Construir uma ponte, construir uma ponte dourada, é exatamente o oposto de impor. É quase como se sua mente estivesse aqui, e a mente deles estivesse lá longe. E você está dizendo a eles: "Ei, venham para o meu lugar, venham para o meu lugar". E se você se colocar no lugar deles por um momento, não é tão fácil para eles fazerem isso, porque para eles é como se houvesse um abismo gigante, como um Grand Canyon, cheio de dúvidas, ansiedade, necessidades não atendidas, insatisfação, traumas, passado, seja lá o que for. Eles não conseguem atravessar esse abismo para chegar até você. Então, nosso trabalho, curiosamente, é deixar de lado nossa mente por um momento. Não significa abandonar seus princípios ou algo do tipo, mas simplesmente deixar de lado sua mente por um momento e iniciar a conversa. Comece onde o pensamento deles está e então construa para eles uma ponte dourada sobre esse abismo de insatisfação.
Em outras palavras, em vez de dificultar as coisas para eles, tente facilitar ao máximo a tomada de decisão que você deseja. Em vez de pressionar, atraia. E tudo começa com o processo de escuta. Eu poderia dar um exemplo também, mas é como fazer exatamente o oposto do que faríamos naturalmente, que é reagir, tomar uma posição, pressionar. Nesse caso, o roteiro é diferente: você vai até a sacada, chega a um acordo consigo mesmo de alguma forma e, então, pode prosseguir para chegar a um acordo com o outro, começando por ouvir e abrindo possibilidades para a criatividade.
TS: Compartilhe comigo essa noção de atração e uma história que mostre como você conseguiu alcançá-la.
WU: Bem, vejamos. Eu poderia dar um exemplo… Posso dar um exemplo de um contexto mais amplo… O que você quer? Quer um exemplo do mundo da política? Quer um exemplo…
TS: Tanto faz.
WU: Certo, qualquer uma. Ok. Então, estou no Brasil agora. Você acabou de me encontrar aqui no Brasil. Hoje fui à missa de 30 dias de um amigo meu, que era meu cliente e faleceu há um mês. O nome dele era Abílio Diniz. Ele era um empresário muito, muito conhecido aqui no Brasil. Ele foi o fundador, junto com o pai, da maior rede de supermercados do Brasil, a Pão de Açúcar. Há 11 anos, recebi um telefonema da esposa e da filha dele, que estavam muito preocupadas porque, como o nome dele era Abílio, ele estava envolvido em uma disputa titânica com o sócio pelo controle da empresa. Imagine uma disputa titânica de verdade. Eles estavam se enfrentando com unhas e dentes. Cada reunião de diretoria era uma batalha titânica. Havia processos judiciais e arbitragens. O caso chegou à mídia, à imprensa. Houve difamação, um processo que já durava dois anos e meio e que estava previsto para continuar por pelo menos mais sete anos, já que Abilio seria o presidente do conselho.
Então, numa situação como essa, onde estava a ponte? Parecia impossível. Quer dizer, todo mundo achava que era absolutamente impossível. Esses dois egos, essas duas coisas, simplesmente iriam se enfrentar. Eu não tinha certeza se poderia ajudar, mas concordei em me encontrar com Abilio. Encontrei-me com ele não no escritório, mas na casa dele, porque pensei: "Ok, essa será uma varanda mais propícia". Então, encontrei-me com ele em casa, e ele tinha uma segunda família, seus filhos pequenos corriam por ali, filha e filho. E eu me perguntava: "Que tipo de pai eles terão? Ele está tão envolvido nesse conflito titânico". Então, fiz a ele uma pergunta fundamental para construir uma ponte: "Abilio, diga-me, o que você quer? O que você realmente quer aqui?". Uma pergunta que todos podemos nos fazer em qualquer conflito: o que você realmente quer?
