Innovatie Betekent Vertrouwen Op Ieders Creativiteit

Innovatie betekent vertrouwen op ieders creativiteit
Leader to Leader , voorjaar 2001

Innovatie is altijd een belangrijke uitdaging voor leiderschap geweest. Tegenwoordig leven we in een tijdperk van snelle verandering en evolutie dat leiders constant moeten werken aan het ontwikkelen van het vermogen tot continue verandering en frequente aanpassing, terwijl ze er tegelijkertijd voor zorgen dat identiteit en waarden constant blijven. Ze moeten het aangeboren vermogen van mensen om zich aan te passen en te creëren – om te innoveren – erkennen.

In mijn eigen werk ben ik altijd weer aangenaam verrast door hoe onmogelijk het is om de menselijke geest te doven. Mensen die in hun organisaties voor dood waren opgegeven, vinden, zodra de omstandigheden veranderen en ze zich weer welkom voelen, nieuwe energie en worden geweldige vernieuwers. Mijn vragen zijn: hoe erkennen we dat iedereen een potentiële vernieuwer is? Hoe kunnen we de aangeboren menselijke behoefte om te innoveren aanwakkeren?

Het menselijk vermogen om uit te vinden en te creëren is universeel. Onze wereld is een levende wereld van voortdurende creatie en oneindige variatie. Wetenschappers blijven meer soorten ontdekken; er zijn er misschien wel meer dan 50 miljoen op aarde, elk de belichaming van een innovatie die werkte. Maar als we naar onze eigen soort kijken, zeggen we vaak dat we "weerstand bieden tegen verandering". Zou dit waar kunnen zijn? Zijn wij de enige soort – van de 50 miljoen – die zich verzet en zich verzet? Of misschien hebben al die andere wezens gewoon betere trainingsprogramma's gevolgd over "Innovatie voor Concurrentievoordeel".

Vele jaren geleden populariseerde Joel Barker het begrip paradigma's of wereldbeelden, de overtuigingen en aannames waarmee we de wereld zien en haar processen verklaren. Hij stelde dat wanneer iets onmogelijk te bereiken is met één wereldbeeld, het verrassend eenvoudig kan zijn om het te bereiken met een nieuw wereldbeeld. Ik heb ontdekt dat dit heerlijk waar is. Nu ik mensen en organisaties zie als levende systemen, gevuld met de innovatieve dynamiek die kenmerkend is voor al het leven, zijn veel hardnekkige problemen oplosbaar geworden. Misschien wel het krachtigste voorbeeld in mijn eigen werk is hoe relatief eenvoudig het is om succesvolle organisatieverandering te creëren als je uitgaat van de aanname dat mensen, net als al het leven, creatief zijn en goed in verandering. Zodra we organisaties en mensen niet langer als machines behandelen en stoppen met proberen ze te herontwerpen, zodra we overstappen op het paradigma van levende systemen, is organisatieverandering geen probleem meer. Met dit nieuwe wereldbeeld is het mogelijk om organisaties te creëren vol mensen die zich naar behoefte kunnen aanpassen, die alert zijn op veranderingen in hun omgeving en die in staat zijn om strategisch te innoveren. Het is mogelijk om gebruik te maken van het innovatieve potentieel dat in ons allen aanwezig is, en dat potentieel in te zetten om zinvolle problemen op te lossen.

We laten geleidelijk het dominante paradigma van de westerse cultuur en wetenschap van meer dan 300 jaar los: dat van de wereld en de mens als machines. Vrijwel alle benaderingen van management, organisatieverandering en menselijk gedrag zijn gebaseerd op mechanistische beelden. Toen we deze mechanische beelden op ons mensen toepasten, ontwikkelden we een vreemd negatief en onbekend beeld van onszelf. We beschouwden onszelf als passief, emotieloos, gefragmenteerd, niet in staat tot zelfmotivatie, ongeïnteresseerd in zinvolle vragen of goed werk.

