혁신이란 모든 사람의 창의력에 의존하는 것을 의미합니다.

혁신이란 모든 사람의 창의력에 의존하는 것을 의미합니다.
리더 대 리더 , 2001년 봄호

혁신은 언제나 리더십의 주요 과제였습니다. 오늘날 우리는 급변하는 시대에 살고 있기 때문에 리더는 정체성과 가치를 유지하면서도 지속적인 변화와 잦은 적응에 대한 역량을 끊임없이 개발해야 합니다. 또한 사람들의 타고난 적응력과 창조력, 즉 혁신력을 인식해야 합니다.

저는 제 일을 하면서 인간의 정신을 끄는 것이 얼마나 불가능한 일인지 늘 놀랍고 기쁘게 느끼곤 합니다. 조직에서 쓸모없다고 여겨졌던 사람들도 상황이 바뀌고 다시 환영받는다고 느끼면 새로운 에너지를 얻어 위대한 혁신가로 거듭납니다. 제가 던지는 질문은 이것입니다. 어떻게 하면 모든 사람이 잠재적인 혁신가라는 사실을 인정할 수 있을까요? 어떻게 하면 인간 본연의 혁신 욕구를 일깨울 수 있을까요?

인간의 발명과 창조 능력은 보편적입니다. 우리가 사는 세상은 끊임없는 창조와 무한한 다양성으로 가득 차 있습니다. 과학자들은 계속해서 새로운 종을 발견하고 있으며, 지구상에는 5천만 종이 넘는 생물이 존재할 것으로 추정됩니다. 각 생물은 성공적인 혁신의 결정체입니다. 그런데도 우리는 스스로를 돌아보며 "변화에 저항한다"고 말하는 경우가 많습니다. 정말 그럴까요? 5천만 종이 넘는 생물 중에서 우리만이 고집을 부리고 변화에 저항하는 것일까요? 아니면 다른 모든 생물들은 "경쟁 우위를 위한 혁신"에 대한 더 나은 훈련 프로그램을 받았기 때문일까요?

수년 전, 조엘 바커는 패러다임 또는 세계관이라는 개념을 대중화했습니다. 세계관이란 우리가 세상을 보고 그 과정을 설명하는 데 사용하는 믿음과 가정을 말합니다. 그는 어떤 것을 하나의 세계관으로는 달성할 수 없더라도, 새로운 세계관으로는 놀랍도록 쉽게 달성할 수 있다고 주장했습니다. 저는 이 말이 놀랍도록 사실임을 경험했습니다. 사람과 조직을 모든 생명체의 특징인 혁신적인 역동성으로 가득 찬 살아있는 시스템으로 이해하게 되면서, 해결하기 어려웠던 많은 문제들이 해결 가능해졌습니다. 제 경험에서 가장 강력한 예는 모든 생명체처럼 사람도 창의적이고 변화에 능숙하다는 전제에서 출발하면 성공적인 조직 변화를 만들어내는 것이 얼마나 쉬운지 보여주는 것입니다. 조직과 사람을 기계처럼 취급하고 재설계하려는 시도를 멈추고, 살아있는 시스템이라는 패러다임으로 들어가면 조직 변화는 더 이상 문제가 되지 않습니다. 이러한 새로운 세계관을 통해 필요에 따라 적응하고, 환경 변화에 민감하며, 전략적으로 혁신할 수 있는 사람들로 가득 찬 조직을 만들 수 있습니다. 우리 모두에게 내재된 혁신적인 잠재력을 활용하여 의미 있는 문제를 해결하는 것이 가능합니다.

우리는 300년 넘게 서구 문화와 과학을 지배해 온 패러다임, 즉 세계와 인간을 기계로 보는 관점을 점차 버리고 있습니다. 경영, 조직 변화, 인간 행동에 대한 거의 모든 접근 방식은 기계론적 관점에 기반을 두고 있었습니다. 이러한 기계적 관점을 우리 인간에게 적용하면서 우리는 스스로에 대해 이상하리만치 부정적이고 낯선 시각을 갖게 되었습니다. 우리는 스스로를 수동적이고, 감정이 없고, 분열되어 있으며, 자기 동기 부여가 불가능하고, 의미 있는 질문이나 가치 있는 일에 관심이 없는 존재로 여겼습니다.

