Инновации означают опору на творчество каждого.

Инновации означают опору на творчество каждого.
Встреча лидеров , весна 2001 года.

Инновации всегда были одной из главных задач лидерства. Сегодня мы живем в эпоху столь стремительных перемен и эволюции, что лидеры должны постоянно работать над развитием способности к непрерывным изменениям и частой адаптации, обеспечивая при этом неизменность идентичности и ценностей. Они должны признавать врожденную способность людей к адаптации и созиданию — к инновациям.

В своей работе я постоянно и с радостью удивляюсь тому, насколько невозможно погасить человеческий дух. Люди, которых считали обреченными на провал в своих организациях, как только условия меняются и они чувствуют себя принятыми обратно, обретают новую энергию и становятся великими новаторами. Мои вопросы таковы: как нам признать, что каждый человек — потенциальный новатор? Как мы можем пробудить врожденную человеческую потребность в инновациях?

Способность человека изобретать и творить универсальна. Наш мир — это живой мир непрерывного созидания и бесконечного разнообразия. Ученые постоянно открывают новые виды; на Земле их может быть более 50 миллионов, и каждый из них является воплощением успешной инновации. И все же, глядя на свой собственный вид, мы часто говорим, что «сопротивляемся переменам». Может ли это быть правдой? Являемся ли мы единственным видом из 50 миллионов, который упрямится и сопротивляется? Или, может быть, все эти другие существа просто прошли более качественные программы обучения по теме «Инновации для конкурентного преимущества»?

Много лет назад Джоэл Баркер популяризировал понятие парадигм или мировоззрений — убеждений и предположений, через которые мы видим мир и объясняем его процессы. Он утверждал, что если чего-то невозможно достичь с одним взглядом на мир, то с новым взглядом это может оказаться удивительно легко. Я убедился в этом на собственном опыте. Теперь, когда я понимаю людей и организации как живые системы, наполненные инновационной динамикой, характерной для всей жизни, многие неразрешимые проблемы стали решаемыми. Возможно, наиболее ярким примером в моей работе является то, насколько относительно легко осуществить успешные организационные изменения, если исходить из предположения, что люди, как и вся жизнь, креативны и хорошо умеют меняться. Как только мы перестаем рассматривать организации и людей как машины и перестаем пытаться их перепроектировать, как только мы переходим к парадигме живых систем, организационные изменения перестают быть проблемой. Используя это новое мировоззрение, можно создавать организации, наполненные людьми, способными адаптироваться по мере необходимости, внимательными к изменениям в окружающей среде и способными к стратегическим инновациям. Вполне возможно использовать новаторский потенциал, заложенный в каждом из нас, и направлять этот потенциал на решение важных проблем.

Мы постепенно отказываемся от доминирующей парадигмы западной культуры и науки, существовавшей более 300 лет, — парадигмы, в которой мир и люди рассматриваются как машины. Практически все подходы к управлению, организационным изменениям и человеческому поведению основывались на механистических представлениях. Применив эти механистические представления к нам, людям, мы сформировали странно негативное и непривычное представление о себе. Мы стали воспринимать себя как пассивных, бесчувственных, разрозненных, неспособных к самомотивации, равнодушных к значимым вопросам или к хорошей работе.

Но мир сложных систем и турбулентности XXI века — не место для дестабилизирующего и удручающего механистического мышления. Ежедневно мы сталкиваемся с событиями и результатами, которые нас шокируют и на которые у нас нет ответов. Сложность современных систем невозможно понять с помощью наших старых способов разделения проблем, поиска козлов отпущения или перестановки элементов в организационной структуре. В сложной системе невозможно найти простые причины, объясняющие наши проблемы, или понять, кого винить. Запутанный клубок взаимоотношений породил эти бесконечные кризисы. Чтобы понять этот новый мир непрерывных изменений и тесно связанных систем, нам нужны новые способы понимания. К счастью, жизнь и её живые системы дают нам ценные уроки о том, как работать в мире непрерывных изменений и безграничной креативности. И прежде всего, жизненный урок — это признание того, что люди обладают способностью справляться со сложностью и взаимосвязью. Человеческая креативность и преданность делу — наши величайшие ресурсы.

В течение нескольких лет я изучаю сложности современных организаций через призму живых систем. Но вместо того, чтобы сомневаться в том, являются ли организации живыми системами, я стал более уверенно утверждать следующее: люди, работающие в организации, живы, и они реагируют на те же потребности и условия, что и любая другая живая система. Лично мне не требуется более глубокого уровня ясности, чем этот. Но я также хотел бы отметить, что одним из преимуществ понимания живых систем является то, что вскоре становится очевидным, что жизненные процессы применимы как к отдельным людям, так и к системам. Динамика жизни «независима от масштаба» — она полезна для объяснения того, что мы видим, независимо от размера живой системы.