Maar de 21e-eeuwse wereld van complexe systemen en turbulentie is geen plek om mechanistisch denken te ondermijnen en te ontmoedigen. We worden dagelijks geconfronteerd met gebeurtenissen en uitkomsten die ons shockeren en waar we geen antwoorden op hebben. De complexiteit van moderne systemen kan niet worden begrepen met onze oude manieren om problemen te scheiden, individuen tot zondebok te maken of de vakjes in een organigram te herschikken. In een complex systeem is het onmogelijk om eenvoudige oorzaken te vinden die onze problemen verklaren, of te weten wie de schuld krijgt. Een rommelige wirwar van relaties heeft geleid tot deze eindeloze crises. Om deze nieuwe wereld van voortdurende verandering en nauw verbonden systemen te begrijpen, hebben we nieuwe manieren van begrijpen nodig. Gelukkig bieden het leven en de levende systemen ons geweldige lessen over hoe we kunnen omgaan met een wereld van voortdurende verandering en grenzeloze creativiteit. En de belangrijkste les die het leven ons leert, is de erkenning dat mensen het vermogen bezitten om met complexiteit en onderlinge verbondenheid om te gaan. Menselijke creativiteit en toewijding vormen onze grootste hulpbronnen.

Al jaren onderzoek ik de complexiteit van moderne organisaties vanuit het perspectief van levende systemen. Maar in plaats van me af te vragen of organisaties levende systemen zijn, durf ik nu met meer zekerheid het volgende te stellen: de mensen die in de organisatie werken, leven en reageren op dezelfde behoeften en omstandigheden als elk ander levend systeem. Persoonlijk heb ik geen diepere helderheid nodig dan dit. Maar ik wil ook opmerken dat een van de voordelen van het begrijpen van levende systemen is dat het al snel duidelijk wordt dat de levensprocessen zowel op individuen als op systemen van toepassing zijn. De dynamiek van het leven is "schaalonafhankelijk" – ze is nuttig om te verklaren wat we zien, ongeacht hoe klein of groot het levende systeem is.

Het nieuwe wereldbeeld van organisaties als levende systemen in plaats van machines biedt tal van principes voor leiderschap. Elk van deze principes heeft mijn werk diepgaand beïnvloed. Samen stellen ze leiders in staat onze belangrijkste taak te volbrengen: de omstandigheden creëren waarin menselijke vindingrijkheid kan floreren.


Betekenis spreekt onze creativiteit aan

Elke verandering, elke uitbarsting van creativiteit, begint met het identificeren van een probleem of kans die iemand betekenisvol vindt. Zodra mensen geïnteresseerd raken in een onderwerp, wordt hun creativiteit direct geactiveerd. Als we willen dat mensen innovatief zijn, moeten we ontdekken wat voor hen belangrijk is en hen betrekken bij betekenisvolle kwesties. De eenvoudigste manier om te ontdekken wat betekenisvol is, is door te letten op waar mensen over praten en waar ze hun energie aan besteden.

In mijn eigen werk met dit principe heb ik ontdekt dat ik dit niet kan leren door alleen naar de zelfrapportages van managers te luisteren, of door slechts op het woord van een paar mensen te vertrouwen. Ik moet samenwerken met een groep of individu om te leren wie ze zijn en wat hun aandacht trekt. Naarmate we samenwerken en onze relatie verdiepen, kan ik vervolgens zien welke problemen en gedragingen hen wakker schudden en opmerken. Door samen te werken en echt werk te doen, wordt betekenis altijd zichtbaar. Bijvoorbeeld, welke onderwerpen genereren tijdens vergaderingen de meeste energie, positief of negatief? Op welke kwesties komen mensen steeds terug? Welke verhalen vertellen ze steeds opnieuw? Ik kan niet buiten het proces staan, gedrag observeren of op traditionele manieren gegevens verzamelen. Ik heb ook geleerd dat ik veel meer opmerk als ik nieuwsgierig ben in plaats van zeker.

