Eine Brücke zu bauen, eine Brücke zu bauen, ist das genaue Gegenteil von Drängen. Es ist fast so, als ob dein Geist hier und ihr Geist weit woanders wäre. Und du sagst zu ihnen: „Hey, komm herüber, komm herüber.“ Wenn du dich für einen Moment in ihre Lage versetzt, ist das gar nicht so einfach für sie, denn für sie ist es wie ein riesiger Abgrund, wie ein Grand Canyon, gefüllt mit Zweifeln, Ängsten, unerfüllten Bedürfnissen, Unzufriedenheit, Traumata, der Vergangenheit – was auch immer. Sie können diesen Abgrund nicht überqueren, um zu dir zu gelangen. Interessanterweise besteht unsere Aufgabe also darin, unseren eigenen gedanklichen Standpunkt für einen Moment zu verlassen. Das bedeutet nicht, seine Prinzipien aufzugeben oder Ähnliches, sondern einfach, den eigenen gedanklichen Standpunkt für einen Moment zu verlassen und das Gespräch zu beginnen. Setze dort an, wo sie denken, und baue ihnen dann eine Brücke über diesen Abgrund der Unzufriedenheit.
Anders gesagt: Anstatt es ihnen schwer zu machen, versuchen Sie, ihnen die gewünschte Entscheidung so einfach wie möglich zu gestalten. Anstatt zu drängen, ziehen Sie sie an. Und alles beginnt mit Zuhören. Ich könnte Ihnen auch ein Beispiel geben, aber es ist genau das Gegenteil von dem, was wir instinktiv tun würden: reagieren, Position beziehen, drängen. In diesem Fall ist es ein anderes Vorgehen: Sie gehen auf den Balkon, finden in gewisser Weise zu sich selbst und können dann auch zu Ihrem Gegenüber gelangen, indem Sie zuhören und Raum für Kreativität schaffen.
TS: Erläutern Sie mir bitte Ihr Konzept der Anziehung und eine Geschichte, die zeigt, wie Sie dies erreichen konnten.
WU: Nun, mal sehen. Ich könnte Ihnen ein Beispiel geben … Ich kann Ihnen ein Beispiel aus dem größeren Kontext geben … Was möchten Sie? Möchten Sie ein Beispiel aus der Welt der Politik? Möchten Sie ein Beispiel …
TS: Beides.
WU: Okay, beides ist möglich. Okay. Ich bin gerade in Brasilien. Sie erreichen mich hier gerade. Heute war ich bei der 30-Tage-Messe für einen Freund, der früher mein Klient war und vor einem Monat verstorben ist. Sein Name war Abilio Diniz. Er war ein sehr, sehr bekannter Geschäftsmann hier in Brasilien. Zusammen mit seinem Vater gründete er Brasiliens größte Supermarktkette, einen Einzelhändler namens Pão de Açúcar. Vor elf Jahren riefen mich seine Frau und seine Tochter an. Sie waren sehr besorgt, denn Abilio – so hieß er – steckte in einem erbitterten Streit mit seinem Geschäftspartner um die Kontrolle über das Unternehmen. Stellen Sie sich einen wirklich erbitterten Streit vor. Sie stritten mit allen Mitteln. Jede Vorstandssitzung war ein Kampf. Es gab Klagen und Schiedsverfahren. Die Sache war sogar in den Medien angekommen. Es gab Rufmordkampagnen, die bereits seit zweieinhalb Jahren andauerten und voraussichtlich noch mindestens sieben weitere Jahre andauern würden, da Abilio Vorstandsvorsitzender werden sollte.
In so einer Situation – wo sollte man da eine Brücke bauen? Es schien unmöglich. Ich meine, alle hielten das für absolut unmöglich. Diese beiden Egos, diese beiden Dinge würden sich einfach gegenseitig bekämpfen. Ich war mir nicht sicher, ob ich überhaupt helfen konnte, aber ich willigte ein, mich mit Abilio zu treffen. Ich traf ihn nicht in seinem Büro, sondern bei ihm zu Hause, weil ich dachte: „Okay, das ist ein besserer Ort zum Reden.“ Also traf ich ihn bei ihm zu Hause, und er hatte eine zweite Familie, seine kleinen Kinder, Tochter und Sohn, liefen herum. Und ich fragte mich: „Was für einen Vater werden sie wohl haben? Er ist so tief in diesen gewaltigen Konflikt verstrickt.“ Also stellte ich ihm eine Schlüsselfrage, die oft als Brücke dient: „Abilio, sag mir, was willst du? Was willst du hier wirklich?“ Eine Frage, die wir uns alle in jedem Konflikt stellen können: Was willst du wirklich?