Новое мировоззрение, рассматривающее организации как живые системы, а не как машины, предлагает множество принципов лидерства. Каждый из этих принципов оказал глубокое влияние на мою работу. Вместе они позволяют лидерам выполнить нашу важнейшую задачу — создать условия, в которых может процветать человеческая изобретательность.


Смысл пробуждает наше творчество.

Любые перемены, каждый всплеск творчества начинаются с выявления проблемы или возможности, которые кто-то считает значимыми. Как только люди начинают интересоваться какой-либо проблемой, их творческий потенциал мгновенно активизируется. Если мы хотим, чтобы люди были новаторами, мы должны выяснить, что для них важно, и вовлечь их в значимые для них вопросы. Самый простой способ выяснить, что для них важно, — это обратить внимание на то, о чём люди говорят и куда они тратят свою энергию.

В своей работе с этим принципом я обнаружил, что не могу этому научиться, просто слушая самоотчеты руководителей или полагаясь на мнение лишь нескольких человек. Мне нужно работать вместе с группой или отдельным человеком, чтобы понять, кто они и что привлекает их внимание. По мере того, как мы работаем вместе и углубляем наши отношения, я могу определить, какие проблемы и модели поведения заставляют их обратить на себя внимание. Когда мы работаем вместе, выполняя реальную работу, смысл всегда становится видимым. Например, на совещаниях, какие темы вызывают наибольший резонанс, позитивный или негативный? К каким вопросам люди постоянно возвращаются? Какие истории они рассказывают снова и снова? Я не могу оставаться вне процесса, наблюдая за поведением или собирая данные традиционными способами. Я также понял, что замечаю гораздо больше, если проявляю любопытство, а не уверенность.

В любой группе я знаю, что всегда услышу множество различных интерпретаций. Поскольку я этого ожидаю, теперь я выношу идеи, предложения и вопросы на обсуждение в качестве экспериментов, чтобы понять, что действительно важно для людей, а не в качестве рекомендаций о том, что должно быть для них важным. Один из моих любимых примеров того, как легко нас может удивить то, что другие считают важным, произошел среди медицинских работников, которые пытались убедить родителей маленьких детей использовать ремни безопасности. Но эти родители были из традиционной, не западной культуры. Они не рассматривали пристегивание ребенка в кресле как защиту ребенка. Они видели в этом призыв гнева Божьего. Пристегивание ребенка было приглашением Богу вызвать автомобильную аварию.

Я поняла, насколько важно оставаться открытой к различным реакциям, а не сразу делить людей на противников и союзников. Это непросто — мне приходится постоянно отпускать свои предположения и стереотипы. Но когда я активно прислушиваюсь к разнообразию мнений, а не к согласию, меня поражает, сколько разных интерпретаций могут дать разные члены группы одному и тому же событию. Я одновременно поражена и уверена, что нет двух людей, которые видели бы мир совершенно одинаково.


Полагайтесь на разнообразие

Жизнь зависит от разнообразия, которое дает ей возможность адаптироваться к меняющимся условиям. Если система становится слишком однородной, она становится уязвимой для изменений окружающей среды. Если одна форма доминирует, и эта форма больше не работает в новой среде, вся система оказывается под угрозой. Там, где в организации существует истинное разнообразие, постоянно создаются инновационные решения, просто потому что разные люди делают что-то по-разному. Когда окружающая среда меняется и требует нового решения, мы можем быть уверены, что кто-то уже изобрел или уже применяет это новое решение. Почти всегда в разнообразной организации необходимое решение уже применяется где-то в этой системе. Если мы, как лидеры, не поощряем уникальные и разнообразные способы ведения дел, мы разрушаем всю способность системы к адаптации. Нам нужны люди, экспериментирующие со многими разными способами, на всякий случай. И когда окружающая среда затем требует изменений, нам нужно заглянуть глубоко внутрь наших организаций, чтобы найти те решения, которые уже были подготовлены для нас нашими коллегами.

Есть еще одна причина, почему разнообразие лежит в основе способности организации к инновациям и адаптации. Наши организации и общества сегодня настолько сложны, наполнены множеством переплетающихся и расходящихся интересов, личностей и проблем, что никто не может уверенно представлять точку зрения другого человека. Наши рынки и организации функционируют как «единицы целого». Это означает, что никто не видит мир точно так же, как мы. Как бы мы ни старались проявлять понимание к различиям, мы не можем адекватно представлять кого-либо еще. Но есть простое решение этой дилеммы. Мы можем спросить людей об их уникальной точке зрения. Мы можем пригласить их поделиться своим видением мира. Мы можем прислушаться к различиям. И мы можем верить, что вместе мы сможем создать богатую мозаику из всех наших уникальных точек зрения.