Ele, como um bom homem de negócios, enumerou sua lista de seis coisas que queria. Queria uma certa quantidade de ações. Queria a eliminação da cláusula de não concorrência de três anos. Queria a sede da empresa. Queria o time esportivo da empresa. Era uma lista realmente boa. Olhei para ele e disse: "Sim, eu entendo, mas Abílio, o que você realmente quer?" E ele me olhou por um instante. Ele disse algo como: "Como assim, o que eu realmente quero? Eu acabei de te dizer o que eu queria." "Não, não. O que você realmente quer? Você é um homem que parece ter tudo. Você tem uma família, tem uma aldeia para fazer o que quiser da vida. O que você realmente quer aqui?" Ele me olhou por um longo tempo. Houve silêncio, e o silêncio é muito importante, pois dá às pessoas a chance de refletir. Finalmente, ele olhou para mim e disse: "Eu quero", e usou a palavra portuguesa "liberdade". "Eu quero a minha liberdade."
A maneira como ele disse, o tom em que falou, me deu a sensação de que eu tinha encontrado uma mina de ouro. Era um tom emocional, como se eu pensasse: "Nossa, veio do fundo da alma dele. Ele queria a liberdade dele. Ele queria a liberdade dele." E eu sabia que a liberdade tinha um significado muito forte para ele, porque muitos anos antes, ao sair do apartamento, ele foi sequestrado por um grupo de guerrilheiros políticos urbanos. Eles o mantiveram em um caixão por uma semana, e ele achou que nunca sobreviveria. Então, ele se sentiu como um refém, e é assim que muitas vezes nos sentimos em conflitos. Nos sentimos reféns dessas situações. E ele queria a liberdade dele. Então eu perguntei: "O que a liberdade realmente significa para você?" Ele respondeu: "Bem, liberdade significa tempo para passar com a minha família." Ele apontou para os filhos pequenos e para a esposa. "Essa é a coisa mais importante da minha vida, e significa liberdade para fechar os negócios que eu adoro."
Bem, essa é a chave para construir uma ponte de ouro: olhar além das posições, das coisas concretas que dizemos querer. São os valores monetários. Nesse caso, o que importava eram ações suficientes, uma cláusula de não concorrência limitada e a sede da empresa, mas quais eram os interesses e necessidades subjacentes, as necessidades humanas básicas que movem as pessoas? Nesse caso, era a liberdade. E também, como descobri, era a dignidade. Todos querem sua dignidade. O caso tinha se tornado público, e ele não queria ser visto como um perdedor. Ele era um líder empresarial muito importante. Então, era a liberdade e a dignidade, e isso foi o suficiente... Ah, e havia mais uma coisa que eu lhe diria, que é uma boa pergunta, uma pergunta interna: "Abilio, quem pode lhe dar a liberdade que você realmente deseja? É apenas Jean-Charles, seu rival nos negócios que está na França? É ele o único que controla sua liberdade? Ou você mesmo pode se dar um pouco dessa liberdade?"
Ele disse: "Bem, o que você quer dizer?" Eu respondi: "Bem, você quer passar um tempo com sua família. O que o impede de passar um tempo com sua família agora? O que o impede de fechar negócios agora?" Foi como se, com essa liberdade, ele de repente percebesse que estava empoderado, que na verdade tinha mais poder dentro de si do que imaginava. É assim que nos aprisionamos nesses conflitos, pensando: "Ah, o outro lado pode nos libertar". Mas não, só nós podemos começar a nos libertar de verdade por dentro. E, paradoxalmente, isso o libertou, não sei, talvez tenha aliviado um pouco da ansiedade dele, mas na verdade me deu mais flexibilidade. Então, quando me encontrei com o representante do rival comercial dele, que era o mentor da outra pessoa em Paris, numa segunda-feira, na sexta-feira já tínhamos encontrado uma fórmula para que ambos os rivais comerciais, nesse conflito aparentemente impossível, pudessem ter sua liberdade, ambos tivessem sua dignidade, e assinaram um acordo para encerrar a disputa em um escritório de advocacia.