Wie ein gewiefter Geschäftsmann ratterte er seine Liste mit sechs Wünschen herunter. Er wollte eine bestimmte Anzahl an Aktien. Er wollte die dreijährige Wettbewerbsklausel aufheben lassen. Er wollte den Firmensitz. Er wollte die Firmenmannschaft. Er hatte eine wirklich gute Liste. Ich sah ihn an und sagte: „Ja, ich verstehe das, aber Abilio, was willst du wirklich?“ Er sah mich einen Moment lang an. Dann fragte er: „Was soll das heißen, was ich wirklich will? Ich habe dir doch gerade gesagt, was ich will.“ „Nein, nein. Was willst du wirklich? Du scheinst alles zu haben. Du hast eine Familie, du hast ein ganzes Dorf, um mit deinem Leben zu machen, was du willst. Was willst du hier wirklich?“ Er sah mich lange an. Es herrschte Stille, und Stille ist wirklich wichtig, denn sie gibt den Menschen Zeit zum Nachdenken. Schließlich sah er mich an und sagte: „Ich will“, und er benutzte das portugiesische Wort „liberdade“, was Freiheit bedeutet. „Ich will meine Freiheit.“
Die Art, wie er es sagte, der Tonfall, in dem er es sagte, gab mir das Gefühl, einen Volltreffer gelandet zu haben. Es war so emotional, so nach dem Motto: „Wow, das kam von Herzen. Er wollte seine Freiheit. Er wollte seine Freiheit.“ Und ich wusste, dass Freiheit für ihn eine große Bedeutung hatte, denn viele Jahre zuvor war er beim Verlassen seiner Wohnung von einer Gruppe politischer Guerillas entführt worden. Sie hielten ihn eine Woche lang in einem Sarg gefangen, und er dachte, er würde nicht überleben. Er fühlte sich wie eine Geisel, und so fühlen wir uns oft in Konflikten. Wir fühlen uns wie Geiseln dieser Situationen. Und er wollte seine Freiheit. Also fragte ich: „Was bedeutet Freiheit für Sie eigentlich?“ Er sagte: „Nun, Freiheit bedeutet für mich Zeit mit meiner Familie zu verbringen.“ Er zeigte auf seine kleinen Kinder und seine Frau. „Das ist das Wichtigste in meinem Leben, und es bedeutet die Freiheit, die Geschäfte zu machen, die ich so gerne mache.“
Nun, das ist der Schlüssel zum Aufbau einer goldenen Brücke: Man muss hinter die Positionen blicken, hinter die konkreten Dinge, die wir angeblich wollen. Es geht ums Geld. In diesem Fall waren es genügend Aktien, eine begrenzte Wettbewerbsklausel und der Firmensitz – aber was sind die eigentlichen Interessen und Bedürfnisse, die grundlegenden menschlichen Bedürfnisse, die die Menschen antreiben? In diesem Fall war es Freiheit. Und, wie ich feststellte, auch Würde. Jeder wünscht sich Würde. Die Sache war so öffentlich geworden, dass er nicht als Verlierer dastehen wollte. Er war ein sehr einflussreicher Wirtschaftsführer. Also waren es Freiheit und Würde, und das reichte völlig aus … Oh, und dann war da noch etwas, was ich ihm sagen wollte: Ich fragte ihn, und das ist eine gute, eine innere Frage: „Abilio, wer kann dir die Freiheit geben, die du dir wirklich wünschst? Ist es nur Jean-Charles, dein Geschäftsrivale in Frankreich? Ist er der Einzige, der deine Freiheit kontrolliert? Oder kannst du dir selbst einen Teil dieser Freiheit geben?“
Er fragte: „Wie meinen Sie das?“ Ich antwortete: „Sie möchten Zeit mit Ihrer Familie verbringen. Was hindert Sie daran, jetzt Zeit mit Ihrer Familie zu verbringen? Was hindert Sie daran, jetzt Geschäfte zu machen?“ Es war, als ob er plötzlich erkannte, wie er sich befreit fühlte, dass er mehr Macht in sich trug, als er gedacht hatte. Und genau das ist es, was uns in solchen Konflikten immer wieder gefangen hält: Wir denken: „Oh, die andere Seite kann uns befreien.“ Aber nein, nur wir selbst können uns von innen heraus befreien. Paradoxerweise befreite mich das – ich weiß nicht, ob es seine Ängste löste –, aber es gab mir mehr Flexibilität. Als ich mich mit dem Vertreter seines Konkurrenten traf, der gleichzeitig dessen Mentor in Paris war, traf ich ihn an einem Montag, und bereits am Freitag hatten wir eine Lösung gefunden, die es beiden Konkurrenten in diesem aussichtslosen Konflikt ermöglichte, ihre Freiheit und Würde zu bewahren. Sie unterzeichneten eine Vereinbarung zur Beilegung ihres Streits in einer Anwaltskanzlei.
