح على بعضنا كزملاء. نتجاوز جراح الماضي وتجاربه السلبية. يتقدم الناس للعمل معًا. لا نتردد، ولا ننسحب، ولا ننتظر من يُغرينا. بل نسعى بنشاطٍ إلى التواصل لأن المشكلة مهمة. تبدو أهمية القضية أقوى من مظالم الماضي أو صعوباته. عندما نكتشف شيئًا نتشارك أهميته، نرغب في العمل معًا، بغض النظر عن اختلافاتنا.

لقد شعرتُ بالتواضع وأنا أرى كيف يمكن لمجموعة أن تتحد عندما تُدرك مصالحها المشتركة. يصبح العمل الجماعي ممكنًا لأنهم اكتشفوا معنىً مشتركًا للعمل قويًا بما يكفي ليحتضنهم جميعًا. وفي هذا المركز الغني بالمعنى، يتخلى الناس عن العديد من الصعوبات الشخصية، ويتجاوزون العقبات التقليدية. إنهم يعلمون أنهم بحاجة لبعضهم البعض. وهم على استعداد لمواجهة التحديات في العلاقات وإيجاد سبل لإنجاحها لأنهم يدركون أن هذا هو السبيل الوحيد لتحقيق طموحاتهم.


سيفاجئنا الناس دائماً

ربما بسبب دراسة علم النفس البشري، أو ربما لأننا ببساطة مشغولون للغاية بحيث لا نملك الوقت الكافي للتعرف على بعضنا البعض، أصبحنا مجتمعًا يُصنّف الناس بتفاصيل متزايدة. نعرف أنماط شخصيات بعضنا البعض، وأساليب قيادتهم، ومتلازماتهم، وسلوكياتهم العصابية. نسارع إلى تصنيف الناس ثم نتجاهلهم، كما لو كنا نعرفهم حقًا. إذا كنا نحاول إنجاز أمر ما في مؤسستنا، وبدأت الأمور تسوء، نبحث عن كبش فداء لتفسير سبب عدم نجاحه. لا نلاحظ إلا أولئك الذين يعرقلون خططنا الجيدة - كل هؤلاء "المقاومين"، أولئك الزملاء العنيدين والخائفين الذين يتمسكون بالماضي. نُصنّف أنفسنا أيضًا، ولكن بتسامح أكبر، على أننا "مُتبنّون مبكرون" أو "مبدعون ثقافيون".

تلقيتُ مؤخرًا قميصًا يحمل شعارًا رائعًا على ظهره: "لا يمكنك أن تكره شخصًا تعرف قصته". لكن في هذه الأيام، وفي خضمّ انشغالنا المحموم، لا نجد وقتًا لنتعرف على قصص بعضنا البعض، أو لنتساءل عن شخصية الآخرين، أو عن سبب تصرفاتهم. إن الاستماع إلى الزملاء - بتفسيراتهم المتنوعة، وقصصهم، وما يجدونه ذا معنى في عملهم - يُغيّر علاقاتنا دائمًا. فالاستماع المتبادل يُقرّبنا من بعضنا. قد لا نُحبّهم أو نُوافق على سلوكهم، ولكن إذا استمعنا، نتجاوز التصنيفات. يتقلص عدد "أعدائنا". نُلاحظ إنسانًا آخر لديه دافعٌ لأفعاله، يُحاول تقديم مساهمة بسيطة لمؤسستنا أو مجتمعنا. تتلاشى الصور النمطية التي فرّقت بيننا، ونكتشف رغبتنا في العمل معًا. نُدرك أننا لن نتمكن من إحداث التغيير الذي نرغب برؤيته في العالم إلا بالعمل معًا.


اعتمد على الخير الإنساني

أعلم أن السبيل الوحيد لخلق بيئات عمل ومجتمعات أكثر ابتكارًا هو الاعتماد على بعضنا البعض. لا يمكننا التأقلم، فضلًا عن الإبداع، في هذا العالم المتسارع والمضطرب بشكل متزايد دون التعاون. إذا حاولنا القيام بذلك بمفردنا، فسوف نفشل.

