Innovation bedeutet, Auf Die Kreativität Aller Zu setzen.

Innovation bedeutet, auf die Kreativität aller zu setzen.
Leader to Leader , Frühjahr 2001

Innovation war schon immer eine zentrale Herausforderung für Führungskräfte. Heute leben wir in einer Zeit so rasanter Veränderungen und Entwicklungen, dass Führungskräfte kontinuierlich an der Entwicklung der Fähigkeit zu ständiger Anpassung arbeiten müssen, ohne dabei Identität und Werte zu vernachlässigen. Sie müssen die angeborene Anpassungs- und Innovationsfähigkeit der Menschen erkennen.

In meiner Arbeit bin ich immer wieder aufs Neue überrascht, wie unmöglich es ist, den menschlichen Geist zu unterdrücken. Menschen, die in ihren Organisationen bereits aufgegeben wurden, schöpfen neue Energie und entwickeln sich zu herausragenden Innovatoren, sobald sich die Rahmenbedingungen ändern und sie sich wieder willkommen fühlen. Meine Fragen lauten: Wie können wir anerkennen, dass jeder Mensch ein potenzieller Innovator ist? Wie können wir den angeborenen menschlichen Innovationsdrang wecken?

Die menschliche Fähigkeit zu erfinden und zu erschaffen ist universell. Wir leben in einer lebendigen Welt ständiger Schöpfung und unendlicher Vielfalt. Wissenschaftler entdecken immer neue Arten; es gibt möglicherweise mehr als 50 Millionen auf der Erde, von denen jede eine erfolgreiche Innovation verkörpert. Doch wenn wir unsere eigene Spezies betrachten, sagen wir oft, wir seien „resistent gegen Veränderungen“. Kann das wirklich sein? Sind wir die einzige Spezies – von 50 Millionen –, die sich so hartnäckig gegen Veränderungen sträubt? Oder haben all die anderen Lebewesen einfach bessere Schulungsprogramme zum Thema „Innovation für Wettbewerbsvorteile“ absolviert?

Vor vielen Jahren popularisierte Joel Barker den Begriff der Paradigmen oder Weltanschauungen – jener Überzeugungen und Annahmen, durch die wir die Welt betrachten und ihre Prozesse erklären. Er sagte, dass etwas, das mit einer bestimmten Weltanschauung unmöglich erscheint, mit einer neuen überraschend leicht zu erreichen sein kann. Ich habe diese Erfahrung als äußerst zutreffend empfunden. Seit ich Menschen und Organisationen als lebende Systeme verstehe, die von der für alles Leben charakteristischen Innovationsdynamik durchdrungen sind, sind viele scheinbar unlösbare Probleme lösbar geworden. Das vielleicht eindrucksvollste Beispiel aus meiner eigenen Arbeit ist, wie relativ einfach es ist, erfolgreiche Organisationsveränderungen herbeizuführen, wenn man von der Annahme ausgeht, dass Menschen – wie alles Leben – kreativ und anpassungsfähig sind. Sobald wir aufhören, Organisationen und Menschen wie Maschinen zu behandeln und sie umzugestalten, sobald wir uns dem Paradigma der lebenden Systeme zuwenden, stellt Organisationsveränderung kein Problem mehr dar. Mit dieser neuen Weltanschauung ist es möglich, Organisationen zu schaffen, die mit Menschen besetzt sind, die sich bedarfsgerecht anpassen können, die aufmerksam auf Veränderungen in ihrem Umfeld reagieren und die strategisch innovativ sein können. Es ist möglich, mit dem Innovationspotenzial zu arbeiten, das in uns allen schlummert, und dieses Potenzial zu nutzen, um sinnvolle Probleme zu lösen.

Wir verabschieden uns allmählich von dem seit über 300 Jahren vorherrschenden Paradigma der westlichen Kultur und Wissenschaft – dem der Welt und des Menschen als Maschinen. Fast alle Ansätze in Management, Organisationsentwicklung und Verhaltensforschung basierten auf mechanistischen Vorstellungen. Indem wir diese Vorstellungen auf uns Menschen anwandten, entwickelten wir ein seltsam negatives und ungewohntes Selbstbild. Wir sahen uns als passiv, emotionslos, zersplittert, unfähig zur Selbstmotivation und desinteressiert an sinnvollen Fragen oder guter Arbeit.