In elke groep weet ik dat ik altijd meerdere en uiteenlopende interpretaties zal horen. Omdat ik dit verwacht, leg ik ideeën, voorstellen en kwesties nu op tafel als experimenten om te zien wat betekenisvol is voor mensen, in plaats van als aanbevelingen voor wat betekenisvol voor hen zou moeten zijn. Een van mijn favoriete voorbeelden van hoe gemakkelijk we verrast kunnen worden door wat anderen betekenisvol vinden, vond plaats onder zorgprofessionals die ouders van jonge kinderen probeerden te overtuigen om autogordels te gebruiken. Maar deze ouders kwamen uit een traditionele, niet-westerse cultuur. Zij zagen het vastmaken van hun kind in een stoel niet als bescherming van het kind. Zij zagen het als het oproepen van de toorn van God. Het vastmaken van een kind was een uitnodiging aan God om een auto-ongeluk te veroorzaken.

Ik heb geleerd hoe cruciaal het is om open te staan voor de verschillende reacties die ik krijg, in plaats van mensen meteen te categoriseren als tegenstanders of bondgenoten. Dat is niet makkelijk – ik moet constant mijn aannames en stereotypen loslaten. Maar wanneer ik actief luister naar diversiteit in plaats van overeenstemming, is het fascinerend om te zien hoeveel verschillende groepsleden dezelfde gebeurtenis kunnen interpreteren. Ik ben zowel verbaasd als ervan overtuigd dat geen twee mensen de wereld precies hetzelfde zien.


Vertrouw op diversiteit

Het leven is afhankelijk van diversiteit om zich aan te passen aan veranderende omstandigheden. Als een systeem te homogeen wordt, wordt het kwetsbaar voor veranderingen in de omgeving. Als één vorm dominant is en die vorm niet langer werkt in de nieuwe omgeving, loopt het hele systeem gevaar. Waar er echte diversiteit is in een organisatie, worden voortdurend innovatieve oplossingen gecreëerd, juist omdat verschillende mensen dingen anders doen. Wanneer de omgeving verandert en een nieuwe oplossing vereist, kunnen we erop rekenen dat iemand die nieuwe oplossing al heeft bedacht of al in de praktijk brengt. Bijna altijd wordt in een diverse organisatie de oplossing die de organisatie nodig heeft al ergens in dat systeem in de praktijk gebracht. Als we als leiders er niet in slagen unieke en diverse manieren van werken aan te moedigen, vernietigen we het aanpassingsvermogen van het hele systeem. We hebben mensen nodig die experimenteren met veel verschillende manieren, voor het geval dat. En wanneer de omgeving dan om een verandering vraagt, moeten we diep in onze organisaties kijken om de oplossingen te vinden die onze collega's al voor ons hebben voorbereid.

Er is nog een reden waarom diversiteit de kern vormt van het vermogen van een organisatie om te innoveren en zich aan te passen. Onze organisaties en samenlevingen zijn nu zo complex, gevuld met zoveel verweven en uiteenlopende belangen, persoonlijkheden en kwesties, dat niemand met vertrouwen het standpunt van een ander kan vertegenwoordigen. Onze markten en onze organisaties gedragen zich als "eenheden van één". Dit betekent dat niemand de wereld precies hetzelfde ziet als wij. Hoe hard we ook proberen verschillen te begrijpen, het is onmogelijk dat we iemand anders adequaat kunnen vertegenwoordigen. Maar er is een eenvoudige oplossing voor dit dilemma. We kunnen mensen vragen naar hun unieke perspectief. We kunnen hen uitnodigen om de wereld te delen zoals zij die zien. We kunnen luisteren naar de verschillen. En we kunnen erop vertrouwen dat we samen een rijke mozaïek kunnen creëren vanuit al onze unieke perspectieven.