لا بديل عن الإبداع البشري، والتعاطف الإنساني، والإرادة الإنسانية. فنحن نملك قدرةً هائلة على الابتكار، والخيال الواسع، والرحمة العميقة. نستطيع تحقيق المستحيل، والتعلم والتطور بسرعة، ومدّ يد العون الفوري لمن يعانون. ونستخدم هذه السلوكيات الإبداعية والرحيمة بكثرة. إذا تأملت حياتك اليومية، كم مرة تجد حلاً لمشكلة ما، أو تكتشف طريقةً أفضل قليلاً لإنجاز أمر ما، أو تُبادر بمساعدة محتاج؟ قليلٌ من الناس من يمضي يومه كآلات، يؤدي مهاماً روتينية لا تُبالي بوجود أحدٍ حوله. ألقِ نظرةً خاطفةً على زملائك وجيرانك، وسترى السلوكيات نفسها: أناسٌ يسعون إلى أن يكونوا نافعين، ويبذلون جهداً ولو بسيطاً، ويسعون لمساعدة الآخرين.

لقد نسينا قدراتنا الكامنة، وأطلقنا العنان لأسوأ ما فينا. وصلنا إلى هذه الحالة المؤسفة جزئيًا لأننا، ولزمن طويل، عاملنا الناس كآلات. حصرناهم في قوالب جامدة، سميناها أدوارًا وأوصافًا وظيفية. أملينا عليهم ما يجب فعله وكيف يتصرفون. قلنا لهم إنهم غير مبدعين، ولا يستطيعون المساهمة، ولا التفكير.

بعد سنوات طويلة من الخضوع للإدارة، والعمل في وظائف مقيدة، وإعادة الهيكلة والهندسة والتقليصات وعمليات الدمج والصراعات على السلطة التي لا تنتهي، أصبح معظم الناس منهكين، ساخرين، ولا يفكرون إلا في حماية أنفسهم. ومن منا لا يكون كذلك؟ لكن من المهم أن نتذكر أننا نحن من خلقنا هؤلاء الأشخاص السلبيين والمحبطين. خلقناهم بتجاهلنا وإنكارنا لأفضل قدراتنا البشرية.

لكن الناس ما زالوا يرغبون بالعودة؛ ما زالوا يريدون العمل جنبًا إلى جنب معنا لإيجاد حلول، وتطوير ابتكارات، وإحداث تغيير إيجابي في العالم. كل ما نحتاجه هو دعوتهم للعودة. ونحقق ذلك من خلال عمليات بسيطة تجمعنا معًا لنتحدث، ونستمع إلى تجارب بعضنا البعض، ونتأمل معًا فيما نتعلمه أثناء عملنا. ونحقق ذلك من خلال بناء علاقات ثقة، حيث نفي بوعودنا، ونتحدث بصدق، ونرفض التصرف بدافع المصلحة الذاتية الضيقة. وقد طورت العديد من الشركات والقادة والميسرين الشجعان هذه العمليات والعلاقات. كما ابتكر العديد من الرواد عمليات ومنظمات تعتمد على القدرات البشرية وتعرف كيف تستخرج أفضل ما فينا.

بحسب تجربتي، يرغب الناس في كل مكان بالعمل معًا، لأنهم يواجهون يوميًا مشاكل لا يستطيعون حلها بمفردهم. الناس يريدون المساعدة، ويريدون المساهمة، والجميع يتوق إلى استعادة شعوره بالإبداع والأمل.

بصفتنا قادة، وجيرانًا، وزملاء، فقد حان الوقت لنتكاتف ونسعى بوعي إلى الخير الإنساني. في اجتماعاتنا ومداولاتنا، يمكننا مد يد العون لمن استبعدناهم. يمكننا أن ندرك أنه لا يوجد شخص واحد أو قائد واحد يملك الحل، وأننا نحتاج إلى إبداع الجميع لنشق طريقنا في هذا العالم الجديد الغريب. يمكننا أن ننطلق من يقيننا بأن معظم الناس يرغبون في الاهتمام بالآخرين، وندعوهم إلى إظهار تعاطفهم. يمكننا أن ندرك أنه "لا يمكنك أن تكره شخصًا تعرف قصته".

نحن أملنا الوحيد في بناء مستقبل يستحق العمل من أجله. لا يمكننا المضي قدماً بمفردنا، ولا يمكننا الوصول إلى هناك بدون بعضنا البعض، ولا يمكننا بناءه دون الاعتماد مجدداً على جوهرنا الإنساني الثمين.