Doch die Welt des 21. Jahrhunderts mit ihren komplexen Systemen und Turbulenzen bietet keinen Raum für lähmendes und entmutigendes mechanistisches Denken. Täglich werden wir mit Ereignissen und Ergebnissen konfrontiert, die uns schockieren und auf die wir keine Antworten haben. Die Komplexität moderner Systeme lässt sich nicht mit unseren alten Methoden der Problemtrennung, der Sündenbocksuche oder der Neuordnung von Hierarchien erfassen. In einem komplexen System ist es unmöglich, einfache Ursachen für unsere Probleme zu finden oder die Schuldigen zu bestimmen. Ein verworrenes Geflecht von Beziehungen hat diese endlosen Krisen hervorgebracht. Um diese neue Welt des ständigen Wandels und eng vernetzter Systeme zu verstehen, brauchen wir neue Denkweisen. Glücklicherweise bieten uns das Leben und seine lebenden Systeme wertvolle Lehren für den Umgang mit einer Welt des ständigen Wandels und grenzenloser Kreativität. Und die wichtigste dieser Lehren ist die Erkenntnis, dass der Mensch die Fähigkeit besitzt, mit Komplexität und Vernetzung umzugehen. Menschliche Kreativität und Engagement sind unsere größten Ressourcen.

Seit einigen Jahren untersuche ich die Komplexität moderner Organisationen aus der Perspektive lebender Systeme. Anstatt jedoch zu hinterfragen, ob Organisationen lebende Systeme sind, bin ich zunehmend überzeugt, Folgendes sagen zu können: Die Menschen, die in der Organisation arbeiten, sind lebendig und reagieren auf dieselben Bedürfnisse und Bedingungen wie jedes andere lebende System. Mir persönlich genügt diese Erkenntnis. Ich möchte aber auch anmerken, dass eines der Erkenntnisse über lebende Systeme darin besteht, dass die Prozesse des Lebens sowohl für Individuen als auch für Systeme gelten. Die Dynamik des Lebens ist „größenunabhängig“ – sie erklärt, was wir beobachten, unabhängig davon, wie klein oder groß das lebende System ist.

Die neue Sichtweise, Organisationen als lebende Systeme und nicht als Maschinen zu begreifen, bietet zahlreiche Führungsprinzipien. Jedes dieser Prinzipien hat meine Arbeit tiefgreifend beeinflusst. Gemeinsam ermöglichen sie Führungskräften, ihre wichtigste Aufgabe zu erfüllen: die Bedingungen zu schaffen, unter denen menschlicher Erfindungsgeist gedeihen kann.


Sinn regt unsere Kreativität an

Jede Veränderung, jeder kreative Impuls beginnt mit der Identifizierung eines Problems oder einer Chance, die jemand als bedeutsam empfindet. Sobald Menschen sich für ein Thema interessieren, wird ihre Kreativität sofort angeregt. Wenn wir Innovationen fördern wollen, müssen wir herausfinden, was ihnen wichtig ist, und sie für bedeutsame Themen gewinnen. Am einfachsten lässt sich das herausfinden, indem man beobachtet, worüber Menschen sprechen und wofür sie ihre Energie einsetzen.

In meiner Arbeit mit diesem Prinzip habe ich festgestellt, dass ich es nicht allein durch das Hören auf die Selbstberichte von Führungskräften oder durch die Aussagen einiger weniger Personen lernen kann. Ich muss eng mit einer Gruppe oder einer Einzelperson zusammenarbeiten, um sie kennenzulernen und zu verstehen, was ihre Aufmerksamkeit erregt. Während wir zusammenarbeiten und unsere Beziehung vertiefen, kann ich erkennen, welche Themen und Verhaltensweisen sie aufhorchen lassen. Bei der gemeinsamen Arbeit, bei der Erledigung konkreter Aufgaben, wird der Sinn immer sichtbar. Welche Themen erzeugen beispielsweise in Meetings die meiste Energie, positive oder negative? Welche Themen kehren immer wieder zurück? Welche Geschichten werden immer wieder erzählt? Ich kann nicht außerhalb des Prozesses stehen und Verhaltensweisen beobachten oder Daten auf herkömmliche Weise sammeln. Ich habe auch gelernt, dass ich viel mehr bemerke, wenn ich neugierig statt überzeugt bin.

