Innovar Significa Confiar En La Creatividad De todos.

Innovar significa confiar en la creatividad de todos.
De líder a líder , primavera de 2001

La innovación siempre ha sido un desafío fundamental para el liderazgo. Hoy vivimos en una era de cambios y evolución tan rápidos que los líderes deben trabajar constantemente para desarrollar la capacidad de adaptación continua y frecuente, al tiempo que garantizan que la identidad y los valores permanezcan inalterables. Deben reconocer la capacidad innata de las personas para adaptarse y crear: para innovar.

En mi trabajo, me sorprende constantemente y con gran alegría lo imposible que resulta extinguir el espíritu humano. Personas que habían sido dadas por muertas en sus organizaciones, una vez que las circunstancias cambian y se sienten bienvenidas de nuevo, recuperan la energía y se convierten en grandes innovadores. Mis preguntas son: ¿Cómo reconocemos que todos somos innovadores potenciales? ¿Cómo podemos despertar la necesidad humana innata de innovar?

La capacidad humana de inventar y crear es universal. Vivimos en un mundo vivo de creación continua e infinita variación. Los científicos siguen descubriendo nuevas especies; puede que haya más de 50 millones en la Tierra, cada una de las cuales representa una innovación exitosa. Sin embargo, cuando observamos nuestra propia especie, solemos decir que somos "resistentes al cambio". ¿Podría ser cierto? ¿Somos la única especie —de entre 50 millones— que se resiste al cambio? ¿O quizás todas las demás criaturas simplemente recibieron mejor capacitación en "Innovación para la Ventaja Competitiva"?

Hace muchos años, Joel Barker popularizó la noción de paradigmas o cosmovisiones, aquellas creencias y supuestos a través de los cuales vemos el mundo y explicamos sus procesos. Afirmó que cuando algo es imposible de lograr con una visión del mundo, puede ser sorprendentemente fácil conseguirlo con una nueva. He comprobado que esto es maravillosamente cierto. Ahora que entiendo a las personas y las organizaciones como sistemas vivos, repletos de la dinámica innovadora característica de toda la vida, muchos problemas que parecían irresolubles se han vuelto solucionables. Quizás el ejemplo más poderoso en mi propio trabajo sea lo relativamente fácil que resulta generar un cambio organizacional exitoso si se parte de la premisa de que las personas, como toda la vida, son creativas y tienen facilidad para el cambio. Una vez que dejamos de tratar a las organizaciones y a las personas como máquinas, y dejamos de intentar rediseñarlas, una vez que adoptamos el paradigma de los sistemas vivos, el cambio organizacional deja de ser un problema. Utilizando esta nueva cosmovisión, es posible crear organizaciones formadas por personas capaces de adaptarse según sea necesario, atentas a los cambios en su entorno y capaces de innovar estratégicamente. Es posible trabajar con el potencial innovador que existe en todos nosotros y aprovechar ese potencial para resolver problemas importantes.

Estamos abandonando gradualmente el paradigma dominante de la cultura y la ciencia occidentales durante más de 300 años: el del mundo y los seres humanos como máquinas. Casi todos los enfoques de gestión, cambio organizacional y comportamiento humano se han basado en imágenes mecanicistas. Al aplicar estas imágenes a nosotros mismos, desarrollamos una visión extrañamente negativa y desconocida de nosotros mismos. Nos veíamos como pasivos, insensibles, fragmentados, incapaces de automotivarnos, desinteresados ​​en cuestiones significativas o en un buen trabajo.

