Construir un puente, construir un puente dorado, es justo lo contrario de empujar. Es como si tu mente estuviera aquí y la suya muy lejos. Y les dices: «Oye, ven a mi posición, ven a mi posición». Y si te pones en su lugar por un momento, no les resulta tan fácil, porque para ellos es como si hubiera un abismo gigante, como el Gran Cañón, lleno de dudas, ansiedad, necesidades insatisfechas, insatisfacción, traumas, pasado, lo que sea. No pueden cruzar ese abismo para llegar hasta ti. Así que nuestra tarea, curiosamente, es dejar de lado nuestra propia perspectiva por un momento. No significa renunciar a nuestros principios ni nada parecido, sino simplemente dejar de lado nuestra propia perspectiva por un momento y comenzar la conversación. Empezar desde donde ellos piensan y luego proceder a construirles un puente dorado sobre ese abismo de insatisfacción.
En otras palabras, en lugar de ponérselo difícil, intenta facilitarles al máximo la decisión que deseas. En vez de presionar, atrae. Y todo comienza con el proceso de escuchar. Podría darte un ejemplo, pero sería como hacer justo lo contrario de lo que haríamos naturalmente: reaccionar, tomar una postura, presionar. En este caso, el enfoque es diferente: te asomas al balcón, llegas a un acuerdo contigo mismo, y luego puedes llegar a un acuerdo con el otro, empezando por escuchar y abriendo posibilidades para la creatividad.
TS: Comparte conmigo esta noción de atracción y una historia que muestre cómo lograste alcanzarla.
WU: Bueno, veamos. Podría darle un ejemplo… Puedo darle un ejemplo del ámbito más amplio… ¿Qué quiere? ¿Quiere un ejemplo del mundo de la política? ¿Quiere un ejemplo…?
TS: Cualquiera.
WU: Bueno, cualquiera de los dos. Bien. Estoy en Brasil ahora mismo. Me acabas de encontrar aquí en Brasil. Hoy fui a la misa de los 30 días de un amigo mío que una vez fue cliente mío, que murió hace un mes, y su nombre era Abilio Diniz. Era un hombre de negocios, muy, muy conocido aquí en Brasil, muy conocido. Fue el fundador con su padre de la cadena de supermercados más grande de Brasil, una minorista. Se llamaba Pão de Acúcar. Hace 11 años, recibí una llamada de su esposa e hija, que estaban muy preocupadas porque, Abilio es su nombre, estaba involucrado en una disputa titánica con su socio comercial por el control de la empresa. Así que imagínate una verdadera disputa titánica. Se estaban peleando a muerte. Cada reunión de la sala de juntas era una batalla titánica. Hubo demandas y arbitrajes. El asunto había llegado a los medios, a la prensa. Hubo campañas de desprestigio que se prolongaron durante dos años y medio, y estaba previsto que continuaran durante al menos otros siete años, ya que Abilio iba a ser presidente del consejo de administración.
Entonces, en una situación así, ¿dónde está el puente? Parecía imposible. Quiero decir, todos pensaban que era absolutamente imposible. Estos dos egos, estas dos cosas, iban a enfrentarse. No estaba seguro de poder ser de ayuda, pero acepté reunirme con Abilio. Me reuní con él no en su oficina, sino en su casa porque pensé: "Bien, ese será un balcón más propicio". Así que me reuní con él en su casa, y tenía una segunda familia, sus hijos pequeños correteando por ahí, una niña y un niño. Y me preguntaba: "¿Qué clase de padre van a tener? Está tan enfrascado en este conflicto titánico". Entonces le hice una pregunta clave en un puente, que es: "Abilio, dime, ¿qué quieres? ¿Qué es lo que realmente quieres aquí?" Que es una pregunta que todos podemos hacernos en cualquier conflicto, ¿qué es lo que realmente quieres?