Ich brachte die beiden zur Firmenzentrale, wo sie mit den Führungskräften sprachen. Anschließend erklärte Abilio allen Mitarbeitern die Situation. Und dann war es vorbei. Nach nur vier Tagen war alles vorbei – etwas, das zweieinhalb Jahre gedauert hatte und allgemein als unmöglich galt. Es war nicht nur ein Sieg für beide Seiten, sondern vor allem auch ein Sieg für ihre Familien, die darunter gelitten hatten, für alle Mitarbeiter mit ihren Loyalitätskonflikten und für die Gemeinden, in denen sie lebten. Es war eine echte Lektion für mich. Als ich Abilio fragte: „Wie fühlst du dich dabei?“, antwortete er: „Ich habe alles erreicht, was ich wollte.“ Er fügte hinzu: „Aber das Wichtigste ist, dass ich mein Leben zurückbekommen habe.“ Später sagte seine Frau Geyze, die ich gerade besucht hatte, zu mir: „Weißt du was? Sein kleiner Sohn Miguel hat gesagt …“ Der kleine Miguel sagte zu ihr: „Papa telefoniert nicht mehr ständig.“
Das war ungemein befriedigend für mich. Es war wie ein Puzzleteil. Und es hat sein Leben wirklich verändert. Er sagte, die letzten elf Jahre seien die besten seines Lebens gewesen, weil er frei war. Und genau das bedeutet es, eine goldene Brücke zu bauen. Es bedeutet, sich auf den Balkon zu setzen, zuzuhören, zu versuchen, herauszufinden, was die Menschen wirklich wollen, und herauszufinden, ob es einen Weg gibt, wie beide Seiten ihre Bedürfnisse und die der Menschen um sie herum befriedigen können. Das ist das Wesen einer goldenen Brücke. Ich glaube, wir alle haben die Fähigkeit dazu, in Konflikten jeglicher Art, ob am Arbeitsplatz oder in der Familie, diese Brücken zu bauen. Deshalb geht es beim Balkon darum, unser inneres Potenzial zu entfalten, und bei der Brücke darum, das Potenzial zwischen uns freizusetzen.
TS: Sie erwähnten, dass man in einer Situation sowohl optimistisch als auch optimistisch sein und die negativen Möglichkeiten betrachten kann. Ich möchte daher untersuchen, wann es uns nicht gelingt, eine optimale Lösung zu finden. Woran liegt das? Warum ist es uns einfach nicht möglich? Wir können diese Perspektive jederzeit einnehmen, sozusagen von einem Balkon aus. Das ist jederzeit möglich. Aber mir scheint, dass es nicht immer gelingt, eine optimale Lösung zu finden. Stimmen Sie dem zu?