Levei os dois à sede da empresa, onde conversaram com os executivos, e depois o Abílio falou com todos os funcionários e explicou o que havia acontecido. E tudo acabou. Acabou em quatro dias, algo que se arrastava há dois anos e meio e que muitos consideravam impossível. E não foi apenas uma vitória para cada lado, mas, mais importante, foi também uma vitória para suas famílias, que estavam sofrendo com a situação, para todos os funcionários com lealdades divididas e para as comunidades onde viviam. Foi uma verdadeira lição para mim. Quando perguntei ao Abílio: "Como você se sente?", ele respondeu: "Bem, consegui tudo o que queria". E acrescentou: "Mas o mais importante é que recuperei minha vida". Mais tarde, sua esposa, Geyze, que eu tinha acabado de visitar, me disse: "Sabe de uma coisa? O filhinho dele, Miguel, disse...". O pequeno Miguel disse para ela: "Papai não fica no telefone o tempo todo".
Isso foi imensamente, não sei, gratificante para mim. Foi como uma peça que se encaixava perfeitamente. E realmente transformou a vida dele. Ele disse que os últimos 11 anos foram os melhores da vida dele porque ele estava livre. E é isso que significa construir uma ponte de ouro. Significa ir até a sacada, ouvir, tentar descobrir o que as pessoas realmente querem, tentar descobrir se existe uma maneira de ambos os lados terem suas necessidades satisfeitas, tanto as suas quanto as das pessoas ao seu redor. Essa é a essência de uma ponte de ouro. Acho que todos nós temos a capacidade de fazer isso em qualquer tipo de conflito, seja no trabalho ou na família: construir essas pontes. É por isso que a sacada representa desbloquear o potencial dentro de nós, e a ponte representa desbloquear o potencial entre nós.
TS: Agora, você mencionou que é possível ser possibilista e também analisar as possibilidades negativas em uma situação. Então, eu gostaria de analisar quando não somos capazes, ou não conseguimos, de construir uma ponte de ouro em uma situação. O que está acontecendo? O que nos impede de fazer isso? Podemos sempre adotar essa perspectiva de fora, por assim dizer. Você sempre pode fazer isso, está sempre disponível, a qualquer momento. Mas me parece que nem sempre é possível construir uma ponte de ouro. Você não acha que isso é verdade?
WU: Absolutamente, é verdade. É difícil em muitas situações, ou melhor, em algumas situações. Em algumas situações, conseguimos construir. Na verdade, o que eu acho paradoxal, e isso também é um paradoxo, é que pensamos, ouço as pessoas dizerem: "Bem, é impossível construir essa ponte". Então, temos que reduzir o que realmente queremos. Temos que ser menos audaciosos, por assim dizer. Na minha experiência, temos que ser mais audaciosos. E é por isso que usei a palavra "dourado" ali. Você tem que realmente... Por exemplo, com meu amigo Abilio, os advogados e tudo mais, eles estavam procurando uma ponte, mas era como se fosse uma espécie de concessão que dividia os diferentes lados, o que era insatisfatório para ambos, e eles nunca chegaram a lugar nenhum. Ou não chegaram muito longe. Ok, vamos cortar a cláusula de não concorrência, vamos dar essa quantidade de ações. Nesse nível, eles falaram mais superficialmente. Ao aprofundarmos a questão, ao tentarmos descobrir o que cada lado realmente queria, conseguimos chegar ao nível das necessidades humanas básicas, algo que todos desejamos.