Ich weiß, dass ich in jeder Gruppe immer wieder unterschiedliche und teils voneinander abweichende Interpretationen hören werde. Deshalb präsentiere ich Ideen, Vorschläge und Themen mittlerweile als Experimente, um herauszufinden, was für die Menschen bedeutsam ist, anstatt Empfehlungen auszusprechen, was für sie bedeutsam sein sollte. Ein besonders gutes Beispiel dafür, wie leicht wir von den Prioritäten anderer überrascht werden können, ereignete sich unter medizinischem Fachpersonal, das Eltern kleiner Kinder vom Anschnallen überzeugen wollte. Diese Eltern stammten jedoch aus einer traditionellen, nicht-westlichen Kultur. Sie sahen das Anschnallen ihres Kindes nicht als Schutzmaßnahme, sondern als Herbeiführung des göttlichen Zorns. Ein Kind anzuschnallen, war für sie eine Einladung an Gott, einen Autounfall herbeizuführen.

Ich habe gelernt, wie wichtig es ist, offen für die unterschiedlichen Reaktionen zu bleiben, anstatt Menschen sofort als Gegner oder Verbündete einzuordnen. Das ist nicht einfach – ich muss meine Annahmen und Stereotypen ständig hinterfragen. Doch wenn ich aktiv auf Vielfalt statt auf Übereinstimmung achte, ist es faszinierend zu beobachten, wie viele Interpretationen die verschiedenen Mitglieder einer Gruppe ein und dasselbe Ereignis geben können. Ich bin gleichermaßen erstaunt und überzeugt, dass keine zwei Menschen die Welt exakt gleich sehen.


Auf Vielfalt setzen

Das Leben ist auf Vielfalt angewiesen, um sich an veränderte Bedingungen anpassen zu können. Wird ein System zu homogen, ist es anfällig für Umweltveränderungen. Ist eine Vorgehensweise dominant und funktioniert diese in der neuen Umgebung nicht mehr, ist das gesamte System gefährdet. In Organisationen mit echter Vielfalt entstehen ständig innovative Lösungen, einfach weil unterschiedliche Menschen Dinge anders angehen. Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern und eine neue Lösung erfordern, können wir darauf zählen, dass jemand diese Lösung bereits entwickelt oder anwendet. In einer vielfältigen Organisation wird die benötigte Lösung fast immer bereits irgendwo im System praktiziert. Wenn wir als Führungskräfte es versäumen, einzigartige und vielfältige Vorgehensweisen zu fördern, zerstören wir die Anpassungsfähigkeit des gesamten Systems. Wir brauchen Menschen, die mit verschiedenen Ansätzen experimentieren – nur für den Fall der Fälle. Und wenn die Rahmenbedingungen dann eine Veränderung erfordern, müssen wir tief in unsere Organisationen blicken, um jene Lösungen zu finden, die unsere Kollegen bereits für uns vorbereitet haben.

Es gibt noch einen weiteren Grund, warum Vielfalt die Innovations- und Anpassungsfähigkeit einer Organisation maßgeblich beeinflusst. Unsere Organisationen und Gesellschaften sind heute so komplex, geprägt von so vielen miteinander verflochtenen und auseinanderlaufenden Interessen, Persönlichkeiten und Themen, dass niemand mehr die Sichtweise eines anderen wirklich vertreten kann. Unsere Märkte und Organisationen agieren wie „Einheiten von Eins“. Das bedeutet, dass niemand die Welt exakt so sieht wie wir. Egal wie sehr wir uns bemühen, Unterschiede zu verstehen, können wir niemanden angemessen repräsentieren. Doch es gibt eine einfache Lösung für dieses Dilemma: Wir können Menschen nach ihrer einzigartigen Perspektive fragen. Wir können sie einladen, ihre Sicht der Welt mit uns zu teilen. Wir können auf die Unterschiede achten. Und wir können darauf vertrauen, dass wir gemeinsam aus all unseren einzigartigen Perspektiven ein reichhaltiges Mosaik schaffen können.


Beziehe alle ein, denen es am Herzen liegt.