Pero el mundo del siglo XXI, con sus sistemas complejos y turbulencias, no es lugar para un pensamiento mecanicista que nos paralice y nos desanime. Diariamente nos enfrentamos a eventos y resultados que nos impactan y para los que no tenemos respuesta. La complejidad de los sistemas modernos no puede comprenderse con nuestras viejas formas de separar problemas, buscar chivos expiatorios o reorganizar los organigramas. En un sistema complejo, es imposible encontrar causas simples que expliquen nuestros problemas o saber a quién culpar. Una intrincada red de relaciones ha dado origen a estas crisis interminables. Para comprender este nuevo mundo de cambio continuo y sistemas íntimamente conectados, necesitamos nuevas formas de entender. Afortunadamente, la vida y sus sistemas vivos nos ofrecen grandes enseñanzas sobre cómo trabajar en un mundo de cambio continuo y creatividad ilimitada. Y la principal de las enseñanzas de la vida es el reconocimiento de que los seres humanos poseen la capacidad de lidiar con la complejidad y la interconexión. La creatividad y el compromiso humanos son nuestros mayores recursos.

Durante varios años, he explorado las complejidades de las organizaciones modernas desde la perspectiva de los sistemas vivos. Pero en lugar de cuestionar si las organizaciones son sistemas vivos, me siento más seguro al afirmar lo siguiente: las personas que trabajan en la organización están vivas y responden a las mismas necesidades y condiciones que cualquier otro sistema vivo. Personalmente, no necesito mayor claridad que esta. Sin embargo, también quisiera señalar que una de las ventajas de comprender los sistemas vivos es que pronto se hace evidente que los procesos de la vida se aplican tanto a los individuos como a los sistemas. La dinámica de la vida es independiente de la escala; es decir, resulta útil para explicar lo que observamos, independientemente del tamaño del sistema vivo.

La nueva visión de las organizaciones como sistemas vivos, en lugar de máquinas, ofrece numerosos principios para el liderazgo. Cada uno de estos principios ha influido profundamente en mi trabajo. En conjunto, permiten a los líderes lograr nuestra tarea más importante: crear las condiciones para que el ingenio humano florezca.


El significado activa nuestra creatividad.

Todo cambio, todo estallido de creatividad, comienza con la identificación de un problema o una oportunidad que alguien considera relevante. En cuanto las personas se interesan por un tema, su creatividad se activa al instante. Si queremos que las personas sean innovadoras, debemos descubrir qué es importante para ellas y debemos involucrarlas en temas significativos. La forma más sencilla de descubrir qué es relevante es observar de qué hablan y en qué invierten su energía.

En mi propia experiencia con este principio, he descubierto que no puedo aprenderlo simplemente escuchando los informes de los gerentes ni fiándome de la opinión de solo unas pocas personas. Necesito trabajar junto a un grupo o un individuo para comprender quiénes son y qué les llama la atención. A medida que trabajamos juntos y profundizamos nuestra relación, puedo discernir qué temas y comportamientos captan su atención. Al trabajar juntos, realizando un trabajo real, el significado siempre se hace evidente. Por ejemplo, en las reuniones, ¿qué temas generan más energía, positiva o negativa? ¿A qué temas vuelven las personas una y otra vez? ¿Qué historias cuentan repetidamente? No puedo mantenerme al margen del proceso, observando comportamientos o recopilando datos de forma tradicional. También he aprendido que percibo mucho más si soy curioso en lugar de estar seguro.

En cualquier grupo, sé que siempre escucharé múltiples interpretaciones divergentes. Como lo preveo, ahora presento ideas, propuestas y temas como experimentos para ver qué es significativo para las personas, en lugar de como recomendaciones sobre lo que debería serlo. Uno de mis ejemplos favoritos de lo fácil que nos sorprende lo que otros consideran significativo ocurrió entre profesionales de la salud que intentaban convencer a padres de niños pequeños de que usaran el cinturón de seguridad. Pero estos padres provenían de una cultura tradicional, no occidental. No veían el acto de sujetar a su hijo al asiento como una forma de protegerlo. Lo veían como invocar la ira de Dios. Abrochar a un niño era una invitación a que Dios provocara un accidente automovilístico.

He aprendido lo crucial que es mantenerme abierta a las diferentes reacciones que recibo, en lugar de categorizar instantáneamente a las personas como resistentes o aliadas. Esto no es fácil; tengo que desprenderme constantemente de mis suposiciones y estereotipos. Pero cuando escucho activamente la diversidad en lugar de buscar el acuerdo, es fascinante observar cuántas interpretaciones diferentes pueden dar los miembros de un grupo a un mismo evento. Me asombra y me convence a la vez de que no hay dos personas que vean el mundo exactamente igual.