Él, como un muy buen hombre de negocios, enumeró su lista de seis cosas que quería. Quería cierta cantidad de acciones. Quería la eliminación de la cláusula de no competencia de tres años. Quería la sede de la empresa. Quería el equipo deportivo de la empresa. Tenía una lista realmente buena. Lo miré y le dije: "Sí, lo entiendo, pero Abilio, ¿qué es lo que realmente quieres?". Y me miró por un momento. Era como, "¿Qué quieres decir con lo que realmente quiero? Acabo de decirte lo que quería". "No, no. ¿Qué es lo que realmente quieres? Eres un hombre que parece tenerlo todo. Tienes una familia, tienes a tu disposición a hacer lo que quieras con tu vida. ¿Qué es lo que realmente quieres aquí?". Me miró durante un largo rato. Hubo silencio, y el silencio es muy importante, y da a la gente la oportunidad de reflexionar. Finalmente me miró y me dijo, "Quiero", y usó portugués, "liberdade", que significa libertad. "Quiero mi libertad".
La forma en que lo dijo, el tono con el que lo dijo, me dio la sensación de que había dado en el clavo. Era un tono emotivo, como si dijera: «Vaya, salió de lo más profundo de su ser. Quería su libertad. Quería su libertad». Y yo sabía que la libertad tenía un gran significado para él porque muchos años antes, al salir de su apartamento, fue secuestrado por un grupo de guerrilleros políticos urbanos. Lo mantuvieron en un ataúd durante una semana y pensó que no sobreviviría. Se sentía como un rehén, y así es como solemos sentirnos en los conflictos. Nos sentimos rehenes de estas situaciones. Y quería su libertad. Así que le pregunté: «¿Qué significa la libertad para ti?». Me respondió: «Bueno, la libertad significa tiempo para estar con mi familia». Señaló a sus hijos pequeños y a su esposa. «Eso es lo más importante en mi vida, y significa la libertad de cerrar los negocios que me apasionan».
Bueno, esa es la clave para construir un puente dorado: mirar más allá de las posturas, de las cosas concretas que decimos que queremos. Se trata de dinero. En este caso, eran suficientes acciones, la cláusula de no competencia limitada y la sede de la empresa, en lugar de los intereses y necesidades subyacentes, las necesidades humanas básicas que impulsan a las personas. En este caso, era la libertad. Y también, como descubrí, era la dignidad. Todos quieren su dignidad. Se había hecho tan público que no quería ser visto como un perdedor. Era un líder empresarial muy importante. Así que era libertad y dignidad, y eso era suficiente… Ah, y luego hay otra cosa que le diré, que es, le pregunté, que es una buena pregunta, de nuevo, una pregunta interna, que es, le dije: “Abilio, ¿quién puede darte la libertad que realmente quieres? ¿Es solo Jean-Charles, tu rival comercial que está en Francia? ¿Es él el único que controla tu libertad? ¿O puedes darte a ti mismo parte de esa libertad?”
Él dijo: "¿Y qué quieres decir?" Le dije: "Bueno, quieres pasar tiempo con tu familia. ¿Qué te impide pasar tiempo con tu familia ahora mismo? ¿Qué te impide cerrar negocios ahora mismo?" Fue como esa libertad, de repente se dio cuenta de que estaba empoderado, que en realidad tenía más poder dentro de sí mismo del que pensaba, que es de nuevo, es la forma en que nos atrapamos en estos conflictos cuando pensamos: "Oh, el otro bando puede liberarnos". Pero no, solo nosotros podemos empezar a liberarnos de verdad desde dentro. Y paradójicamente, eso en realidad liberó, no sé, si liberó algo de ansiedad en él, pero en realidad me dio más flexibilidad entonces, de modo que cuando me reuní con el representante de su rival comercial, que era el mentor de la otra persona en París, me reuní con él un lunes, y para el viernes habíamos encontrado una fórmula para que ambos rivales comerciales en este conflicto imposible pudieran tener su libertad, ambos tenían su dignidad, y estaban firmando un acuerdo para poner fin a su disputa en un bufete de abogados.
