Innover, c'est s'appuyer Sur La créativité De chacun.

Innover, c'est s'appuyer sur la créativité de chacun.
Leader à leader , printemps 2001

L'innovation a toujours été un défi majeur pour les dirigeants. Aujourd'hui, à l'ère du changement et de l'évolution si rapides, les leaders doivent œuvrer sans relâche pour développer la capacité d'adaptation continue, tout en veillant à préserver l'identité et les valeurs de l'entreprise. Ils doivent reconnaître la capacité innée des individus à s'adapter et à créer, à innover.

Dans mon travail, je suis constamment et agréablement surpris de constater à quel point il est impossible d'étouffer l'esprit humain. Des personnes que l'on croyait perdues au sein de leur organisation, dès lors que les conditions changent et qu'elles se sentent de nouveau accueillies, retrouvent une énergie nouvelle et deviennent de grands innovateurs. Je me demande alors : comment reconnaître que chacun est un innovateur potentiel ? Comment éveiller le besoin humain inné d'innover ?

La capacité humaine d'inventer et de créer est universelle. Notre monde est un espace vivant de création continue et de variation infinie. Les scientifiques découvrent sans cesse de nouvelles espèces ; il y en aurait plus de 50 millions sur Terre, chacune incarnant une innovation réussie. Pourtant, lorsque nous considérons notre propre espèce, nous disons souvent que nous sommes « réfractaires au changement ». Est-ce vraiment le cas ? Sommes-nous la seule espèce – parmi 50 millions – à nous entêter et à résister ? Ou peut-être que toutes ces autres créatures ont simplement suivi de meilleures formations à l'« Innovation pour un avantage concurrentiel ».

Il y a de nombreuses années, Joel Barker a popularisé la notion de paradigmes, ou visions du monde, ces croyances et hypothèses à travers lesquelles nous percevons le monde et expliquons ses processus. Il affirmait que lorsqu'une chose semble impossible à réaliser avec une certaine vision du monde, il peut être étonnamment facile d'y parvenir avec une nouvelle. J'ai constaté avec une grande satisfaction que cela s'est avéré vrai. Depuis que je comprends les individus et les organisations comme des systèmes vivants, animés par la dynamique d'innovation propre à toute forme de vie, de nombreux problèmes apparemment insolubles sont devenus résolubles. L'exemple le plus frappant dans mon propre travail est sans doute la relative facilité avec laquelle on peut instaurer un changement organisationnel réussi en partant du principe que les individus, comme toute forme de vie, sont créatifs et adaptables. Dès lors que nous cessons de traiter les organisations et les individus comme des machines, et de tenter de les remodeler, dès lors que nous adoptons le paradigme des systèmes vivants, le changement organisationnel n'est plus un obstacle. Grâce à cette nouvelle vision du monde, il est possible de créer des organisations composées d'individus capables de s'adapter aux besoins, attentifs aux évolutions de leur environnement et aptes à innover de manière stratégique. Il est possible de travailler avec le potentiel d'innovation qui existe en chacun de nous, et de mobiliser ce potentiel pour résoudre des problèmes importants.

Nous abandonnons progressivement le paradigme dominant de la culture et de la science occidentales depuis plus de 300 ans : celui qui conçoit le monde et l’être humain comme des machines. Presque toutes les approches du management, du changement organisationnel et du comportement humain reposent sur des représentations mécanistes. En appliquant ces représentations à notre propre personne, nous avons développé une vision étrangement négative et étrangère de nous-mêmes. Nous nous sommes perçus comme passifs, insensibles, fragmentés, incapables d’autonomie, désintéressés par les questions existentielles ou le travail de qualité.

Mais le monde du XXIe siècle, marqué par la complexité et la turbulence, n'est pas un terrain propice à une pensée mécaniste paralysante et démoralisante. Nous sommes quotidiennement confrontés à des événements et des conséquences choquants, auxquels nous ne pouvons répondre. La complexité des systèmes modernes ne peut être appréhendée par nos anciennes méthodes consistant à cloisonner les problèmes, à désigner des boucs émissaires ou à restructurer un organigramme. Dans un système complexe, il est impossible de trouver des causes simples expliquant nos problèmes, ni de savoir qui blâmer. Un enchevêtrement complexe de relations est à l'origine de ces crises incessantes. Pour comprendre ce nouveau monde de changement continu et de systèmes intimement liés, nous avons besoin de nouvelles approches. Heureusement, la vie et ses écosystèmes nous offrent de précieux enseignements sur la manière d'appréhender un monde en perpétuelle mutation et d'une créativité sans limites. Parmi ces enseignements, le plus important est la reconnaissance que l'être humain possède les capacités nécessaires pour gérer la complexité et l'interconnexion. La créativité et l'engagement humains sont nos plus grandes richesses.