Привлекайте всех, кому это небезразлично.

Работая с различными организациями в течение последних нескольких лет, я на собственном горьком опыте убедился, что привлечение к участию — это не просто желательная задача. Как лидеры, мы не можем не понять, как вовлечь всех, кого затронут перемены. Те, кого мы не привлечем к процессу создания, непременно и всегда будут проявлять сопротивление и саботаж. Но я не настаиваю на широком участии только для того, чтобы избежать сопротивления или заручиться поддержкой людей. Я понял, что недостаточно умен, чтобы проектировать что-либо для всей системы. Никто из нас сегодня не может знать, что сработает внутри плотных сетей, которые мы называем организациями. Мы не видим, что важно для людей, и даже не понимаем, как они выполняют свою работу. У нас нет другого выбора, кроме как привлекать их к процессу проектирования.

По опыту знаю, что большинство людей очень умны — они находили решения, когда это казалось невозможным, изобретали способы обойти препятствия и недальновидные решения, создавали собственные сети поддержки и обучения. Но это редко становится очевидным для организации, пока мы не привлечем людей к участию в процессах создания решений. Сложность и плотность организаций требуют вовлечения всей системы, чтобы мы могли использовать невидимый интеллект, существующий внутри организации.

К счастью, за последние десять лет были проведены новаторские исследования (Марвином Вайсбордом и Сандрой Янофф, Робертом Джейкобсоном, Кэти Даннемиллер и многими другими) о том, как вовлекать большое количество людей в разработку инноваций и в процесс самоизменения. Однако даже при наличии убедительных доказательств эффективности этих процессов большинство лидеров по-прежнему колеблются, прежде чем встать на путь участия. У лидеров было так много негативного опыта с участием, что назвать его «необязательным» кажется смертным приговором. Но мы должны принять две простые истины: мы не можем заставить кого-либо измениться. И нет двух людей, которые видели бы мир одинаково. Мы можем лишь с самого начала вовлекать людей в процесс изменений и видеть, что возможно. Если проблема для них важна, они станут восторженными и яркими сторонниками. Если мы хотим заручиться поддержкой и интеллектом людей, мы должны приветствовать их как соавторов. Люди поддерживают только то, что создают сами.


Многообразие — это путь к единству.

Все перемены начинаются с изменения смысла. И все же каждый из нас видит мир по-своему. Возможно ли развить чувство общего смысла, не отрицая нашего разнообразия? Существуют ли способы, с помощью которых организации могут сформировать общее понимание того, что важно, не заставляя людей принимать чужую точку зрения?

Здесь действует мощный парадокс. Если мы готовы внимательно выслушать различные интерпретации, мы обнаруживаем, что наши разные восприятия каким-то образом исходят из объединяющего центра. Осознание этого единства в многообразии меняет наши отношения к лучшему. Мы понимаем, что благодаря нашему многообразию нас объединяет общая мечта или чувство несправедливости. Тогда в наших отношениях происходят волшебные вещи. Мы открываемся друг другу как коллеги. Прошлые обиды и негативные истории остаются позади. Люди начинают работать вместе. Мы не отступаем, не замыкаемся в себе, не ждём соблазна. Мы активно ищем друг друга, потому что проблема важна. Значимость вопроса звучит громче, чем прошлые обиды или трудности. Когда мы обнаруживаем нечто, важность чего мы разделяем, мы хотим работать вместе, несмотря на наши различия.

Меня поразило, как группа людей может сплотиться, осознав свои общие интересы. Совместная работа становится возможной, потому что они находят общий смысл в своей деятельности, достаточно сильный, чтобы охватить всех. Скрепленные этим богатым центром смысла, люди отпускают многие межличностные трудности и обходят традиционные препятствия. Они знают, что нужны друг другу. Они готовы бороться с трудностями в отношениях и искать способы их наладить, потому что понимают, что это единственный путь к достижению своих целей.


Люди всегда будут нас удивлять.

Возможно, из-за изучения психологии человека, а может, потому что мы просто слишком заняты, чтобы узнать друг друга поближе, мы стали обществом, которое всё более детально навешивает на людей ярлыки. Мы знаем типы личности друг друга, стили руководства, синдромы и невротические модели поведения. Мы быстро присваиваем людям определённую типологию, а затем отмахиваемся от них, как будто действительно знаем, кто они такие. Если мы пытаемся что-то сделать в нашей организации, и дела начинают идти плохо, мы ищем козлов отпущения, чтобы объяснить, почему это не работает. Мы замечаем только тех, кто мешает нашим хорошим планам — всех этих «сопротивляющихся», этих упрямых и испуганных коллег, которые цепляются за прошлое. Мы также называем себя, но более щедро, «первопроходцами» или «творцами культуры».