Depender de la diversidad

La vida se basa en la diversidad para poder adaptarse a las condiciones cambiantes. Si un sistema se vuelve demasiado homogéneo, se vuelve vulnerable a los cambios ambientales. Si una forma es dominante y deja de funcionar en el nuevo entorno, todo el sistema corre peligro. Donde existe verdadera diversidad en una organización, se crean soluciones innovadoras constantemente, simplemente porque las personas hacen las cosas de manera diferente. Cuando el entorno cambia y exige una nueva solución, podemos contar con que alguien ya la ha inventado o la está implementando. Casi siempre, en una organización diversa, la solución que necesita ya se está practicando en algún lugar del sistema. Si, como líderes, no fomentamos formas únicas y diversas de hacer las cosas, destruimos la capacidad de adaptación de todo el sistema. Necesitamos que las personas experimenten con diferentes enfoques, por si acaso. Y cuando el entorno exige un cambio, debemos indagar profundamente en nuestras organizaciones para encontrar las soluciones que nuestros compañeros ya han preparado.

Existe otra razón por la que la diversidad es fundamental para la capacidad de innovación y adaptación de una organización. Nuestras organizaciones y sociedades son ahora tan complejas, con tantos intereses, personalidades y problemáticas entrelazadas y divergentes, que nadie puede representar con certeza el punto de vista de los demás. Nuestros mercados y organizaciones se comportan como entidades unitarias. Esto significa que nadie ve el mundo exactamente igual que nosotros. Por mucho que nos esforcemos por comprender las diferencias, es imposible que podamos representar adecuadamente a los demás. Pero existe una solución sencilla a este dilema: podemos pedir a las personas su perspectiva única, invitarlas a compartir su visión del mundo, escuchar sus diferencias y confiar en que, juntos, crearemos un rico mosaico a partir de todas nuestras perspectivas únicas.


Involucre a todos los que se preocupan.

Tras trabajar con diversas organizaciones durante los últimos años, he aprendido por las malas que fomentar la participación es fundamental. Como líderes, no nos queda más remedio que encontrar la manera de involucrar a todos aquellos que se verán afectados por el cambio. Quienes no logremos incluir en el proceso creativo, sin duda, se manifestarán como opositores y saboteadores. Pero no he insistido en la participación generalizada solo para evitar la resistencia o para conseguir apoyo. He aprendido que no soy capaz de diseñar nada para todo el sistema. Hoy en día, nadie puede saber qué funcionará dentro de las complejas redes que llamamos organizaciones. No podemos ver qué es importante para las personas, ni siquiera comprender cómo realizan su trabajo. No nos queda más remedio que incluirlas en el proceso de diseño.

Por experiencia, sé que la mayoría de las personas son muy inteligentes: han encontrado la manera de hacer que las cosas funcionen cuando parecían imposibles, han inventado formas de sortear obstáculos y políticas absurdas, y han creado sus propias redes de apoyo y aprendizaje. Sin embargo, esto rara vez es visible para la organización, a menos que invitemos a las personas a participar en los procesos de creación de soluciones. La complejidad y la densidad de las organizaciones exigen que involucremos a todo el sistema para poder aprovechar la inteligencia invisible que existe en toda la organización.

Afortunadamente, durante los últimos diez años se ha llevado a cabo un trabajo pionero (por Marvin Weisbord y Sandra Janoff, Robert Jacobson, Kathy Dannemiller y muchos otros) sobre cómo involucrar a un gran número de personas en el diseño de innovaciones y en su propia transformación. Sin embargo, incluso ante la sólida evidencia de la eficacia de estos procesos, la mayoría de los líderes aún dudan en aventurarse por el camino de la participación. Los líderes han tenido tantas malas experiencias con la participación que describirla como "no opcional" parece una sentencia de muerte. Pero debemos aceptar dos verdades simples: no podemos obligar a nadie a cambiar, y no hay dos personas que vean el mundo de la misma manera. Solo podemos involucrar a las personas en el proceso de cambio desde el principio y ver qué es posible. Si el tema es significativo para ellas, se convertirán en defensoras entusiastas y brillantes. Si queremos la inteligencia y el apoyo de las personas, debemos acogerlas como cocreadoras. Las personas solo apoyan aquello que crean.