Depuis plusieurs années, j'explore la complexité des organisations modernes à travers le prisme des systèmes vivants. Plutôt que de me demander si les organisations sont des systèmes vivants, j'affirme avec plus d'assurance que les personnes qui y travaillent sont des êtres vivants, et qu'elles répondent aux mêmes besoins et conditions que tout autre système vivant. Personnellement, cela ne me demande pas plus de clarté. J'aimerais toutefois souligner que l'un des apports de la compréhension des systèmes vivants est qu'il devient vite évident que les processus du vivant s'appliquent aussi bien aux individus qu'aux systèmes. La dynamique du vivant est « indépendante de l'échelle » : elle permet d'expliquer ce que nous observons, quelle que soit la taille du système vivant.

Cette nouvelle vision des organisations comme systèmes vivants plutôt que comme machines offre de nombreux principes de leadership. Chacun de ces principes a profondément influencé mon travail. Ensemble, ils permettent aux dirigeants d'accomplir notre mission la plus importante : créer les conditions propices à l'épanouissement de l'ingéniosité humaine.


Le sens stimule notre créativité

Chaque changement, chaque élan de créativité, naît de l'identification d'un problème ou d'une opportunité qui a du sens pour quelqu'un. Dès qu'une personne s'intéresse à un sujet, sa créativité s'éveille instantanément. Si nous voulons encourager l'innovation, nous devons découvrir ce qui est important pour les individus et les impliquer dans des sujets porteurs de sens. Le moyen le plus simple d'y parvenir est d'observer leurs conversations et la manière dont ils investissent leur énergie.

Dans ma propre expérience avec ce principe, j'ai constaté qu'il est impossible de l'appréhender simplement en écoutant les auto-évaluations des managers ou en me fiant à quelques personnes seulement. Je dois travailler aux côtés d'un groupe ou d'un individu pour apprendre à les connaître et comprendre ce qui les interpelle. En collaborant et en approfondissant notre relation, je peux alors discerner les problèmes et les comportements qui les interpellent. Lorsque nous travaillons ensemble, en réalisant un travail concret, le sens de nos actions devient toujours évident. Par exemple, lors des réunions, quels sujets suscitent le plus d'énergie, positive ou négative ? Quels sont les problèmes récurrents ? Quelles histoires se répètent-ils sans cesse ? Je ne peux pas me contenter d'observer les comportements de manière extérieure ou de collecter des données de façon traditionnelle. J'ai également appris que je suis bien plus perspicace lorsque je suis curieux plutôt que certain de moi.

Dans n'importe quel groupe, je sais que j'entendrai toujours des interprétations multiples et divergentes. C'est pourquoi je présente désormais les idées, les propositions et les problèmes comme des expériences, afin de voir ce qui est significatif pour les gens, plutôt que comme des recommandations sur ce qui devrait l'être. Un de mes exemples préférés illustrant à quel point nous pouvons être surpris par ce que les autres considèrent comme important s'est produit parmi des professionnels de la santé qui tentaient de convaincre des parents de jeunes enfants d'utiliser la ceinture de sécurité. Or, ces parents appartenaient à une culture traditionnelle, non occidentale. Ils ne voyaient pas le fait d'attacher leur enfant comme une protection, mais comme une invitation à la colère divine. Attacher un enfant était pour eux une invitation à Dieu à provoquer un accident de voiture.

J'ai appris combien il est crucial de rester ouvert aux différentes réactions que je reçois, plutôt que de catégoriser d'emblée les gens comme résistants ou alliés. Ce n'est pas facile : je dois constamment me défaire de mes préjugés et de mes stéréotypes. Mais lorsque je m'attache à rechercher la diversité plutôt que l'approbation, il est fascinant de constater la multitude d'interprétations que les différents membres d'un groupe peuvent donner à un même événement. Je suis à la fois étonné et convaincu que deux personnes ne perçoivent jamais le monde exactement de la même manière.