Los llevé a ambos a la sede de la empresa, donde hablaron con los ejecutivos, y luego Abilio habló con todos los empleados y demás, y les explicó de qué se trataba. Y se acabó. Se acabó en cuatro días, algo que había durado dos años y medio y que muchos consideraban imposible. Y no fue solo una victoria para cada bando, sino, lo que es más importante, también fue una victoria para sus familias, que sufrían las consecuencias, para todos los empleados con lealtades divididas, para las comunidades en las que vivían. Fue una verdadera lección para mí. Cuando le pregunté a Abilio: "¿Cómo te sientes al respecto?". Me dijo: "Bueno, conseguí todo lo que quería". Añadió: "Pero lo más importante es que recuperé mi vida". Y más tarde, su esposa Geyze, a quien acababa de visitar, me dijo: "¿Sabes qué? Su hijito Miguel dijo...". El pequeño Miguel le dijo: "Papá no está todo el tiempo al teléfono".
Eso fue inmensamente, no sé, satisfactorio para mí. Fue como una pieza clave. Y realmente transformó su vida. Dijo que los últimos 11 años fueron los mejores de su vida porque era libre. Y eso es lo que significa construir un puente dorado. Significa ir al balcón, escuchar, tratar de entender qué es lo que la gente realmente quiere, tratar de encontrar una manera de que ambas partes vean satisfechas sus necesidades y las de quienes las rodean. Esa es la esencia de un puente dorado. Creo que todos tenemos la capacidad de hacer eso en cualquier tipo de disputa, ya sea en nuestro trabajo o en nuestras familias: construir esos puentes. Por eso, el balcón se trata de liberar el potencial que llevamos dentro, y el puente se trata de liberar el potencial que existe entre nosotros.
TS: Ahora bien, usted mencionó que es posible ser optimista y también considerar las posibilidades negativas en una situación. Me gustaría analizar cuándo no podemos construir un puente dorado en una situación. ¿Qué sucede? ¿Qué nos impide hacerlo? Siempre podemos adoptar esa perspectiva desde el balcón, por así decirlo. Siempre se puede hacer, siempre está disponible, en cualquier momento. Pero me parece que no siempre se puede construir un puente dorado. ¿No le parece cierto?
WU: Absolutamente, es cierto. Es difícil en muchas situaciones o en algunas situaciones. En algunas situaciones podemos construirlo. De hecho, lo que encuentro paradójicamente, y esto también es una paradoja, es que pensamos, lo que escucho decir a la gente, "Bueno, es imposible construir ese puente". Así que tenemos que reducir lo que realmente queremos. Tenemos que ser menos audaces, por así decirlo. En mi experiencia, tenemos que ser más audaces. Y por eso puse la palabra dorado ahí. Tienes que realmente... Por ejemplo, con mi amigo Abilio, los abogados y demás, estaban buscando un puente, pero era como, es una especie de cosa que dividió los diferentes compromisos que eran insatisfactorios para ambas partes y nunca llegaron a ninguna parte realmente. O no llegaste muy lejos. Bien, vamos a cortar la cláusula de no competencia, vamos a dar esta cantidad de acciones. A ese nivel, hablaron más a nivel superficial. Al profundizar, al intentar averiguar qué quería realmente cada parte, pudimos llegar al nivel de las necesidades humanas básicas, algo que todos deseamos.
Todos queremos libertad, ¿verdad? Todos queremos seguridad. Todos queremos bienestar. Todos queremos que nuestras familias estén bien. Sea lo que sea, la dignidad, estas son necesidades universales. Cuando lo planteas de esta manera, de repente surgen posibilidades que de otro modo no serían obvias. Y dicho esto, habrá situaciones en las que, al menos por ahora, no llegarás a un acuerdo. Quizás puedas transformar la relación, como mencionamos antes, pero no llegarás a un acuerdo. Y por eso hay tres cosas en el libro, ¿no? Está el balcón, está el puente, pero como a veces nos cuesta ir al balcón y nos cuesta construir el puente, necesitamos esa tercera fuente de apoyo, y podemos acceder a ella. Pero a menudo es difícil, es difícil de hacer, y simplemente tenemos que reconocer que es difícil de hacer y que necesitamos ayuda.