In den letzten Jahren habe ich in der Zusammenarbeit mit verschiedensten Organisationen schmerzlich erfahren müssen, dass die Einbindung aller Beteiligten unerlässlich ist. Als Führungskräfte müssen wir Wege finden, alle von Veränderungen Betroffenen einzubinden. Wer nicht in den Gestaltungsprozess einbezogen wird, wird sich unweigerlich als Widerstandskämpfer und Saboteure erweisen. Ich bestehe jedoch nicht auf breiter Beteiligung, um Widerstand zu vermeiden oder Unterstützung für meine Vorhaben zu gewinnen. Ich habe gelernt, dass ich nicht in der Lage bin, etwas für das gesamte System zu entwerfen. Niemand von uns kann heutzutage wissen, was in den komplexen Netzwerken, die wir Organisationen nennen, funktionieren wird. Wir können nicht sehen, was den Menschen wichtig ist oder wie sie ihre Arbeit erledigen. Uns bleibt nichts anderes übrig, als sie in den Gestaltungsprozess einzubeziehen.

Ich weiß aus Erfahrung, dass die meisten Menschen sehr intelligent sind. Sie haben Wege gefunden, scheinbar Unmögliches möglich zu machen, sie haben Strategien entwickelt, um Hindernisse und unsinnige Richtlinien zu umgehen, und sie haben sich eigene Netzwerke aufgebaut, die sie unterstützen und ihnen beim Lernen helfen. Doch selten bleibt dies für die Organisation sichtbar, solange wir die Betroffenen nicht aktiv in Lösungsfindungsprozesse einbeziehen. Die Komplexität und Dichte von Organisationen erfordern, dass wir das gesamte System einbeziehen, um die verborgene Intelligenz, die in der gesamten Organisation vorhanden ist, nutzbar zu machen.

Glücklicherweise wurden in den letzten zehn Jahren Pionierarbeiten (von Marvin Weisbord und Sandra Janoff, Robert Jacobson, Kathy Dannemiller und vielen anderen) darüber geleistet, wie man viele Menschen in die Entwicklung von Innovationen und in ihren persönlichen Veränderungsprozess einbinden kann. Doch selbst angesichts der überzeugenden Belege für die Wirksamkeit dieser Prozesse zögern die meisten Führungskräfte noch immer, den Weg der Partizipation zu beschreiten. Sie haben so viele negative Erfahrungen mit Partizipation gemacht, dass die Beschreibung als „nicht optional“ einem Todesurteil gleichkommt. Wir müssen jedoch zwei einfache Wahrheiten akzeptieren: Niemand lässt sich zur Veränderung zwingen. Und kein Mensch sieht die Welt wie der andere. Wir können Menschen nur von Anfang an in den Veränderungsprozess einbeziehen und gemeinsam herausfinden, was möglich ist. Wenn ihnen das Thema wichtig ist, werden sie zu begeisterten und engagierten Befürwortern. Wenn wir die Intelligenz und Unterstützung der Menschen gewinnen wollen, müssen wir sie als Mitgestalter willkommen heißen. Menschen unterstützen nur das, was sie selbst mitgestalten.


Vielfalt ist der Weg zur Einheit.

Jeder Wandel beginnt mit einem Bedeutungswandel. Doch jeder von uns sieht die Welt anders. Ist es möglich, ein gemeinsames Bedeutungsverständnis zu entwickeln, ohne unsere Vielfalt zu leugnen? Gibt es Wege, wie Organisationen ein gemeinsames Verständnis von Bedeutung entwickeln können, ohne Menschen zu zwingen, die Sichtweise anderer zu akzeptieren?

Hier wirkt ein starkes Paradoxon. Wenn wir bereit sind, aufmerksam zuzuhören und unterschiedliche Interpretationen wahrzunehmen, entdecken wir, dass unsere verschiedenen Wahrnehmungen auf einen gemeinsamen Ursprung zurückgehen. Sobald wir uns dieser Einheit in der Vielfalt bewusst werden, verändern sich unsere Beziehungen zum Besseren. Wir erkennen, dass wir durch unsere Verschiedenheit einen gemeinsamen Traum oder ein gemeinsames Gefühl der Ungerechtigkeit teilen. Dann geschehen erstaunliche Dinge in unseren Beziehungen. Wir öffnen uns einander als Kollegen. Vergangene Verletzungen und negative Erfahrungen werden hinter uns gelassen. Menschen treten aktiv auf uns zu, um zusammenzuarbeiten. Wir zögern nicht, wir ziehen uns nicht zurück, wir warten nicht darauf, überredet zu werden. Wir suchen aktiv den Kontakt zueinander, weil das Problem wichtig ist. Die Bedeutung des Themas überwiegt alte Kränkungen oder Schwierigkeiten. Sobald wir etwas entdecken, dessen Wichtigkeit wir teilen, wollen wir zusammenarbeiten, ungeachtet unserer Unterschiede.