Misez sur la diversité

La vie repose sur la diversité pour pouvoir s'adapter aux changements. Un système trop homogène devient vulnérable aux fluctuations environnementales. Si une forme domine et qu'elle s'avère inadaptée au nouvel environnement, c'est tout le système qui est menacé. Au sein d'une organisation où règne une véritable diversité, des solutions innovantes émergent constamment, simplement parce que chacun a sa propre approche. Lorsque l'environnement évolue et exige une nouvelle solution, on peut compter sur le fait que quelqu'un l'a déjà inventée ou mise en pratique. Presque toujours, dans une organisation diversifiée, la solution dont elle a besoin est déjà appliquée quelque part. Si, en tant que dirigeants, nous n'encourageons pas les approches uniques et diversifiées, nous compromettons la capacité d'adaptation du système. Il est essentiel que chacun expérimente différentes méthodes, par précaution. Et lorsque l'environnement exige un changement, il faut puiser au cœur même de nos organisations pour trouver les solutions que nos collègues ont déjà préparées.

Il existe une autre raison pour laquelle la diversité est essentielle à la capacité d'une organisation à innover et à s'adapter. Nos organisations et nos sociétés sont aujourd'hui si complexes, imprégnées d'intérêts, de personnalités et de problématiques si imbriqués et divergents, que nul ne peut représenter avec certitude le point de vue d'autrui. Nos marchés et nos organisations fonctionnent comme des « unités homogènes ». Autrement dit, personne ne perçoit le monde exactement comme nous. Malgré tous nos efforts pour comprendre les différences, il nous est impossible de représenter adéquatement qui que ce soit. Mais il existe une solution simple à ce dilemme : solliciter le point de vue unique de chacun. Les inviter à partager leur vision du monde. Être à l'écoute des différences. Et avoir confiance : ensemble, nous pouvons créer une riche mosaïque à partir de nos perspectives uniques.


Impliquez tous ceux qui s'en soucient.

Au cours des dernières années, mon expérience auprès de nombreuses organisations m'a appris, parfois à mes dépens, que la participation est essentielle. En tant que dirigeants, nous n'avons d'autre choix que de trouver comment inclure toutes les personnes concernées par le changement. Celles que nous n'impliquons pas dans le processus de création se manifesteront inévitablement comme des réfractaires, voire des saboteurs. Cependant, je n'insiste pas autant sur une large participation pour éviter les résistances ou obtenir le soutien de l'opinion publique. J'ai compris que je ne suis pas capable de concevoir quoi que ce soit pour l'ensemble du système. De nos jours, nul ne peut prédire ce qui fonctionnera au sein des réseaux complexes que sont les organisations. Nous ne pouvons pas cerner ce qui est important pour les individus, ni même comprendre leur mode de fonctionnement. Nous n'avons d'autre choix que de les associer au processus de conception.

Je sais par expérience que la plupart des gens sont très intelligents : ils ont trouvé des solutions là où cela semblait impossible, ils ont inventé des moyens de contourner les obstacles et les politiques absurdes, ils ont créé leurs propres réseaux pour les soutenir et les aider à apprendre. Mais cette intelligence reste rarement visible pour l’organisation tant que nous n’invitons pas les gens à participer aux processus de création de solutions. La complexité et la densité des organisations exigent que nous mobilisions l’ensemble du système afin de recueillir l’intelligence invisible qui existe à tous les niveaux de l’organisation.

Heureusement, ces dix dernières années ont été marquées par des travaux novateurs (notamment ceux de Marvin Weisbord et Sandra Janoff, Robert Jacobson, Kathy Dannemiller et bien d'autres) sur la manière d'impliquer un grand nombre de personnes dans la conception d'innovations et l'évolution personnelle. Pourtant, malgré des preuves solides de l'efficacité de ces processus, la plupart des dirigeants hésitent encore à s'engager sur la voie de la participation. Leurs nombreuses expériences négatives en la matière font que la qualifier d'« obligatoire » leur paraît fatal. Or, il nous faut accepter deux vérités fondamentales : on ne peut forcer personne à changer, et chacun perçoit le monde différemment. Nous pouvons seulement impliquer les gens dans le processus de changement dès le départ et explorer les possibilités. Si le sujet leur tient à cœur, ils deviendront des défenseurs enthousiastes et perspicaces. Si nous voulons bénéficier de leur intelligence et de leur soutien, nous devons les considérer comme des co-créateurs. On ne soutient que ce que l'on a créé.