WU: Absolut, das stimmt. In vielen Situationen ist es schwierig, in manchen sogar. In manchen Fällen können wir eine Brücke bauen. Paradoxerweise – und das ist auch ein Paradoxon – denken wir oft: „Diese Brücke ist unmöglich zu bauen.“ Also müssen wir unsere Ansprüche herunterschrauben. Wir müssen weniger kühn sein. Meiner Erfahrung nach müssen wir aber kühner sein. Deshalb habe ich das Wort „golden“ verwendet. Man muss … Nehmen wir zum Beispiel meinen Freund Abilio. Die Anwälte und so weiter suchten nach einer Brücke, aber es war eher so, dass sie verschiedene Kompromisse anboten, die für beide Seiten unbefriedigend waren, und sie kamen nicht wirklich voran. Oder zumindest nicht sehr weit. Okay, wir streichen die Wettbewerbsklausel, wir geben diese Anzahl an Aktien. Auf dieser Ebene wurde eher oberflächlich gesprochen. Indem wir tiefer gingen und versuchten herauszufinden, was jede Seite wirklich wollte, konnten wir bis auf die Ebene der grundlegenden menschlichen Bedürfnisse vordringen, etwas, das wir alle wollen.
Jeder wünscht sich Freiheit, nicht wahr? Jeder wünscht sich Sicherheit. Jeder wünscht sich Wohlbefinden. Jeder wünscht sich, dass es seiner Familie gut geht. Was auch immer es ist, Würde – das sind universelle Bedürfnisse. Wenn man es so betrachtet, eröffnen sich plötzlich Möglichkeiten, die sonst nicht offensichtlich wären. Und dennoch wird es Situationen geben, in denen man, zumindest vorerst, keine Einigung erzielen wird. Man kann die Beziehung vielleicht, wie bereits erwähnt, verändern, aber eine Einigung wird man nicht erreichen. Und deshalb gibt es drei Dinge im Buch, richtig? Da ist der Balkon, da ist die Brücke. Aber weil es uns manchmal schwerfällt, auf den Balkon zu gehen und die Brücke zu bauen, brauchen wir diese dritte Stütze, und wir können uns darauf einlassen. Aber oft ist es schwer, und wir müssen einfach anerkennen, dass es schwer ist und wir Hilfe brauchen.
TS: Sie haben dieses Wort angesprochen: Wir brauchen mehr Kühnheit. Und Sie sagen, eines der Kernprinzipien eines jeden Possibilisten sei etwas, das Sie bescheidene Kühnheit nennen. Könnten Sie bitte erläutern, was Sie mit bescheidener Kühnheit meinen?
WU: Ja, das ist paradox, aber ich glaube, in dieser Welt – ich meine, wenn wir die Konflikte bewältigen wollen – müssen wir … Ein Possibilist ist im Grunde ein Realist. Er sieht der Situation direkt ins Auge und erkennt: „Wow, das wird wirklich schwierig.“ Er betrachtet die negativen Möglichkeiten, nutzt aber diese – wie Krieg, Rechtsstreitigkeiten oder Zerstörung – als Ansporn, nach den positiven Möglichkeiten zu suchen.
Bescheidene Kühnheit bedeutet, dass man umso kühner sein will, und damit das funktioniert, muss man genauso demütig sein wie kühn. Denn Demut ermöglicht es uns, die brutalen Tatsachen zu erkennen und die Situation so anzunehmen, wie sie ist. Sie erlaubt uns, der anderen Seite zuzuhören. Es ist also ein Paradoxon: Je kühner man ist, desto mehr Demut ist nötig, um effektiv zu sein. Ja, ich finde, das ist das Motto eines guten Optimisten: bescheidene Kühnheit. Man muss kühn genug sein, um etwas zu verändern oder sich einer schwierigen Situation zu stellen, aber es erfordert genauso viel Demut, sein Ego zurückzustellen, um zu erkennen, was wirklich passiert, sich der Realität zu stellen und der anderen Seite zuzuhören, denn das ist nicht so einfach. Aber das erfordert Demut. Es erfordert die Fähigkeit, über die eigenen egoistischen Bedürfnisse hinauszusehen.
TS: Sprechen wir über die dritte Seite, denn ich möchte noch auf ein paar andere Punkte eingehen, aber ich möchte das Ganze für unsere Hörer weiterhin zusammenführen. Die Idee, die dritte Seite einzubeziehen, ist wirklich wichtig und, wie ich finde, ein sehr neuer Ansatz für kreative Problemlösungen. Wie sind Sie darauf gekommen?