TS: Ahora bien, mencionaste esta palabra: necesitamos mayor audacia. Y dices que uno de los principios fundamentales, por así decirlo, de cualquier persona que crea en lo posible, es lo que llamas audacia humilde. Así que explica qué quieres decir con audacia humilde.
WU: Sí, es una paradoja, pero creo que en este mundo, si vamos a lidiar con los conflictos, tenemos que… Un posibilista es una especie de realista. Miran la situación de frente y ven: “Vaya, esto va a ser muy difícil”. Observan las posibilidades negativas, pero luego usan esas posibilidades negativas, como la guerra, los juicios o la destrucción, para motivarse a buscar las posibilidades positivas.
La audacia humilde significa que cuanto más audaz seas, y para que funcione, debes ser igual de humilde. Porque la humildad nos permite ver, afrontar los hechos crudos, enfrentar la situación tal como es. Nos permite escuchar a la otra parte. Así que es una paradoja. Cuanta más audacia, más humildad se necesita para ser eficaz. Sí, creo que ese es el lema de un buen posibilista: la audacia humilde. Tienes que ser lo suficientemente audaz como para desafiar ese molino de viento o afrontar esa situación, pero requiere la misma cantidad de dejar el ego a un lado, de humildad para poder ver lo que realmente está sucediendo, para enfrentarlo y para escuchar a la otra parte, porque no es tan fácil. Pero eso requiere humildad. Requiere la capacidad de mirar más allá de tus necesidades egoístas inmediatas.
TS: Hablemos de la tercera perspectiva, porque hay un par de cosas más que quiero abordar, pero quiero seguir conectando todo esto para nuestros oyentes. Esto es algo realmente importante y creo que bastante novedoso en la forma en que abordas la resolución creativa de problemas, esta idea de incorporar la tercera perspectiva. ¿Cómo descubriste esto?
WU: Bueno, tenía esta pregunta. Es difícil construir esos puentes, tanto a nivel micro, en nuestra vida personal y laboral, como a nivel macro, en el mundo. ¿De dónde va a venir la ayuda? En 1989, comencé el año en Moscú. Estaba trabajando en cómo reducir el riesgo de una guerra nuclear entre Estados Unidos y la Unión Soviética. Y tuvimos una conferencia en Moscú, todavía en la Unión Soviética, sobre la Crisis de los Misiles de Cuba, donde reunimos a los participantes sobrevivientes de la Crisis de los Misiles de Cuba de todos los bandos para comprender realmente cómo estuvimos tan cerca de una guerra termonuclear, una situación que hoy no estaríamos viviendo. Y me impactó mucho. Pensé: "Vaya, ¿cómo vamos a hacer esto?".
Y luego fui inmediatamente a África con el presidente Carter, el expresidente Carter, tratando de ser un tercero en las guerras de Etiopía y Sudán. Y luego volé a Sudáfrica. Siempre había querido pasar tiempo como antropólogo con los pueblos indígenas de Sudáfrica, las Primeras Naciones de Sudáfrica. Hay un grupo llamado los bosquimanos, los san. Se les conoce con diferentes nombres y viven en el Kalahari. Eran cazadores-recolectores y, sin duda, en tiempos recientes, se dedicaron exclusivamente a la caza y la recolección. Y tenía curiosidad porque los seres humanos evolucionamos como cazadores-recolectores. Ese fue nuestro estilo de vida básico durante el 99% de nuestra historia. Y quería saber, ¿cómo resolvían los conflictos?
Pasé algunas semanas con dos grupos diferentes en el Kalahari, en Namibia y Botsuana. Lo interesante fue que los observé y los entrevisté sobre cómo lo hacían. Lo que hacen es que no ven el conflicto como nosotros. Nosotros siempre vemos el conflicto como si fueran solo dos bandos. Está el marido contra la mujer. Está el trabajador contra la gerencia, las ventas contra la producción. No sé, solo dos bandos. Tú contra tu vecino. Hamás contra Israel, lo que sea. Los demócratas contra los republicanos. Siempre dos bandos. Ellos, en cambio, ven que en realidad hay un tercer bando en el conflicto: la comunidad circundante. Todas las personas de las que forman parte las partes, pero está la comunidad en general, ese tercer bando. Ese tercer bando es el lado del todo al que a menudo somos ciegos. Así que cuando surge una disputa en sus comunidades, que viven en sociedades a pequeña escala, resulta que todos los hombres usan flechas envenenadas para cazar, y es absolutamente mortal.