Betrek iedereen die erom geeft

Door de afgelopen jaren met allerlei soorten organisaties te werken, heb ik op de harde manier geleerd dat het opbouwen van participatie geen optie is. Als leiders hebben we geen andere keuze dan uit te zoeken hoe we iedereen die door verandering wordt beïnvloed, kunnen uitnodigen. Degenen die we niet uitnodigen voor het creatieve proces, zullen ongetwijfeld altijd weerstand bieden en saboteren. Maar ik ben niet blijven hameren op brede participatie om weerstand te voorkomen of om mensen mijn inspanningen te laten steunen. Ik heb geleerd dat ik niet slim genoeg ben om iets te ontwerpen voor het hele systeem. Niemand van ons kan tegenwoordig weten wat werkt binnen de dichte netwerken die we organisaties noemen. We kunnen niet zien wat betekenisvol is voor mensen, of zelfs maar begrijpen hoe ze hun werk doen. We hebben geen andere keuze dan hen te betrekken bij het ontwerpproces.

Ik weet uit ervaring dat de meeste mensen zeer intelligent zijn: ze hebben ontdekt hoe ze dingen voor elkaar kunnen krijgen wanneer het onmogelijk leek, ze hebben manieren bedacht om obstakels en domme beleidsregels te omzeilen, ze hebben hun eigen netwerken gecreëerd om hen te ondersteunen en te helpen leren. Maar zelden is dit zichtbaar voor de organisatie, tenzij we mensen uitnodigen om deel te nemen aan processen voor het creëren van oplossingen. De complexiteit en dichtheid van organisaties vereisen dat we het hele systeem betrekken, zodat we de onzichtbare intelligentie die overal in de organisatie aanwezig is, kunnen benutten.

Gelukkig is er de afgelopen tien jaar baanbrekend werk verricht (door Marvin Weisbord en Sandra Janoff, Robert Jacobson, Kathy Dannemiller en vele anderen) over hoe je grote aantallen mensen kunt betrekken bij het ontwerpen van innovaties en het veranderen van zichzelf. Toch aarzelen de meeste leiders, zelfs met sterk bewijs voor hoe goed deze processen werken, nog steeds om het pad van participatie te bewandelen. Leiders hebben zoveel slechte ervaringen met participatie gehad dat het omschrijven ervan als "niet optioneel" een doodvonnis lijkt. Maar we moeten twee simpele waarheden accepteren: we kunnen niemand dwingen om te veranderen. En geen twee mensen zien de wereld hetzelfde. We kunnen mensen alleen vanaf het begin bij het veranderingsproces betrekken en zien wat er mogelijk is. Als het onderwerp betekenisvol voor hen is, zullen ze enthousiaste en enthousiaste voorstanders worden. Als we de intelligentie en steun van mensen willen, moeten we hen verwelkomen als medescheppers. Mensen steunen alleen wat ze creëren.


Diversiteit is de weg naar eenheid

Elke verandering begint met een verandering in betekenis. Toch zien we de wereld allemaal anders. Is het mogelijk om een gevoel van gedeelde betekenis te ontwikkelen zonder onze diversiteit te ontkennen? Zijn er manieren waarop organisaties een gedeeld gevoel van betekenis kunnen ontwikkelen zonder mensen te dwingen het standpunt van iemand anders te accepteren?

Er schuilt hier een krachtige paradox in. Als we bereid zijn om gretig te luisteren naar diverse interpretaties, ontdekken we dat onze uiteenlopende percepties op de een of andere manier voortkomen uit een verbindend centrum. Naarmate we ons bewust worden van deze eenheid in diversiteit, verandert dat onze relaties ten goede. We erkennen dat we door onze diversiteit een droom delen, of een gevoel van onrechtvaardigheid. Dan gebeuren er magische dingen in onze relaties. We stellen ons open voor elkaar als collega's. Pijn uit het verleden en negatieve ervaringen worden achter ons gelaten. Mensen stappen naar voren om samen te werken. We aarzelen niet, we trekken ons niet terug, we wachten niet tot we verleid worden. We zoeken elkaar actief op omdat het probleem belangrijk is. De betekenis van het probleem klinkt luider dan vroegere grieven of moeilijkheden. Als we iets ontdekken waarvan we het belang delen, willen we samenwerken, ongeacht onze verschillen.