WU: Nun, ich hatte da diese Frage. Es ist schwer, diese Brücken zu bauen, sowohl im Kleinen, in unserem Privat- und Berufsleben, als auch im Großen, in der Welt. Woher soll die Hilfe kommen? 1989 begann ich das Jahr in Moskau. Ich arbeitete daran, wie man das Risiko eines Atomkriegs zwischen den Vereinigten Staaten und der Sowjetunion verringern könnte. Wir hatten damals in Moskau, damals noch in der Sowjetunion, eine Konferenz zur Kubakrise. Dort brachten wir die Überlebenden der Kubakrise aller Seiten zusammen, um wirklich zu verstehen, wie wir einem thermonuklearen Krieg so nahe kommen konnten, dass wir diese Diskussion heute nicht führen würden. Das hat mich sehr nachdenklich gemacht. Ich dachte: „Wow, wie sollen wir das bloß schaffen?“
Und dann reiste ich direkt im Anschluss mit Präsident Carter, dem ehemaligen Präsidenten Carter, nach Afrika, um in den Kriegen in Äthiopien und im Sudan als neutraler Dritter zu agieren. Danach flog ich nach Südafrika. Ich hatte mir immer gewünscht, als Anthropologe Zeit mit den indigenen Völkern Südafrikas, den First Nations, zu verbringen. Es gibt da die sogenannten Buschmänner oder San. Sie tragen verschiedene Namen und leben in der Kalahari. Sie waren Jäger und Sammler, und zumindest bis in die jüngere Vergangenheit lebten sie ausschließlich von diesem Leben. Mich interessierte, wie sie Konflikte lösten, denn wir Menschen haben uns als Jäger und Sammler entwickelt. Das war unser grundlegender Lebensstil für 99 % unserer Geschichte.
Ich verbrachte einige Wochen mit zwei verschiedenen Gruppen in der Kalahari, in Namibia und Botswana. Interessant war, dass ich sie beobachtete und interviewte, wie sie damit umgingen. Sie sehen Konflikte nicht so wie wir. Wir sehen Konflikte immer nur als zwei Seiten. Da ist Mann gegen Frau. Da ist Arbeiter gegen Management, Vertrieb gegen Produktion. Ich weiß nicht, es gibt einfach nur zwei Seiten. Du gegen deinen Nachbarn. Hamas gegen Israel, was auch immer. Die Demokraten gegen die Republikaner. Immer nur zwei Seiten. Sie hingegen sehen, dass es im Konflikt eine dritte Seite gibt: die umliegende Gemeinschaft. All die Menschen, zu denen die Konfliktparteien gehören, aber es gibt eben auch die größere Gemeinschaft – die dritte Seite. Diese dritte Seite ist das Ganze, das wir oft übersehen. Wenn also in ihren Gemeinschaften, die in kleinen Gesellschaften leben, ein Streit entsteht, verwendet jeder Mann Giftpfeile zur Jagd, und das ist absolut tödlich.
Wenn jemand wütend wird, ist es, als würde er jemandem Gift injizieren, und derjenige stirbt, aber es dauert drei Tage. Also nimmt der Getroffene einen neuen Pfeil und schießt auf jemand anderen. Und schon bald, zwei, drei, vier – wenn man eine kleine Gruppe von 25 Leuten hat – ist die gesamte Jagdkapazität aufgebraucht. Was tun sie also? Wenn die Gemüter hochkochen, hören alle zu und achten genau darauf. Dann versteckt jemand die Giftpfeile in der Wüste, und die ganze Gemeinschaft versammelt sich ums Lagerfeuer. Ich meine, die Frauen, die Männer, sogar die Kinder, und sie reden und hören einander zu. Es ist etwas chaotisch, aber sie reden. Sie sitzen ein, zwei oder drei Tage zusammen und ruhen nicht, bis sie der Ursache dieser Unruhe auf den Grund gegangen sind.