Si alguien se enfada, lo único que hacen es inyectarle algo a otra persona y esa persona va a morir, pero tarda tres días. Entonces, la persona que recibe el disparo coge otra flecha y dispara a otra persona. Y muy pronto, dos, tres, cuatro, si tienes un pequeño grupo de 25, toda tu capacidad de caza se ha esfumado. Entonces, ¿qué hacen? Cuando los ánimos empiezan a caldearse, todos escuchan y prestan atención. Y entonces alguien va y esconde las flechas envenenadas en el desierto, y entonces toda la comunidad se reúne alrededor de la hoguera. Es decir, las mujeres, los hombres, incluso los niños, y simplemente hablan y se escuchan unos a otros y todos hablan. Es un poco desorganizado, pero hablan. Se quedan sentados durante uno, dos o tres días, pero no descansan hasta que descubren la raíz del problema.
No basta con llegar a un acuerdo. Tiene que haber algún tipo de reconciliación, porque saben que si se resuelve así sin más, puede que la cosa se complique de nuevo la semana siguiente. Y si los ánimos se caldean demasiado, los ancianos, que suelen expresar el consenso del grupo, le sugieren a una de las partes que visite a un familiar en otro lugar durante unos meses. Es una especie de periodo de calma. Así que tienen todo un sistema basado en la participación comunitaria, que es la intervención de un tercero para transformar los conflictos. Y de repente me di cuenta de que es nuestro derecho de nacimiento. Todas las culturas indígenas lo tienen, nosotros también, pero tenemos que reinventarlo en nuestro contexto moderno. Pensé: «Bueno, ¿cómo funciona eso en un contexto moderno?».
Pero luego viajé a Sudáfrica, que entonces estaba asolada por los horrores del apartheid. Y presencié lo mismo: toda la sociedad se unió: el sector empresarial, el sector laboral, los grupos de mujeres, los líderes religiosos... la sociedad se movilizó, como una especie de plataforma para decir: «Tenemos que acabar con el apartheid. Tenemos que avanzar hacia una democracia mayoritaria». La comunidad se movilizó. Y esa tercera parte dentro de Sudáfrica, la sociedad civil, contó con el apoyo de una tercera parte externa, la comunidad internacional. Y esas dos plataformas fueron suficientes para que un conflicto se transformara en unos cuatro o cinco años, algo que parecía absolutamente imposible. Vi a esa tercera parte en acción, en una sociedad moderna, compleja y a gran escala, y me di cuenta de que ahí reside el secreto. El secreto somos nosotros. El secreto reside en que todos trabajemos juntos, y está presente en cualquier situación. Siempre hay una tercera parte, y ese es el potencial que debemos aprovechar para ayudar a las partes a llegar a un acuerdo y construir esos puentes de oro.
TS: Cuando vemos a una tercera parte en acción en un conflicto que para muchos parece imposible en nuestro mundo, como el que se desarrolla ahora mismo en Oriente Medio entre Israel y el pueblo palestino, da la impresión de que también está discutiendo, formando parte del caos y exacerbando el conflicto, en lugar de unirse para contribuir a una solución. Me gustaría saber su opinión al respecto, y para quienes queremos ser parte de esa tercera parte de forma positiva, ¿qué camino nos recomendaría seguir?