하지만 복잡한 시스템과 격변의 시대인 21세기에는 기계론적 사고방식이 설 자리가 없습니다. 우리는 매일같이 우리를 놀라게 하고 답을 찾을 수 없는 사건과 결과에 직면합니다. 현대 시스템의 복잡성은 문제를 분리하거나, 개인을 희생양으로 삼거나, 조직도의 칸을 재배열하는 기존 방식으로는 이해할 수 없습니다. 복잡한 시스템에서는 문제를 설명할 단순한 원인을 찾거나 누구를 탓해야 할지 알 수 없습니다. 복잡하게 얽힌 관계들이 끊임없는 위기를 초래해 왔습니다. 끊임없이 변화하고 긴밀하게 연결된 시스템으로 이루어진 이 새로운 세상을 이해하기 위해서는 새로운 이해 방식이 필요합니다. 다행히 생명과 그 생명 시스템은 끊임없이 변화하고 무한한 창의성이 넘치는 세상에서 살아가는 방법에 대한 귀중한 가르침을 우리에게 줍니다. 그리고 생명의 가르침 중 가장 중요한 것은 인간이 복잡성과 상호 연결성을 다룰 능력을 가지고 있다는 사실입니다. 인간의 창의성과 헌신이야말로 우리의 가장 큰 자원입니다.

저는 수년간 살아있는 시스템이라는 관점에서 현대 조직의 복잡성을 탐구해 왔습니다. 하지만 조직이 살아있는 시스템인지 아닌지를 의문시하기보다는, 다음과 같이 확신 있게 말할 수 있게 되었습니다. 조직에서 일하는 사람들은 살아 있으며, 다른 모든 살아있는 시스템과 마찬가지로 동일한 욕구와 조건에 반응합니다. 저는 개인적으로 이보다 더 깊은 수준의 명확성을 요구하지 않습니다. 다만 살아있는 시스템을 이해하는 데 있어 얻을 수 있는 이점 중 하나는 생명의 과정이 개인과 시스템 모두에 적용된다는 사실이 명확해진다는 점입니다. 생명의 역동성은 "규모에 구애받지 않습니다". 즉, 살아있는 시스템의 크기가 아무리 작거나 크더라도 우리가 관찰하는 현상을 설명하는 데 유용합니다.

조직을 기계가 아닌 살아있는 시스템으로 보는 새로운 세계관은 리더십에 있어 많은 원칙을 제시합니다. 이러한 원칙들은 각각 제 업무에 지대한 영향을 미쳤으며, 궁극적으로 리더는 인간의 창의성이 꽃필 수 있는 환경을 조성하는 가장 중요한 과제를 완수할 수 있게 해줍니다.


의미는 우리의 창의력을 자극합니다.

모든 변화, 모든 창의력의 폭발은 누군가가 의미 있다고 생각하는 문제나 기회를 발견하는 것에서 시작됩니다. 사람들이 어떤 문제에 관심을 갖게 되는 순간, 그들의 창의력은 즉시 발휘됩니다. 사람들이 혁신적이기를 바란다면, 그들에게 무엇이 중요한지 알아내고 의미 있는 문제에 참여하도록 해야 합니다. 무엇이 중요한지 알아내는 가장 간단한 방법은 사람들이 무엇에 대해 이야기하고 어디에 에너지를 쏟는지 관찰하는 것입니다.

제 경험상, 이러한 원칙을 적용하여 관리자들의 자기 보고를 듣거나 몇몇 사람들의 말만 듣는 것만으로는 알 수 없다는 것을 깨달았습니다. 그룹이나 개인과 함께 일하면서 그들이 어떤 사람인지, 무엇에 관심을 갖는지 알아야 합니다. 함께 일하고 관계를 깊게 쌓아갈수록, 어떤 문제와 행동에 그들이 주목하는지 파악할 수 있습니다. 실질적인 업무를 함께 하다 보면 의미가 드러나게 마련입니다. 예를 들어, 회의에서 어떤 주제가 가장 많은 에너지(긍정적이든 부정적이든)를 불러일으키는지, 사람들이 계속해서 어떤 문제로 돌아오는지, 어떤 이야기를 반복하는지 등을 살펴볼 수 있습니다. 단순히 관찰하거나 전통적인 방식으로 데이터를 수집하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 또한 확신하기보다는 호기심을 가질 때 훨씬 더 많은 것을 알아차릴 수 있다는 것도 알게 되었습니다.