Ik ben vereerd om te zien hoe een groep samen kan komen door de wederzijdse belangen te erkennen. Samenwerking wordt mogelijk doordat ze een gedeelde betekenis voor het werk hebben ontdekt die sterk genoeg is om ze allemaal te omarmen. Samengehouden in dit rijke centrum van betekenis, laten mensen veel interpersoonlijke moeilijkheden los en werken ze om traditionele belemmeringen heen. Ze weten dat ze elkaar nodig hebben. Ze zijn bereid om te worstelen met relaties en uit te zoeken hoe ze die kunnen laten werken, omdat ze beseffen dat dit de enige weg is om hun ambities te verwezenlijken.


Mensen zullen ons altijd verrassen

Misschien door de studie van de menselijke psychologie, misschien omdat we het gewoon te druk hebben om elkaar te leren kennen, zijn we een maatschappij geworden die mensen steeds gedetailleerder labelt. We kennen elkaars persoonlijkheidstypen, leiderschapsstijlen, syndromen en neurotische gedragingen. We plaatsen mensen snel in een typologie en wijzen ze vervolgens af, alsof we echt weten wie ze zijn. Als we iets proberen gedaan te krijgen in onze organisatie en het loopt slecht, zoeken we naar zondebokken om uit te leggen waarom het niet werkt. We letten alleen op degenen die onze goede plannen in de weg staan – al die 'weerstanden', die koppige en angstige collega's die zich vastklampen aan het verleden. We labelen onszelf ook, maar dan genereuzer, als 'early adopters' of 'culturele creatievelingen'.

Onlangs kreeg ik een T-shirt met een prachtig motto op de achterkant: "Je kunt iemand wiens verhaal je kent niet haten." Maar tegenwoordig, in onze waanzinnige haast, hebben we geen tijd om elkaars verhalen te leren kennen, om nieuwsgierig te zijn naar wie iemand is of waarom hij of zij zich op een bepaalde manier gedraagt. Luisteren naar collega's – hun diverse interpretaties, hun verhalen, wat ze betekenisvol vinden in hun werk – transformeert altijd onze relaties. Door naar elkaar te luisteren, komen we altijd dichter bij elkaar. We mogen ze misschien niet of keuren hun gedrag niet goed, maar als we luisteren, gaan we verder dan de labels. Onze categorie 'vijand' krimpt in aantal. We zien een ander mens die een reden heeft voor bepaalde daden, die probeert een kleine bijdrage te leveren aan onze organisatie of gemeenschap. De stereotypen die ons verdeeld hebben, verdwijnen en we ontdekken dat we willen samenwerken. We beseffen dat we alleen door samen te werken de verandering kunnen creëren die we allebei in de wereld willen zien.


Vertrouw op menselijke goedheid

Ik weet dat de enige manier om innovatievere werkplekken en gemeenschappen te creëren, is door op elkaar te vertrouwen. We kunnen het niet redden, laat staan creëren, in deze steeds snellere en turbulente wereld zonder elkaar. Als we het alleen proberen, zullen we falen.