Es hat mich tief beeindruckt zu sehen, wie eine Gruppe zusammenwächst, indem sie ihre gemeinsamen Interessen erkennt. Die Zusammenarbeit wird möglich, weil sie eine gemeinsame Bedeutung für ihre Arbeit gefunden haben, die stark genug ist, sie alle einzuschließen. Getragen von diesem tiefen Sinnzusammenhalt, überwinden die Menschen viele zwischenmenschliche Schwierigkeiten und meistern traditionelle Hindernisse. Sie wissen, dass sie einander brauchen. Sie sind bereit, sich mit ihren Beziehungen auseinanderzusetzen und Wege zu finden, diese zu gestalten, weil sie erkennen, dass dies der einzige Weg ist, ihre Ziele zu erreichen.


Menschen überraschen uns immer wieder.

Vielleicht liegt es an der Erforschung der menschlichen Psychologie, vielleicht aber auch einfach daran, dass wir zu beschäftigt sind, uns wirklich kennenzulernen, denn wir sind zu einer Gesellschaft geworden, die Menschen immer detaillierter kategorisiert. Wir kennen die Persönlichkeitstypen, Führungsstile, Syndrome und neurotischen Verhaltensweisen der anderen. Schnell ordnen wir Menschen einer Typologie zu und tun sie dann ab, als ob wir sie wirklich kennen würden. Wenn wir in unserem Unternehmen etwas erreichen wollen und es schiefgeht, suchen wir nach Sündenböcken, um zu erklären, warum es nicht funktioniert. Wir bemerken nur diejenigen, die unsere Pläne durchkreuzen – all die „Widerständler“, die sturen und ängstlichen Kollegen, die an der Vergangenheit festhalten. Auch uns selbst bezeichnen wir, allerdings großzügiger, als „Early Adopters“ oder „Kulturkreative“.

Ich bekam kürzlich ein T-Shirt mit einem wunderbaren Motto auf dem Rücken geschenkt: „Man kann niemanden hassen, dessen Geschichte man kennt.“ Doch heutzutage, in unserer hektischen Zeit, fehlt uns die Zeit, die Geschichten anderer kennenzulernen, neugierig darauf zu sein, wer jemand ist oder warum er sich auf eine bestimmte Weise verhält. Kollegen zuzuhören – ihren unterschiedlichen Interpretationen, ihren Geschichten, dem, was ihnen an ihrer Arbeit wichtig ist – verändert unsere Beziehungen immer. Zuhören bringt uns einander näher. Wir mögen sie vielleicht nicht oder billigen ihr Verhalten nicht, aber wenn wir zuhören, überwinden wir die Etiketten. Unsere „Feinde“-Kategorie schrumpft. Wir nehmen einen anderen Menschen wahr, der Gründe für bestimmte Handlungen hat, der versucht, einen kleinen Beitrag zu unserer Organisation oder Gemeinschaft zu leisten. Die Stereotypen, die uns getrennt haben, lösen sich auf, und wir entdecken, dass wir zusammenarbeiten wollen. Wir erkennen, dass wir nur gemeinsam die Veränderung bewirken können, die wir uns beide für die Welt wünschen.


Vertraue auf die Güte des Menschen

Ich weiß, dass der einzige Weg zu innovativeren Arbeitsplätzen und Gemeinschaften darin besteht, einander zu unterstützen. In dieser zunehmend schnelllebigen und turbulenten Welt können wir ohne einander weder bestehen noch etwas Neues schaffen. Wenn wir es allein versuchen, werden wir scheitern.