어떤 모임에 있든, 저는 항상 다양하고 서로 다른 해석을 듣게 될 것이라는 것을 알고 있습니다. 그래서 이제는 아이디어, 제안, 그리고 쟁점들을 사람들에게 의미 있는 것이 무엇인지 알아보기 위한 실험으로 제시하기 시작했습니다. 다른 사람들이 무엇을 의미 있게 여기는지에 대한 권고가 아니라, 실제로 우리에게 의미 있는 것이 무엇인지 알아보기 위해서 말이죠. 다른 사람들이 무엇을 의미 있게 여기는지에 대해 우리가 얼마나 쉽게 놀랄 수 있는지 보여주는 제가 가장 좋아하는 사례 중 하나는 어린 자녀를 둔 부모들에게 안전벨트 착용을 설득하려던 의료 전문가들 사이에서 일어났습니다. 그런데 이 부모들은 전통적인 비서구 문화권 출신이었습니다. 그들은 아이를 좌석에 앉히는 행위를 아이를 보호하는 행위로 보지 않았습니다. 오히려 신의 진노를 불러일으키는 행위로 여겼습니다. 아이를 안전벨트로 묶는 것은 신에게 교통사고를 일으키라고 부추기는 것이라고 생각했던 것입니다.

사람들을 저항자나 동맹자로 즉시 분류하기보다는 다양한 반응에 열린 마음을 갖는 것이 얼마나 중요한지 깨달았습니다. 물론 쉬운 일은 아닙니다. 끊임없이 제 선입견과 고정관념을 버려야 하니까요. 하지만 동의보다는 다양성에 귀 기울이려고 노력할 때, 한 집단의 구성원들이 같은 사건에 대해 얼마나 다양한 해석을 내놓을 수 있는지 알게 되는 것은 정말 놀라운 일입니다. 세상에 똑같은 시각을 가진 사람은 단 두 명도 없다는 사실에 경탄하면서도 확신을 갖게 됩니다.


다양성에 의존하세요

삶은 변화하는 환경에 적응할 수 있도록 다양성에 의존합니다. 시스템이 지나치게 동질화되면 환경 변화에 취약해집니다. 한 가지 형태가 지배적이고, 그 형태가 새로운 환경에서 더 이상 작동하지 않으면 전체 시스템이 위험에 처하게 됩니다. 조직에 진정한 다양성이 있다면, 서로 다른 사람들이 각기 다른 방식으로 일을 하기 때문에 혁신적인 해결책이 끊임없이 창출됩니다. 환경이 변화하여 새로운 해결책이 필요할 때, 누군가는 이미 그 새로운 해결책을 고안했거나 실행하고 있을 것이라고 확신할 수 있습니다. 다양성이 있는 조직에서는 거의 항상 조직에 필요한 해결책이 시스템 어딘가에서 이미 실행되고 있습니다. 리더로서 우리가 독창적이고 다양한 업무 방식을 장려하지 못한다면, 전체 시스템의 적응 능력을 파괴하는 것입니다. 만일의 사태에 대비하여 다양한 방식을 실험하는 사람들이 필요합니다. 그리고 환경이 변화를 요구할 때, 우리는 조직 내부를 깊이 들여다보고 동료들이 이미 준비해 놓은 해결책을 찾아야 합니다.

다양성이 조직의 혁신과 적응력의 핵심인 데에는 또 다른 이유가 있습니다. 오늘날 우리 조직과 사회는 너무나 복잡하고, 서로 얽히고설킨 다양한 이해관계, 개성, 그리고 쟁점들로 가득 차 있어서 누구도 다른 사람의 관점을 완벽하게 대변할 수 없습니다. 시장과 조직은 마치 "개별 구성원"처럼 움직입니다. 이는 누구도 세상을 우리와 똑같은 시각으로 바라보지 않는다는 것을 의미합니다. 아무리 차이점을 이해하려고 노력해도, 다른 사람을 완벽하게 대변할 수는 없습니다. 하지만 이 딜레마를 해결할 간단한 방법이 있습니다. 바로 사람들에게 그들의 고유한 관점을 묻는 것입니다. 그들이 세상을 어떻게 바라보는지 함께 나누도록 초대하는 것입니다. 서로 다른 관점에 귀 기울이고, 함께 풍부한 모자이크를 만들어낼 수 있다고 믿는 것입니다.