Недавно мне подарили футболку с замечательным девизом на спине: «Нельзя ненавидеть того, чью историю ты знаешь». Но в наши дни, в нашей безумной спешке, у нас нет времени, чтобы узнать истории друг друга, проявить любопытство к тому, кто этот человек или почему он ведет себя определенным образом. Прислушиваясь к коллегам — к их различным интерпретациям, их историям, к тому, что они считают значимым в своей работе — мы всегда преображаем наши отношения. Сам акт слушания всегда сближает нас. Мы можем не любить их или не одобрять их поведение, но если мы слушаем, мы преодолеваем ярлыки. Наша категория «врагов» сокращается. Мы замечаем другого человека, у которого есть причина для определенных действий, который пытается внести небольшой вклад в нашу организацию или сообщество. Стереотипы, которые нас разделяли, исчезают, и мы понимаем, что хотим работать вместе. Мы осознаем, что только объединившись, мы сможем создать те изменения, которые мы оба хотим видеть в мире.


Полагайтесь на человеческую доброту.

Я знаю, что единственный путь к созданию более инновационных рабочих мест и сообществ — это полагаться друг на друга. Мы не сможем справиться, а тем более творить, в этом все более быстро меняющемся и неспокойном мире без поддержки друг друга. Если мы попытаемся сделать это в одиночку, мы потерпим неудачу.

Человеческая креативность, человеческая забота, человеческая воля незаменимы. Мы невероятно находчивы, изобретательны и открыты. Мы можем делать невозможное, быстро учиться и меняться, мгновенно проявлять сострадание к тем, кто страдает. И мы часто используем эти творческие и сострадательные качества. Если вы посмотрите на свою повседневную жизнь, как часто вы находите решение проблемы, или находите немного лучший способ что-то сделать, или помогаете нуждающемуся? Очень немногие люди проводят свои дни как роботы, выполняя только повторяющиеся задачи, никогда не замечая, что рядом кто-то есть. Оглянитесь вокруг на своих коллег и соседей, и вы увидите то же самое поведение — люди пытаются быть полезными, пытаются внести небольшой вклад, пытаются помочь кому-то другому.

Мы забыли, на что способны, и позволили своим худшим сторонам проявиться. Мы оказались в этом плачевном положении отчасти потому, что слишком долго относились к людям как к машинам. Мы загоняли людей в узкие рамки, называемые ролями и должностными инструкциями. Мы говорили людям, что делать и как себя вести. Мы говорили им, что они не креативны, не могут внести свой вклад, не могут думать.

После стольких лет подчинения, работы в тесных рамках, бесконечных реорганизаций, перестроек, сокращений, слияний и борьбы за власть большинство людей измотаны, циничны и сосредоточены только на самозащите. Кто бы не был? Но важно помнить, что мы сами создали этих негативных и деморализованных людей. Мы создали их, недооценивая и отрицая наши лучшие человеческие способности.

Но люди по-прежнему готовы вернуться; они по-прежнему хотят работать бок о бок с нами, чтобы находить решения, разрабатывать инновации, менять мир к лучшему. Нам просто нужно пригласить их обратно. Мы делаем это, используя простые процессы, которые объединяют нас, чтобы мы могли общаться друг с другом, слушать истории друг друга, вместе размышлять над тем, чему мы учимся в процессе работы. Мы делаем это, развивая отношения доверия, где мы делаем то, что говорим, где мы говорим правду, где мы отказываемся действовать из-за мелочной личной выгоды. Эти процессы и отношения уже были разработаны многими смелыми компаниями, лидерами и организаторами. Многие первопроходцы создали процессы и организации, которые опираются на человеческий потенциал и знают, как раскрыть наши лучшие качества.

По моему опыту, люди повсюду хотят работать вместе, потому что ежедневно они сталкиваются с проблемами, которые не могут решить в одиночку. Люди хотят помогать. Люди хотят вносить свой вклад. Все хотят снова почувствовать себя творческими и полными надежды.

Как лидеры, как соседи, как коллеги, пришло время обратиться друг к другу, чтобы целенаправленно искать доброту в людях. На наших встречах и обсуждениях мы можем протянуть руку помощи и пригласить тех, кого мы исключили. Мы можем признать, что ни один человек или лидер не обладает ответом, что нам нужна креативность каждого, чтобы найти свой путь в этом странном новом мире. Мы можем действовать, исходя из уверенности в том, что большинство людей хотят заботиться о других, и пригласить их проявить сострадание. Мы можем осознать, что «нельзя ненавидеть того, чью историю ты знаешь».

Мы — наша единственная надежда на создание будущего, ради которого стоит работать. Мы не можем сделать это в одиночку, мы не можем достичь цели друг без друга, и мы не можем создать её, не опираясь вновь на нашу фундаментальную и драгоценную человеческую доброту.