WU: Bueno, lo primero es que es desgarrador lo que está pasando allí ahora mismo. Es absolutamente desgarrador y horrible. Si bien un bando puede ganar una batalla, al final, todos pierden la guerra a largo plazo porque todos pierden. Particularmente, estamos perdiendo nuestra parte a manos de los inocentes. Así que diría que la oportunidad es, de nuevo, simplemente aplicando las mismas cosas de las que estamos hablando, que necesitamos a nivel global, y de hecho la gente necesita salir al balcón porque lo que está sucediendo es esta reacción que a menudo se basa en el trauma, ¿verdad? Es una reacción basada en el trauma la que está en marcha. Entonces, el primer paso es salir al balcón y preguntar, ¿qué quiere realmente la gente? ¿Cuál es la verdadera pregunta aquí? ¿Es la verdadera pregunta, que es lo que a menudo se ve en la prensa, quién está ganando y quién está perdiendo? Si haces esa pregunta en un matrimonio, quién está ganando este matrimonio, tu matrimonio está en serias dificultades.
En un contexto más amplio, israelíes y palestinos son como un matrimonio infeliz. Es como si vivieran en la misma tierra. Así que la pregunta no es quién va a ganar y quién va a perder. La pregunta es, porque si se plantea esa cuestión, todas las partes acaban perdiendo, ¿cómo pueden dos pueblos convivir en la misma tierra con seguridad, dignidad y paz? Y si esa es la pregunta, entonces hay que reformularla. Reformular la pregunta para construir esos puentes, ¿será fácil? No. ¿Llevará tiempo? Sí. ¿Hay una solución? Abandonemos la idea de soluciones. No habrá una solución rápida, pero sí procesos. No hay un final, pero hay comienzos. Y eso requerirá la movilización, la activación de un tercer actor, tanto en Oriente Medio, en Israel y Palestina, como en la región en general y en Estados Unidos, para forjar una coalición ganadora, un marco dentro del cual ese conflicto pueda transformarse gradualmente.
¿Parece imposible? A menudo lo parece. Claro, para mucha gente parece imposible. Pero, si católicos y protestantes pudieron hacerlo en Irlanda del Norte, cuando también parecía absolutamente imposible (y la religión y muchos otros factores influyeron), si negros y blancos en Sudáfrica pudieron hacerlo, si los colombianos pueden, los israelíes y palestinos también pueden. Y de hecho, existen ejemplos. Hay ejemplos de éxitos que pueden servir de base. Así que es difícil, pero no imposible, porque, en definitiva, el conflicto lo crean los seres humanos y puede cambiar por los seres humanos.
TS: Cuando dices, William, que hay comienzos, dime a qué te refieres cuando ves comienzos, tal vez incluso pequeñas semillas o brotes ahora mismo.
WU: Bueno, déjenme darles un ejemplo que la gente olvida, pero hace 30 años, hubo un gran ataque sorpresa de una nación árabe, en este caso, Egipto, contra Israel, en el día más sagrado del calendario judío, Yom Kippur, la Guerra de Yom Kippur. Miles de personas murieron. Parecía una gran catástrofe, incluso una amenaza existencial, etc. Y eso fue en 1973. Cuando era estudiante de posgrado estudiando negociación, me asombró ver en 1978, de entre los escombros y de la aparente imposibilidad. Porque Israel y Egipto eran las dos principales potencias militares en ese momento. Habían librado cuatro guerras en los 25 años anteriores. La expectativa de todos los observadores era que pronto habría otra guerra. Y en cambio, el presidente Carter, Jimmy Carter, llevó a los adversarios a Camp David, a un balcón, un lugar en contacto con la naturaleza, un lugar para reflexionar, no solo por un día, sino por 13 días; los llevó allí, a los líderes de Egipto y a los líderes de Israel.
No fue fácil. Pero al final, lo que surgió, gracias a la perspectiva que ofrecía, fueron metodologías de negociación muy interesantes. Tuve la suerte de ser testigo de todo, ya que participé en la elaboración de un memorándum sobre dichas metodologías que se presentó a los estadounidenses y que fue utilizado. Lo asombroso fue que, a raíz de ello, surgió un acuerdo de paz, los Acuerdos de Camp David entre Egipto e Israel, que han perdurado hasta nuestros días, 45 años después, a pesar de guerras, asesinatos y golpes de Estado. Si bien no puso fin al conflicto, sí terminó con la guerra y transformó la relación. Así que ya tenemos ejemplos de esto en Oriente Medio de los que podemos aprender.