관심 있는 모든 사람을 참여시키세요

지난 몇 년간 다양한 조직들과 함께 일하면서, 참여를 구축하는 것이 선택이 아니라는 것을 뼈저리게 깨달았습니다. 리더로서 우리는 변화의 영향을 받을 모든 사람을 참여시키는 방법을 찾아야만 합니다. 변화에 참여시키지 못한 사람들은 틀림없이 저항하고 방해하려 들 것입니다. 하지만 제가 광범위한 참여를 고집하는 것은 단순히 저항을 피하거나 제 노력을 지지해 달라고 하기 위해서가 아닙니다. 저는 전체 시스템을 위한 무언가를 설계할 만큼 똑똑하지 않다는 것을 알게 되었습니다. 오늘날 우리 중 누구도 조직이라는 복잡한 네트워크 안에서 무엇이 효과가 있을지 알 수 없습니다. 사람들에게 무엇이 의미 있는지, 심지어 그들이 어떻게 일하는지조차 이해하기 어렵습니다. 결국 우리는 그들을 설계 과정에 참여시키는 수밖에 없습니다.

제 경험상 대부분의 사람들은 매우 똑똑합니다. 불가능해 보이는 상황에서도 해결책을 찾아내고, 장애물과 어리석은 정책을 우회하는 방법을 고안해내며, 자신을 지원하고 학습을 돕는 네트워크를 구축해 왔습니다. 하지만 이러한 지능은 조직 구성원들을 문제 해결 과정에 참여시키지 않는 한 드러나지 않습니다. 조직의 복잡성과 밀접성을 고려할 때, 조직 전체에 존재하는 보이지 않는 지능을 활용하려면 전체 시스템을 참여시켜야 합니다.

다행히 지난 10년 동안 마빈 와이스보드와 산드라 자노프, 로버트 제이콥슨, 캐시 다니밀러 등 많은 사람들이 혁신을 설계하고 스스로 변화하는 과정에 참여하도록 하는 방법에 대한 선구적인 연구가 진행되었습니다. 이러한 과정이 얼마나 효과적인지에 대한 강력한 증거가 있음에도 불구하고, 대부분의 리더들은 여전히 ​​참여의 길을 택하는 것을 주저합니다. 리더들은 참여와 관련된 수많은 부정적인 경험 때문에 참여를 "선택 사항"이라고 표현하는 것조차 사형 선고처럼 받아들이는 것 같습니다. 하지만 우리는 두 가지 간단한 진실을 받아들여야 합니다. 첫째, 우리는 누구도 강제로 변화시킬 수 없습니다. 둘째, 세상에 똑같은 시각을 가진 사람은 없습니다. 우리가 할 수 있는 일은 변화 과정의 처음부터 사람들을 참여시키고 무엇이 가능한지 살펴보는 것뿐입니다. 만약 그 문제가 그들에게 의미 있다면, 그들은 열정적이고 뛰어난 지지자가 될 것입니다. 사람들의 지성과 지지를 얻고 싶다면, 우리는 그들을 공동 창조자로 환영해야 합니다. 사람들은 자신이 만든 것에만 지지를 보냅니다.


다양성은 통합으로 가는 길이다

모든 변화는 의미의 변화에서 시작됩니다. 하지만 우리는 각자 세상을 다르게 바라봅니다. 이러한 다양성을 부정하지 않으면서 공유된 의미를 만들어낼 수 있을까요? 조직이 다른 사람의 관점을 강요하지 않고도 무엇이 중요한지에 대한 공통된 인식을 형성할 수 있는 방법이 있을까요?

여기에는 강력한 역설이 작용합니다. 다양한 해석에 귀 기울일 의향이 있다면, 서로 다른 인식이 어떻게든 하나의 공통된 중심에서 비롯된다는 것을 발견하게 됩니다. 이러한 다양성 속의 통일성을 깨닫게 되면 우리의 관계는 더욱 나아집니다. 우리는 다양성을 통해 같은 꿈을 공유하거나, 같은 불의에 대한 감정을 공유한다는 것을 인식하게 됩니다. 그러면 관계에 놀라운 변화가 일어납니다. 우리는 동료로서 서로에게 마음을 열고, 과거의 상처와 부정적인 경험은 뒤로 남겨집니다. 사람들은 함께 일하기 위해 앞으로 나섭니다. 우리는 주저하거나, 물러서거나, 유혹에 넘어가지 않습니다. 문제가 중요하기 때문에 우리는 적극적으로 서로를 찾아 나섭니다. 문제의 중요성은 과거의 불만이나 어려움보다 훨씬 더 크게 다가옵니다. 우리가 공유하는 중요성을 발견하게 되면, 서로의 차이점에도 불구하고 함께 일하고 싶어집니다.