La diversité est la voie vers l'unité

Tout changement commence par une transformation du sens. Or, chacun perçoit le monde différemment. Est-il possible de développer un sens partagé sans nier notre diversité ? Les organisations peuvent-elles parvenir à instaurer une vision commune de ce qui est important sans imposer un point de vue extérieur ?

Un paradoxe puissant est à l'œuvre ici. Si nous sommes disposés à écouter attentivement les différentes interprétations, nous découvrons que nos perceptions divergentes trouvent en quelque sorte leur origine dans un centre unificateur. En prenant conscience de cette unité dans la diversité, nos relations s'en trouvent améliorées. Nous reconnaissons que, malgré nos différences, nous partageons un rêve ou un sentiment d'injustice. Alors, une transformation profonde s'opère dans nos relations. Nous nous ouvrons les uns aux autres en tant que collègues. Les blessures du passé et les histoires négatives sont laissées derrière nous. Chacun s'engage à collaborer. Nous n'hésitons pas, nous ne nous replions pas sur nous-mêmes, nous n'attendons pas d'être sollicités. Nous nous recherchons activement car le problème est important. L'importance de la question résonne plus fort que les griefs ou les difficultés passés. Lorsque nous découvrons un sujet dont nous partageons l'importance, nous souhaitons travailler ensemble, quelles que soient nos différences.

J'ai été profondément touché de voir comment un groupe peut se souder en reconnaissant ses intérêts communs. La collaboration devient possible car ils ont découvert un sens partagé à leur travail, un sens suffisamment fort pour les rassembler tous. Unis par ce riche socle de sens, les individus surmontent de nombreuses difficultés relationnelles et contournent les obstacles traditionnels. Ils savent qu'ils ont besoin les uns des autres. Ils sont prêts à s'investir dans leurs relations et à trouver des solutions pour les faire fonctionner, car ils comprennent que c'est le seul chemin vers la réalisation de leurs aspirations.


Les gens nous surprendront toujours.

Peut-être à cause de l'étude de la psychologie humaine, peut-être parce que nous sommes tout simplement trop occupés pour apprendre à nous connaître, nous sommes devenus une société qui étiquette les gens avec une précision toujours plus grande. Nous connaissons les types de personnalité, les styles de leadership, les syndromes et les comportements névrotiques de chacun. Nous nous empressons de classer les gens dans une catégorie, puis de les rejeter, comme si nous savions vraiment qui ils étaient. Si nous essayons de mener à bien un projet au sein de notre organisation et que les choses tournent mal, nous cherchons des boucs émissaires pour expliquer cet échec. Nous ne remarquons que ceux qui entravent nos bons projets : tous ces « résistants », ces collègues obstinés et craintifs qui s'accrochent au passé. Nous nous qualifions aussi, mais avec plus de générosité, de « précurseurs » ou de « créatifs culturels ».

On m'a récemment offert un t-shirt avec une belle devise au dos : « On ne peut pas haïr quelqu'un dont on connaît l'histoire. » Mais de nos jours, dans notre course effrénée, nous n'avons plus le temps de connaître l'histoire des autres, de nous intéresser à qui ils sont, ni aux raisons de leurs comportements. Écouter ses collègues – leurs interprétations diverses, leurs histoires, ce qu'ils trouvent de significatif dans leur travail – transforme toujours nos relations. L'écoute mutuelle nous rapproche. On peut ne pas les apprécier ou désapprouver leurs actions, mais en les écoutant, on dépasse les préjugés. La catégorie des « ennemis » se réduit comme peau de chagrin. On découvre un autre être humain, avec ses raisons d'agir ainsi, qui cherche à apporter sa modeste contribution à notre organisation ou à notre communauté. Les stéréotypes qui nous divisaient s'estompent et l'on réalise que l'on a envie de travailler ensemble. On comprend que c'est seulement en unissant nos forces que nous pourrons créer le changement que nous souhaitons tous voir dans le monde.