Er is geen vervanging voor menselijke creativiteit, menselijke zorgzaamheid, menselijke wil. We kunnen ongelooflijk vindingrijk, fantasierijk en openhartig zijn. We kunnen het onmogelijke doen, snel leren en veranderen, en onmiddellijk mededogen tonen aan degenen die lijden. En we gebruiken dit creatieve en meelevende gedrag vaak. Als je naar je dagelijks leven kijkt, hoe vaak bedenk je dan een oplossing voor een probleem, of een iets betere manier om iets te doen, of bied je jezelf aan iemand in nood? Heel weinig mensen leven hun dagen als robots, die alleen repetitieve taken uitvoeren, zonder ooit te merken dat er iemand anders in de buurt is. Neem even de tijd om naar je collega's en buren te kijken, en je zult hetzelfde gedrag zien: mensen die proberen nuttig te zijn, een kleine bijdrage proberen te leveren, iemand anders proberen te helpen.

We zijn vergeten waartoe we in staat zijn en we laten onze slechtste eigenschappen naar boven komen. We zijn in deze ellendige toestand terechtgekomen omdat we mensen te lang als machines hebben behandeld. We hebben mensen in kleine hokjes geduwd, rollen en functiebeschrijvingen genoemd. We hebben mensen verteld wat ze moesten doen en hoe ze zich moesten gedragen. We hebben ze verteld dat ze niet creatief waren, niet konden bijdragen, niet konden nadenken.

Na zoveel jaren van gecommandeerd worden, van werken binnen beperkende rollen, van eindeloze reorganisaties, reorganisaties, inkrimpingen, fusies en machtsspelletjes, zijn de meeste mensen uitgeput, cynisch en alleen nog maar gefocust op zelfverdediging. Wie zou dat niet zijn? Maar het is belangrijk om te onthouden dat we deze negatieve en gedemoraliseerde mensen hebben gecreëerd. We hebben ze gecreëerd door onze beste menselijke capaciteiten te onderschatten en te ontkennen.

Maar mensen willen nog steeds terugkomen; ze willen nog steeds zij aan zij met ons werken om oplossingen te vinden, innovaties te ontwikkelen en een verschil te maken in de wereld. We hoeven ze alleen maar terug te nodigen. We doen dit door eenvoudige processen te gebruiken die ons samenbrengen om met elkaar te praten, naar elkaars verhalen te luisteren en samen te reflecteren op wat we leren tijdens ons werk. We doen dit door vertrouwensrelaties te ontwikkelen, waarin we doen wat we zeggen, waarin we eerlijk spreken en waarin we weigeren te handelen vanuit kleingeestig eigenbelang. Deze processen en relaties zijn al ontwikkeld door vele moedige bedrijven, leiders en facilitators. Veel pioniers hebben processen en organisaties gecreëerd die afhankelijk zijn van menselijk vermogen en weten hoe ze het beste in ons naar boven kunnen halen.

Mijn ervaring leert dat mensen overal ter wereld willen samenwerken, omdat ze dagelijks worden overspoeld door problemen die ze niet alleen kunnen oplossen. Mensen willen helpen. Mensen willen een bijdrage leveren. Iedereen wil zich weer creatief en hoopvol voelen.

Als leiders, als buren, als collega's, is het tijd om ons tot elkaar te wenden en ons in te zetten voor de bewuste zoektocht naar menselijke goedheid. Tijdens onze vergaderingen en beraadslagingen kunnen we de hand reiken aan degenen die we hebben buitengesloten en hen uitnodigen. We kunnen erkennen dat niemand, of geen enkele leider, het antwoord heeft, dat we ieders creativiteit nodig hebben om onze weg te vinden in deze vreemde, nieuwe wereld. We kunnen handelen vanuit de zekerheid dat de meeste mensen om anderen willen geven, en hen uitnodigen om met hun mededogen naar voren te stappen. We kunnen beseffen dat "je iemand wiens verhaal je kent, niet kunt haten."

Wij zijn onze enige hoop om een toekomst te creëren waar het de moeite waard is om voor te werken. We kunnen het niet alleen, we kunnen het niet zonder elkaar, en we kunnen het niet creëren zonder opnieuw te vertrouwen op onze fundamentele en kostbare menselijke goedheid.