저는 사람들이 서로의 공통된 관심사를 인식하면서 어떻게 하나로 뭉칠 수 있는지 보면서 큰 감명을 받았습니다. 함께 일하는 것이 가능해지는 것은 그들이 모두를 포용할 만큼 강력한 공통된 의미를 발견했기 때문입니다. 이러한 풍부한 의미의 중심에서 사람들은 많은 대인 관계의 어려움을 극복하고 기존의 장애물을 뛰어넘어 협력합니다. 그들은 서로에게 의지해야 한다는 것을 알고 있으며, 관계에서 어려움을 겪더라도 어떻게든 관계를 유지해 나가는 방법을 기꺼이 찾아냅니다. 이것이 바로 그들의 열망을 이루는 유일한 길이라는 것을 깨닫기 때문입니다.


사람들은 언제나 우리를 놀라게 할 것이다.

인간 심리학 연구 때문인지, 아니면 서로를 알아갈 시간이 너무 없어서인지, 우리는 사람들에게 점점 더 자세한 꼬리표를 붙이는 사회가 되었습니다. 우리는 서로의 성격 유형, 리더십 스타일, 증후군, 신경증적 행동까지 다 알고 있습니다. 마치 그 사람을 정말 잘 아는 것처럼 재빨리 유형으로 분류하고는 쉽게 배척해 버립니다. 조직에서 어떤 일을 추진하다가 일이 잘 풀리지 않으면, 우리는 그 이유를 설명할 희생양을 찾습니다. 우리의 좋은 계획을 방해하는 사람들, 즉 과거에 집착하는 고집스럽고 겁 많은 동료들, 소위 "저항자"들만 눈에 띕니다. 우리는 스스로를 "얼리 어답터"나 "문화 창조자"라고 부르기도 하지만, 좀 더 관대한 표현입니다.

최근에 뒷면에 "이야기를 아는 사람을 미워할 수는 없다"라는 멋진 문구가 적힌 티셔츠를 선물 받았습니다. 하지만 요즘처럼 정신없이 바쁜 세상에서는 서로의 이야기를 알아가고, 그 사람이 어떤 사람인지, 왜 그런 행동을 하는지 궁금해할 시간조차 없습니다. 동료들의 다양한 해석, 이야기, 그리고 그들이 일에서 의미를 찾는 것에 귀 기울이는 것은 언제나 우리의 관계를 변화시킵니다. 서로에게 귀 기울이는 행위는 우리를 더욱 가깝게 만듭니다. 우리는 그들을 좋아하지 않거나 그들의 행동에 동의하지 않을 수도 있지만, 귀 기울여 듣는 순간 편견을 넘어설 수 있습니다. '적'이라는 범주는 점점 줄어듭니다. 우리는 특정한 행동을 하는 이유가 있고, 우리 조직이나 공동체에 작은 기여를 하려고 노력하는 또 다른 인간을 보게 됩니다. 우리를 갈라놓았던 고정관념은 사라지고, 우리는 함께 일하고 싶다는 것을 깨닫게 됩니다. 함께해야만 우리가 세상에서 보고 싶은 변화를 만들어낼 수 있다는 것을 깨닫게 되는 것입니다.


인간의 선함에 의지하세요

혁신적인 업무 환경과 공동체를 만드는 유일한 길은 서로에게 의지하는 것이라는 것을 저는 알고 있습니다. 이처럼 빠르게 변화하고 혼란스러운 세상에서 우리는 서로 없이는 버틸 수도 없고, 더 나아가 창조적인 활동을 할 수도 없습니다. 만약 우리가 혼자서 해내려 한다면, 실패할 것입니다.