Es gibt keinen Ersatz für menschliche Kreativität, menschliche Fürsorge und menschlichen Willen. Wir können unglaublich einfallsreich, fantasievoll und mitfühlend sein. Wir können das Unmögliche vollbringen, schnell lernen und uns verändern und Leidenden sofort Mitgefühl entgegenbringen. Und wir zeigen diese kreativen und mitfühlenden Verhaltensweisen häufig. Wenn Sie Ihren Alltag betrachten: Wie oft finden Sie eine Lösung für ein Problem, entdecken eine etwas bessere Vorgehensweise oder helfen jemandem in Not? Nur wenige Menschen verbringen ihre Tage wie Roboter, erledigen ausschließlich monotone Aufgaben und nehmen ihre Mitmenschen gar nicht wahr. Schauen Sie sich einmal Ihre Kollegen und Nachbarn an – Sie werden dasselbe Verhalten beobachten: Menschen, die versuchen, nützlich zu sein, einen kleinen Beitrag zu leisten und anderen zu helfen.

Wir haben vergessen, wozu wir fähig sind, und lassen unsere schlimmsten Seiten zum Vorschein kommen. Wir sind in diesen traurigen Zustand geraten, weil wir Menschen viel zu lange wie Maschinen behandelt haben. Wir haben sie in winzige Schubladen gesteckt, in Rollen und Stellenbeschreibungen. Wir haben ihnen vorgeschrieben, was sie zu tun und wie sie sich zu verhalten haben. Wir haben ihnen gesagt, sie seien nicht kreativ, könnten nichts beitragen, könnten nicht denken.

Nach so vielen Jahren, in denen man herumkommandiert wurde, in einengenden Rollen feststeckte und ständige Umstrukturierungen, Umstrukturierungen, Personalabbau, Fusionen und Machtspiele miterlebte, sind die meisten Menschen erschöpft, zynisch und nur noch auf ihren eigenen Schutz bedacht. Wer wäre das nicht? Doch es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass wir diese negativen und demoralisierten Menschen selbst geschaffen haben. Wir haben sie geschaffen, indem wir unsere besten menschlichen Fähigkeiten missachtet und verleugnet haben.

Doch die Menschen sind nach wie vor bereit, zurückzukommen; sie wollen weiterhin Seite an Seite mit uns Lösungen finden, Innovationen entwickeln und die Welt verändern. Wir müssen sie nur wieder einladen. Das gelingt uns durch einfache Prozesse, die uns zusammenbringen, damit wir miteinander reden, einander zuhören und gemeinsam über unsere Erfahrungen reflektieren können. Wir schaffen Vertrauen, indem wir Beziehungen aufbauen, in denen wir zu unserem Wort stehen, ehrlich sind und uns nicht von kleinlichen Eigeninteressen leiten lassen. Viele mutige Unternehmen, Führungskräfte und Moderatoren haben diese Prozesse und Beziehungen bereits erfolgreich entwickelt. Zahlreiche Pioniere haben Prozesse und Organisationen geschaffen, die auf menschlichem Potenzial basieren und wissen, wie sie unser Bestes hervorbringen.

Meiner Erfahrung nach wollen die Menschen überall zusammenarbeiten, weil sie täglich mit Problemen konfrontiert werden, die sie allein nicht lösen können. Sie wollen helfen, sich einbringen und wieder kreativ und hoffnungsvoll sein.

Als Führungskräfte, als Nachbarn, als Kollegen ist es an der Zeit, einander zuzuwenden und bewusst nach dem Guten im Menschen zu suchen. In unseren Treffen und Beratungen können wir diejenigen einbeziehen, die wir bisher ausgeschlossen haben. Wir können anerkennen, dass niemand allein die Antwort kennt und dass wir die Kreativität aller brauchen, um uns in dieser neuen, ungewohnten Welt zurechtzufinden. Wir können aus der Gewissheit heraus handeln, dass die meisten Menschen sich um andere kümmern wollen, und sie einladen, ihr Mitgefühl zu zeigen. Wir können erkennen: „Man kann niemanden hassen, dessen Geschichte man kennt.“

Wir sind unsere einzige Hoffnung auf eine lebenswerte Zukunft. Wir können es nicht allein schaffen, wir können unser Ziel nicht ohne einander erreichen und wir können es nicht erschaffen, ohne uns erneut auf unsere grundlegende und kostbare menschliche Güte zu besinnen.