Es reicht nicht, einfach nur eine Einigung zu erzielen. Es muss eine Art Versöhnung stattfinden, denn sie wissen, dass der Konflikt, wenn man ihn einfach so beilegt, nächste Woche wieder aufflammen könnte. Und wenn die Gemüter zu erhitzt sind, schlagen die Ältesten, die oft den Konsens der Gruppe verkörpern, einer der Parteien vor, für ein paar Monate einen Verwandten an einem anderen Ort zu besuchen. Es gibt eine Art Beruhigungsphase. Sie haben also ein ganzes System, das auf der Einbindung der Gemeinschaft basiert, also auf der Intervention einer dritten Partei, um Konflikte tatsächlich zu transformieren. Und mir wurde plötzlich klar, dass dies unser Geburtsrecht ist. Jede indigene Kultur kennt das, wir auch, aber wir müssen es in unserem modernen Kontext neu erfinden. Ich dachte: „Wie funktioniert das in der heutigen Zeit?“
Doch dann reiste ich von dort nach Südafrika, das damals unter den Schrecken der Apartheid litt. Und ich erlebte dasselbe: Die gesamte Gesellschaft – Wirtschaft, Gewerkschaften, Frauengruppen, Religionsvertreter – mobilisierte sich und sagte: „Wir müssen die Apartheid beenden. Wir brauchen eine Mehrheitsdemokratie.“ Die Zivilgesellschaft in Südafrika wurde von der internationalen Gemeinschaft unterstützt. Diese beiden Kräfte reichten aus, um einen Konflikt innerhalb von vier bis fünf Jahren zu transformieren, was völlig unmöglich schien. Ich sah diese dritte Kraft in einer komplexen, modernen Gesellschaft in Aktion und erkannte: Das ist das Geheimnis. Das Geheimnis sind wir alle. Das Geheimnis liegt in unserer Zusammenarbeit, und dieses Potenzial ist jeder Situation innewohnend. Es gibt immer eine dritte Kraft, und dieses Potenzial müssen wir nutzen, um die Konfliktparteien an einen Tisch zu bringen und Brücken zu bauen.
TS: Wenn man sieht, wie sich die dritte Seite derzeit in einem für viele Menschen sehr schwierigen, ja sogar unlösbaren Konflikt im Nahen Osten zwischen Israel und den Palästinensern engagiert, entsteht der Eindruck, dass auch sie sich in die Auseinandersetzung einmischt, Teil des Chaos ist und den Konflikt verschärft, anstatt aktiv an einer Lösung mitzuwirken. Mich würde interessieren, wie Sie das sehen und welche Wege Sie uns empfehlen würden, die wir einen positiven Beitrag zur dritten Seite leisten möchten.
WU: Nun, zunächst einmal ist es herzzerreißend, was dort gerade passiert. Es ist absolut herzzerreißend und entsetzlich. Auch wenn eine Seite eine Schlacht gewinnen mag, verlieren am Ende alle den Krieg, weil alle verlieren. Insbesondere verlieren wir unser Viertel an die Unschuldigen. Daher würde ich sagen, dass die Chance darin besteht, – und ich wende einfach die gleichen Dinge an, über die wir gesprochen haben –, dass wir global und tatsächlich die Menschen auf den Balkon gehen müssen, denn was hier passiert, ist eine reaktive, oft traumabasierte Reaktion, richtig? Es ist eine traumabasierte Reaktion, die sich da ausbreitet. Der erste Schritt ist also, auf den Balkon zu gehen und zu fragen: Was wollen die Menschen wirklich? Was ist die eigentliche Frage? Ist die eigentliche Frage, die man oft in der Presse sieht, die, wer gewinnt und wer verliert? Wenn man diese Frage in einer Ehe stellt, wer in dieser Ehe gewinnt, dann befindet sich die Ehe in einer ernsthaften Krise.
Im größeren Kontext betrachtet, ist das Verhältnis zwischen Israelis und Palästinensern wie in einer unglücklichen Ehe. Sie leben schließlich im selben Land. Die Frage ist also nicht, wer gewinnt und wer verliert. Die Frage lautet vielmehr: Wie können zwei Völker friedlich und sicher im selben Land zusammenleben, in Würde und Frieden? Denn wer diese Frage stellt, verliert letztendlich auf allen Seiten. Um Brücken zu bauen, muss man die Frage neu formulieren. Wird es einfach sein? Nein. Wird es Zeit brauchen? Ja. Gibt es eine Lösung? Vergessen wir die Vorstellung von Lösungen. Es wird keine schnelle Lösung geben, aber es gibt Prozesse. Es gibt kein Ende, aber es gibt Anfänge. Und dazu bedarf es der Mobilisierung und Aktivierung der dritten Seite, sowohl im Nahen Osten, in Israel und Palästina, als auch in der gesamten Region und in den Vereinigten Staaten, um eine erfolgreiche Koalition zu schmieden, einen Rahmen, in dem dieser Konflikt schrittweise transformiert werden kann.