La diversidad es el camino hacia la unidad.

Todo cambio comienza con un cambio de significado. Sin embargo, cada uno de nosotros percibe el mundo de manera diferente. ¿Es posible desarrollar un sentido de significado compartido sin negar nuestra diversidad? ¿Existen maneras en que las organizaciones puedan desarrollar un sentido común de lo que es significativo sin obligar a las personas a aceptar el punto de vista de otros?

Aquí se enmarca una poderosa paradoja. Si estamos dispuestos a escuchar con atención las diversas interpretaciones, descubrimos que nuestras diferentes percepciones tienen su origen en un punto en común. Al tomar conciencia de esta unidad en la diversidad, nuestras relaciones mejoran. Reconocemos que, a través de nuestra diversidad, compartimos un sueño o un sentimiento de injusticia. Entonces, nuestras relaciones se transforman de manera extraordinaria. Nos abrimos como colegas. Dejamos atrás las heridas del pasado y las historias negativas. Nos animamos a colaborar. No nos retraemos, no nos aislamos, no esperamos a que nos inviten. Nos buscamos activamente porque el problema es importante. La relevancia del asunto resuena con más fuerza que los resentimientos o las dificultades del pasado. Al descubrir algo cuya importancia compartimos, deseamos trabajar juntos, sin importar nuestras diferencias.

Me ha conmovido ver cómo un grupo se une al reconocer sus intereses comunes. Trabajar juntos se vuelve posible porque han descubierto un significado compartido para el trabajo, un significado lo suficientemente fuerte como para abarcarlos a todos. Unidos por este rico núcleo de significado, las personas superan muchas dificultades interpersonales y sortean los obstáculos tradicionales. Saben que se necesitan mutuamente. Están dispuestos a esforzarse en sus relaciones y encontrar la manera de que funcionen, porque comprenden que este es el único camino para alcanzar sus aspiraciones.


La gente siempre nos sorprenderá.

Quizás debido al estudio de la psicología humana, quizás porque estamos demasiado ocupados para conocernos, nos hemos convertido en una sociedad que etiqueta a las personas con cada vez mayor detalle. Conocemos los tipos de personalidad, los estilos de liderazgo, los síndromes y las conductas neuróticas de los demás. Rápidamente asignamos a las personas a una tipología y luego las descartamos, como si realmente supiéramos quiénes son. Si intentamos lograr algo en nuestra organización y las cosas empiezan a ir mal, buscamos chivos expiatorios para explicar por qué no funciona. Solo nos fijamos en aquellos que obstaculizan nuestros buenos planes: todos esos "resistentes", esos colegas tercos y temerosos que se aferran al pasado. También nos etiquetamos a nosotros mismos, pero de forma más generosa, como "pioneros" o "creativos culturales".

Hace poco me regalaron una camiseta con un lema maravilloso en la espalda: "No puedes odiar a alguien cuya historia conoces". Pero hoy en día, en nuestra frenética prisa, no tenemos tiempo para conocer las historias de los demás, para sentir curiosidad por saber quién es una persona o por qué se comporta de cierta manera. Escuchar a los compañeros —sus diversas interpretaciones, sus historias, lo que encuentran significativo en su trabajo— siempre transforma nuestras relaciones. El simple hecho de escucharnos mutuamente siempre nos acerca. Puede que no nos caigan bien o que no aprobemos su comportamiento, pero si escuchamos, superamos las etiquetas. Nuestra categoría de "enemigos" se reduce. Nos fijamos en otro ser humano que tiene una razón para ciertas acciones, que intenta hacer una pequeña contribución a nuestra organización o comunidad. Los estereotipos que nos han dividido se desvanecen y descubrimos que queremos trabajar juntos. Nos damos cuenta de que solo uniendo fuerzas podremos crear el cambio que ambos queremos ver en el mundo.