인간의 창의력, 배려심, 의지를 대신할 수 있는 것은 없습니다. 우리는 놀라울 정도로 재능이 뛰어나고, 상상력이 풍부하며, 마음이 열려 있습니다. 불가능한 일도 해낼 수 있고, 빠르게 배우고 변화하며, 고통받는 사람들에게 즉각적인 연민을 베풀 수 있습니다. 그리고 우리는 이러한 창의적이고 자비로운 행동을 자주 합니다. 일상생활을 돌아보세요. 문제에 대한 해답을 찾거나, 무언가를 하는 더 나은 방법을 발견하거나, 도움이 필요한 사람에게 손을 내미는 경우가 얼마나 자주 있습니까? 로봇처럼 반복적인 일만 하며 주변에 누가 있는지조차 알아차리지 못하고 하루를 보내는 사람은 거의 없습니다. 잠시 주변 동료와 이웃을 둘러보세요. 그러면 똑같은 행동들을 볼 수 있을 것입니다. 누군가에게 도움이 되려고 노력하고, 작은 기여를 하려고 애쓰고, 다른 사람을 도우려고 노력하는 사람들 말입니다.

우리는 스스로가 무엇을 할 수 있는지 잊어버렸고, 우리의 가장 추악한 본성을 드러내도록 내버려 두었습니다. 우리가 이런 비참한 상태에 이르게 된 데에는 부분적으로 오랫동안 사람들을 기계처럼 취급해 왔기 때문입니다. 우리는 사람들을 역할과 직무 설명서라는 작은 틀에 가두었습니다. 사람들에게 무엇을 해야 하고 어떻게 행동해야 하는지 지시했습니다. 그들에게 창의적이지 않다거나, 기여할 수 없다거나, 생각할 수 없다고 말했습니다.

오랜 세월 동안 상사의 지시를 받고, 제한된 역할에 갇혀 일하고, 끝없는 조직 개편, 구조조정, 감원, 합병, 권력 다툼에 시달리다 보면 대부분의 사람들은 지치고 냉소적이며 오직 자기 보호에만 몰두하게 됩니다. 누가 그렇지 않겠습니까? 하지만 이러한 부정적이고 의욕을 잃은 사람들을 우리가 스스로 만들어냈다는 사실을 기억하는 것이 중요합니다. 우리는 인간의 가장 뛰어난 잠재력을 깎아내리고 부정함으로써 그들을 만들어냈습니다.

하지만 사람들은 여전히 ​​돌아오고 싶어 합니다. 우리와 함께 해결책을 찾고, 혁신을 개발하고, 세상을 변화시키기 위해 협력하고 싶어 합니다. 우리는 그들을 다시 초대하기만 하면 됩니다. 이를 위해서는 서로 이야기하고, 서로의 경험에 귀 기울이고, 함께 일하면서 배우는 것을 되돌아보는 간단한 과정을 활용해야 합니다. 또한, 약속을 지키고, 진실을 말하며, 사소한 사리사욕에 휘둘리지 않는 신뢰 관계를 구축해야 합니다. 이러한 과정과 관계는 이미 많은 용감한 기업, 리더, 그리고 촉진자들에 의해 개발되었습니다. 수많은 선구자들이 인간의 역량에 기반하고 최고의 결과를 이끌어내는 방법을 아는 프로세스와 조직을 만들어냈습니다.

제 경험상, 사람들은 어디에서나 함께 일하고 싶어합니다. 매일 혼자서는 해결할 수 없는 문제들에 압도당하기 때문입니다. 사람들은 돕고 싶어하고, 기여하고 싶어하며, 다시금 창의적이고 희망찬 삶을 되찾고 싶어합니다.

지도자로서, 이웃으로서, 동료로서, 이제는 서로에게 관심을 기울이고 인간적인 선함을 의도적으로 추구해야 할 때입니다. 회의와 토론을 통해 우리는 그동안 소외시켰던 사람들에게 손을 내밀고 그들을 초대할 수 있습니다. 어느 한 사람이나 지도자가 정답을 가지고 있지 않으며, 이 낯선 세상을 헤쳐나가기 위해서는 모두의 창의력이 필요하다는 것을 인식해야 합니다. 대부분의 사람들이 타인을 배려하고 싶어 한다는 확신을 가지고, 그들이 연민을 가지고 앞으로 나서도록 격려해야 합니다. "자신이 아는 사연을 가진 사람을 미워할 수는 없다"는 사실을 깨달아야 합니다.

우리가 함께 노력할 가치가 있는 미래를 만들어갈 유일한 희망은 바로 우리 자신입니다. 우리는 혼자서는 갈 수 없고, 서로 없이는 도달할 수 없으며, 우리의 근본적이고 소중한 인간적 선함에 새롭게 의지하지 않고서는 그 미래를 만들어낼 수 없습니다.