Scheint es unmöglich? Oftmals schon. Natürlich erscheint es vielen Menschen unmöglich. Aber wenn Katholiken und Protestanten das in Nordirland geschafft haben, obwohl es ebenfalls völlig unmöglich schien und die Religion und viele andere Faktoren eine Rolle spielten, wenn Schwarze und Weiße in Südafrika es geschafft haben, wenn Kolumbianer es schaffen können, dann können es auch Israelis und Palästinenser. Es gibt Beispiele. Es gibt Beispiele für Erfolge, auf denen man aufbauen kann. Es ist also schwierig, aber nicht unmöglich, denn … Vergessen Sie nicht: Konflikte werden letztendlich von Menschen verursacht und können auch von Menschen verändert werden.
TS: Wenn du sagst, William, es gäbe Anfänge, erkläre mir, was du damit meinst, wenn du Anfänge siehst, vielleicht kleine Samen oder Triebe, die jetzt schon entstehen.
WU: Nun, ich möchte Ihnen ein Beispiel geben, das oft vergessen wird: Vor 30 Jahren gab es einen schweren Überraschungsangriff eines arabischen Staates – in diesem Fall Ägypten – auf Israel am Jom Kippur, dem höchsten jüdischen Feiertag. Es war der Jom-Kippur-Krieg. Tausende Menschen starben. Es schien eine Katastrophe zu sein, ja sogar eine existenzielle Bedrohung. Das war 1973. Als ich damals Verhandlungstechniken studierte, war ich 1978 erstaunt, wie sich aus den Trümmern und dem scheinbar Unmöglichen etwas ergab. Denn Israel und Ägypten waren zu dieser Zeit die beiden größten Militärmächte. Sie hatten in den vorangegangenen 25 Jahren vier Kriege geführt. Jeder Beobachter rechnete damit, dass es bald wieder zu einem Krieg kommen würde. Stattdessen brachte Präsident Carter, Jimmy Carter, die Gegner nach Camp David, auf einen Balkon, einen Ort der Natur, einen Ort der Perspektive, nicht nur für einen Tag, sondern für 13 Tage, brachte er sie dorthin, die Führer Ägyptens und die Führer Israels.
Es war nicht einfach. Doch letztendlich ergaben die Gespräche auf dem Balkon sehr interessante Verhandlungsmethoden. Ich war zufällig dabei, da ich an der Erstellung eines Memorandums über diese Methoden beteiligt war, das den Amerikanern vorgelegt und angewendet wurde. Das Erstaunliche war, dass daraus ein Friedensabkommen entstand, das Camp-David-Abkommen zwischen Ägypten und Israel, das bis heute, 45 Jahre später, trotz Kriegen, Attentaten und Staatsstreichen Bestand hat. Es beendete zwar nicht den Konflikt selbst, aber es beendete den Krieg und veränderte die Beziehungen. Wir haben also bereits Beispiele im Nahen Osten, von denen wir lernen können.
TS: William, eine meiner Fragen an Sie, nachdem ich „Possible“ gelesen und all Ihre Beispiele in so großem Ausmaß gehört habe, ist: Ich glaube, ich habe eine Ahnung davon, wie ich Ihre Arbeit auf die unmittelbaren Herausforderungen in meinem Leben und meinen Beziehungen anwenden kann. Ich habe ein Beispiel angeführt, das im Nachhinein betrachtet so klein erscheint – einen Nachbarschaftsstreit –, aber das ist wahrscheinlich ziemlich typisch für Menschen mit ihren Nachbarn. Und natürlich können wir uns alle damit identifizieren, wenn es um unsere Partner oder Kollegen geht. Aber wenn Sie über Konflikte und deren Lösung in einem so großen, globalen Maßstab sprechen, habe ich das Gefühl – und vielleicht geht es einigen unserer Zuhörer genauso –, dass das irgendwie außerhalb meiner Erfahrungswelt liegt. Ich weiß nicht, wie ich in so vielen dieser Situationen ein hilfreicher Dritter sein kann. Ich fühle mich nicht ausreichend informiert oder kompetent genug. Deshalb frage ich mich, wie Sie denken, dass wir die Prinzipien, von denen Sie sprechen, in diesem größeren Kontext anwenden können, wenn das nicht unser persönliches Umfeld ist.