Confía en la bondad humana

Sé que la única manera de crear entornos laborales y comunidades más innovadores es apoyándonos mutuamente. No podemos sobrevivir, y mucho menos crear, en este mundo cada vez más acelerado y turbulento sin la ayuda de los demás. Si intentamos hacerlo solos, fracasaremos.

No hay sustituto para la creatividad, la empatía y la voluntad humanas. Podemos ser increíblemente ingeniosos, imaginativos y generosos. Podemos lograr lo imposible, aprender y adaptarnos rápidamente, y brindar compasión inmediata a quienes sufren. Y utilizamos estas conductas creativas y compasivas con frecuencia. Si observas tu vida diaria, ¿con qué frecuencia encuentras una solución a un problema, hallas una forma ligeramente mejor de hacer algo o ayudas a alguien que lo necesita? Muy pocas personas pasan sus días como robots, realizando solo tareas repetitivas, sin percatarse jamás de la presencia de otros. Dedica un momento a observar a tus compañeros y vecinos, y verás las mismas conductas: personas que intentan ser útiles, que intentan aportar algo, que intentan ayudar a los demás.

Hemos olvidado de lo que somos capaces y hemos dejado que nuestros peores instintos afloren. Llegamos a esta lamentable situación, en parte, porque durante demasiado tiempo hemos tratado a las personas como máquinas. Las hemos encasillado en roles y descripciones de puestos. Les hemos dicho qué hacer y cómo comportarse. Les hemos dicho que no eran creativas, que no podían aportar nada, que no podían pensar por sí mismas.

Tras tantos años de ser mandados, de trabajar en puestos limitantes, de reorganizaciones interminables, reestructuraciones, reducciones de personal, fusiones y luchas de poder, la mayoría de la gente está agotada, cínica y centrada únicamente en su propia protección. ¿Quién no lo estaría? Pero es importante recordar que nosotros mismos creamos a estas personas negativas y desmoralizadas. Las creamos al menospreciar y negar nuestras mejores capacidades humanas.

Pero la gente sigue dispuesta a regresar; todavía quiere trabajar codo a codo con nosotros para encontrar soluciones, desarrollar innovaciones y marcar la diferencia en el mundo. Solo necesitamos invitarlos de nuevo. Lo hacemos mediante procesos sencillos que nos reúnen para dialogar, escuchar las historias de los demás y reflexionar juntos sobre lo que aprendemos en nuestro trabajo. Lo hacemos cultivando relaciones de confianza, donde cumplimos nuestras promesas, hablamos con sinceridad y nos negamos a actuar por mezquinos intereses personales. Estos procesos y relaciones ya han sido desarrollados por muchas empresas, líderes y facilitadores valientes. Muchos pioneros han creado procesos y organizaciones que se basan en el potencial humano y saben cómo sacar lo mejor de nosotros.

En mi experiencia, la gente en todas partes quiere colaborar porque a diario se ven abrumados por problemas que no pueden resolver solos. La gente quiere ayudar. La gente quiere contribuir. Todos quieren volver a sentirse creativos y esperanzados.

Como líderes, vecinos y colegas, es hora de apoyarnos mutuamente y emprender la búsqueda consciente de la bondad humana. En nuestras reuniones y deliberaciones, podemos tender la mano e invitar a participar a quienes hemos excluido. Podemos reconocer que nadie, ni siquiera un líder, tiene la respuesta, y que necesitamos la creatividad de todos para abrirnos camino en este nuevo y extraño mundo. Podemos actuar con la certeza de que la mayoría de las personas desean preocuparse por los demás e invitarlas a mostrar su compasión. Podemos comprender que «No se puede odiar a alguien cuya historia se conoce».

Somos nuestra única esperanza para construir un futuro por el que valga la pena luchar. No podemos hacerlo solos, no podemos lograrlo sin el apoyo mutuo y no podemos crearlo sin volver a confiar en nuestra bondad humana fundamental y preciada.