TS: Una de las preguntas que tengo para ti, William, al leer Possible y escuchar todos tus ejemplos que se desarrollan a tan gran escala es: creo que entiendo cómo aplicar tu trabajo a los desafíos inmediatos de mi vida y mis relaciones. Di un ejemplo que parece pequeño en retrospectiva, el de un vecino con una disputa de propiedad, pero probablemente bastante común entre las personas. Y por supuesto, creo que todos podemos identificarnos con esto, con nuestras parejas y con las personas con las que trabajamos. Pero cuando hablas de conflictos y de cómo resolverlos a una escala global tan grande, los ejemplos que das, noto que siento, y tal vez algunos de nuestros oyentes también, que están fuera de mi ámbito de experiencia. No sé cómo ser un miembro útil de la tercera parte en muchas de estas situaciones. No me siento lo suficientemente educado ni informado. Así que me pregunto cómo crees que podemos aplicar los principios de los que hablas a esta escala mayor, cuando ese no es el ámbito en el que nos desenvolvemos como personas.
WU: Claro que sí. Lo entiendo, Tami. Esto es lo que yo diría. Soy antropóloga. Una antropóloga es alguien que estudia a los seres humanos y estudia la naturaleza humana, la cultura humana. Lo que he descubierto en mi experiencia, porque trabajo en todos los niveles diferentes, es que los seres humanos son seres humanos. Así que ya sea que se trate de resolver algo con tu pareja o en tu lugar de trabajo, o de intentar resolver cosas entre dos naciones, por supuesto que hay diferencias, grandes diferencias de contexto, pero básicamente son seres humanos tratando con seres humanos. Y se aplican los mismos principios, balcón, puente y tercer lado, solo por poner ejemplos, la importancia de escuchar. Y te daré un ejemplo también. Quiero decir, al final, todo esto se reduce a cosas personales.
Volvamos a Camp David por un momento. El último día en Camp David, el presidente Carter, los estadounidenses pudieron traer a los egipcios e israelíes. Bien, tenemos un posible acuerdo aquí. Se están preparando, están empacando sus maletas, preparándose para ir a Washington, a la Casa Blanca, para anunciarlo. Y entonces todo se viene abajo, que es lo que suele pasar. Cosas como esos fallos de último minuto, hubo un estallido porque el presidente Carter le había prometido al presidente Sadat de Egipto una carta paralela sobre Jerusalén. El primer ministro Begin de Israel se enteró. Jerusalén era como un nervio, un nervio vivo para él y para los israelíes. Así que dijeron: "Eso es todo. Se acabó". Ordenó a su delegación que empacara sus maletas y todo terminó, o eso parecía. Entonces el presidente Carter fue a ver al primer ministro. Tenían cabañas un poco diferentes en Camp David.
Así que fue desde su cabaña hasta la de Begin, y recordó que Begin le había pedido a su asistente unos días antes una foto firmada de Carter con Begin y Sadat para sus nietos. Creo que eran como ocho nietos. Así que firmó cada foto con mucho cuidado, escribiendo el nombre de cada persona: Irit, Merav, etc. La firmó con mucho cuidado: «Con cariño, Jimmy Carter». Y fue allí, triste, por supuesto, porque el asunto había fracasado. Y estaba pensando en todas las consecuencias del fracaso, incluida la guerra. Fue a ver a Begin y le entregó los libros. Le dijo: «Señor Primer Ministro, usted me pidió estos libros, libros firmados, y no he podido…». Begin abrió uno de los libros y vio el nombre de su nieto: «Para Irit y luego Merav». Y de repente se le llenaron los ojos de lágrimas. Y Carter dijo: «Espero poder decirles que su abuelo y yo ayudamos a traer la paz finalmente a sus países. Espero poder decírselo».
Begin no cedió en ese momento, pero el ambiente cambió notablemente con ese contacto humano. El presidente Carter salió de la cabina y fue a ver al presidente Sadat para contarle lo sucedido. Al regresar a su cabina, recibió una llamada de Begin, quien le dijo: “He decidido dejar pasar esa carta complementaria sobre Jerusalén. Podemos seguir adelante con el acuerdo”.
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