WU: Absolut. Ich verstehe das, Tami. Ich würde Folgendes sagen: Ich bin Anthropologin. Eine Anthropologin erforscht den Menschen, seine Natur und Kultur. Meine Erfahrung, die ich auf allen Ebenen gesammelt habe, zeigt: Menschen sind Menschen. Ob es nun um die Klärung von Problemen mit dem Partner oder am Arbeitsplatz geht oder um die Beilegung von Streitigkeiten zwischen zwei Nationen – natürlich gibt es Unterschiede, große Unterschiede im Kontext, aber im Grunde geht es immer um Menschen, die mit Menschen zu tun haben. Und es gelten dieselben Prinzipien: Balkon, Brücke, dritte Seite – um nur einige Beispiele zu nennen – die Bedeutung des Zuhörens. Ich gebe Ihnen auch noch ein Beispiel. Letztendlich läuft alles auf persönliche Dinge hinaus.
Kehren wir kurz nach Camp David zurück. Am letzten Tag dort gelang es Präsident Carter und den Amerikanern, die Ägypter und Israelis zusammenzubringen. Es schien eine Einigung in Sicht. Sie packten ihre Koffer und machten sich bereit, nach Washington ins Weiße Haus zu reisen, um die Einigung zu verkünden. Doch dann platzte alles, wie so oft. Solche Dinge passieren eben. Es gab einen heftigen Streit, weil Präsident Carter dem ägyptischen Präsidenten Sadat ein Zusatzabkommen zu Jerusalem versprochen hatte. Der israelische Ministerpräsident Benin erfuhr davon. Jerusalem war für ihn und die Israelis ein heikles Thema. Also sagten sie: „Das war’s. Alles vom Tisch.“ Sie befahlen seiner Delegation, ihre Koffer zu packen, und alles war vorbei – zumindest schien es so. Präsident Carter ging daraufhin zum Ministerpräsidenten. Sie wohnten in den kleinen Hütten von Camp David.
Also ging er von seiner Hütte zu Begins Hütte hinüber und erinnerte sich, dass Begin seinen Assistenten einige Tage zuvor um ein signiertes Foto von Carter mit Begin und Sadat für seine Enkelkinder gebeten hatte. Ich glaube, es waren acht Enkelkinder. Also signierte er jedes Foto sorgfältig mit dem jeweiligen Namen: Irit, Merav und so weiter. Er unterschrieb sehr sorgfältig: „In Liebe, Jimmy Carter.“ Und er ging hinüber, natürlich traurig, weil die Sache gescheitert war. Und er dachte an all die Folgen des Scheiterns, einschließlich des Krieges. Er ging zu Begin und reichte ihm die Bücher. Er sagte: „Herr Premierminister, Sie hatten mich um diese Bücher gebeten, signierte Bücher, und ich habe sie noch nicht …“ Begin schlug eines der Bücher auf und sah den Namen seines Enkelkindes: „Für Irit und dann Merav.“ Und plötzlich füllten sich seine Augen mit Tränen. Und Carter sagte: „Ich würde ihnen gerne sagen können, dass ihr Großvater und ich dazu beigetragen haben, ihren Ländern endlich Frieden zu bringen. Ich würde ihnen das gerne sagen können.“
Begin gab in diesem Moment nicht nach, doch die Stimmung veränderte sich merklich durch diese menschliche Begegnung. Präsident Carter verließ daraufhin die Kabine und ging zu Präsident Sadat, um ihm zu berichten, was geschehen war. Als er in seine Kabine zurückkehrte, erhielt er einen Anruf von Begin, der sagte: „Ich habe beschlossen, die Jerusalem-Klausel fallen zu lassen. Wir können mit dem Abkommen fortfahren.“
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