Comptez sur la bonté humaine

Je sais que la seule voie vers des lieux de travail et des communautés plus innovants passe par l'entraide. Dans ce monde de plus en plus rapide et turbulent, nous ne pouvons ni faire face aux difficultés, ni innover, sans la collaboration de tous. Si nous essayons d'agir seuls, nous échouerons.

Rien ne remplace la créativité, la bienveillance et la volonté humaines. Nous sommes capables d'une ingéniosité, d'une imagination et d'une générosité incroyables. Nous pouvons accomplir l'impossible, apprendre et évoluer rapidement, et témoigner instantanément de la compassion envers ceux qui souffrent. Et nous faisons souvent preuve de ces comportements créatifs et bienveillants. Dans votre vie quotidienne, combien de fois trouvez-vous une solution à un problème, une façon légèrement plus efficace de faire quelque chose, ou vous dévouez-vous à une personne dans le besoin ? Rares sont ceux qui vivent leurs journées comme des robots, se contentant d'effectuer des tâches répétitives, sans jamais remarquer la présence des autres. Prenez un instant pour observer vos collègues et vos voisins, et vous constaterez les mêmes comportements : des personnes qui cherchent à être utiles, à apporter leur petite contribution, à aider autrui.

Nous avons oublié notre potentiel et laissé libre cours à nos pires instincts. Cette situation déplorable s'explique en partie par le fait que, trop longtemps, nous avons traité les êtres humains comme des machines. Nous les avons enfermés dans des cases, des rôles et des fiches de poste. Nous leur avons dicté leurs actions et leurs comportements. Nous leur avons fait croire qu'ils n'étaient pas créatifs, qu'ils ne pouvaient rien apporter, qu'ils étaient incapables de penser.

Après tant d'années passées à subir l'autorité, à travailler dans des rôles étriqués, à subir des réorganisations, des restructurations, des réductions d'effectifs, des fusions et des luttes de pouvoir incessantes, la plupart des gens sont épuisés, cyniques et ne pensent qu'à se protéger. Qui ne le serait pas ? Mais il est important de se rappeler que nous avons créé ces personnes négatives et démoralisées. Nous les avons créées en sous-estimant et en niant nos meilleures capacités humaines.

Mais les gens sont toujours prêts à revenir ; ils veulent toujours travailler à nos côtés pour trouver des solutions, développer des innovations et avoir un impact positif sur le monde. Il suffit de les y inviter. Pour cela, nous utilisons des processus simples qui nous permettent de nous réunir, d'échanger, d'écouter nos expériences respectives et de réfléchir ensemble à nos apprentissages. Nous y parvenons en développant des relations de confiance, où chacun tient ses promesses, où l'on parle avec sincérité et où l'on refuse d'agir par pur intérêt personnel. Ces processus et ces relations ont déjà été mis en place par de nombreuses entreprises, de nombreux dirigeants et de nombreux facilitateurs courageux. De nombreux pionniers ont créé des processus et des organisations qui s'appuient sur le potentiel humain et savent comment le révéler au mieux.

D'après mon expérience, partout dans le monde, les gens aspirent à collaborer, car ils sont quotidiennement confrontés à des problèmes qu'ils ne peuvent résoudre seuls. Ils veulent aider, ils veulent contribuer, ils veulent tous retrouver créativité et espoir.

En tant que dirigeants, voisins et collègues, il est temps de nous tourner les uns vers les autres et de rechercher activement la bonté humaine. Lors de nos réunions et de nos délibérations, nous pouvons tendre la main et inviter ceux que nous avons exclus. Nous pouvons reconnaître qu'aucune personne, aucun dirigeant ne détient la solution, et que nous avons besoin de la créativité de chacun pour nous orienter dans ce monde nouveau et étrange. Nous pouvons agir en partant du principe que la plupart des gens souhaitent se soucier des autres, et les inviter à manifester leur compassion. Nous pouvons réaliser qu'« on ne peut haïr quelqu'un dont on connaît l'histoire ».

Nous sommes notre seul espoir de bâtir un avenir qui vaille la peine d'être construit. Nous ne pouvons y parvenir seuls, nous ne pouvons y arriver sans les autres, et nous ne pouvons le créer sans nous appuyer à nouveau sur notre bonté humaine fondamentale et précieuse.