Todo mundo quer liberdade, certo? Todo mundo quer segurança. Todo mundo quer uma sensação de bem-estar. Todo mundo quer que suas famílias estejam bem. Seja o que for, dignidade, essas são necessidades universais. Quando você coloca a questão dessa forma, de repente surgem possibilidades que não seriam óbvias de outra maneira. E dito isso, haverá situações em que, pelo menos por enquanto, você não chegará a um acordo. Você pode até conseguir transformar o relacionamento, como mencionamos antes, mas não chegará a um acordo. E é por isso que o livro tem três elementos, certo? Há a varanda, há a ponte, mas como às vezes é difícil para nós irmos até a varanda e é difícil para nós construirmos a ponte, precisamos dessa terceira fonte de apoio, e podemos recorrer a ela. Mas muitas vezes é difícil, é difícil fazer isso, e precisamos reconhecer que é difícil e que precisamos de ajuda.
TS: Agora, você mencionou essa palavra, precisamos de mais audácia. E você diz que um dos princípios fundamentais, por assim dizer, de qualquer pessoa que seja possibilista, é algo que você chama de audácia humilde. Então, explique o que você quer dizer com audácia humilde.
WU: Sim, é um paradoxo, mas acredito que neste mundo, se vamos lidar com os conflitos, temos que... Um possibilista é uma espécie de realista. Ele encara a situação de frente e pensa: "Nossa, isso vai ser muito difícil". Ele analisa as possibilidades negativas, mas usa essas possibilidades negativas, como guerras, processos judiciais ou simplesmente destruição, como motivação para buscar as possibilidades positivas.
Audácia humilde significa que quanto mais audacioso você for, e para que funcione, você precisa ser tão humilde quanto audacioso. Porque a humildade nos permite ver, encarar os fatos brutais, encarar a situação como ela é. Permite-nos ouvir o outro lado. Então é um paradoxo. Quanto mais audácia, mais humildade é necessária para ser eficaz. Sim, eu acho que esse é o lema de um bom possibilista: audácia humilde. Você precisa ser audacioso o suficiente para enfrentar aquele moinho de vento ou assumir aquela situação, mas isso exige doses iguais de deixar o ego de lado, de humildade para conseguir ver o que realmente está acontecendo, encarar a realidade e ouvir o outro lado, porque não é tão fácil. Mas isso requer humildade. Requer a capacidade de olhar além das suas necessidades egoístas imediatas.
TS: Vamos falar sobre o terceiro ponto, porque há algumas outras coisas que quero abordar, mas quero continuar conectando tudo isso para os nossos ouvintes. Isso é algo realmente importante e, na minha opinião, bastante inovador na forma como você aborda a resolução criativa de problemas, essa noção de trazer o terceiro ponto de vista. Como você descobriu isso pela primeira vez?
WU: Bem, eu tinha essa pergunta. É difícil construir essas pontes, tanto no nível micro, em nossas vidas pessoais e profissionais, quanto no nível macro, no mundo. De onde virá a ajuda? Em 1989, comecei o ano em Moscou. Eu estava trabalhando em como reduzir o risco de uma guerra nuclear entre os Estados Unidos e a União Soviética. E tivemos uma conferência em Moscou, ainda na União Soviética, sobre a Crise dos Mísseis de Cuba, onde reunimos os sobreviventes de todos os lados envolvidos para realmente entender como chegamos tão perto de uma guerra nuclear térmica, a ponto de não estarmos tendo essa conversa hoje. E isso me impactou profundamente. Pensei: "Nossa, como vamos resolver isso?"
E logo depois fui para a África com o presidente Carter, o ex-presidente Carter, tentando ser um terceiro elemento nas guerras da Etiópia e do Sudão. E então voei para a África do Sul. Eu sempre quis passar um tempo como antropólogo com os povos indígenas da África do Sul, as Primeiras Nações da África do Sul. Há um grupo chamado Bosquímanos, os San. Eles têm nomes diferentes e vivem no Kalahari. Eles eram caçadores-coletores e, certamente, dentro da memória recente, eram caçadores-coletores em tempo integral. E eu estava curioso porque nós, seres humanos, evoluímos como caçadores-coletores. Esse foi o nosso estilo de vida básico durante 99% da nossa história. E eu queria saber: como eles resolviam conflitos?
Passei algumas semanas com dois grupos diferentes no Kalahari, na Namíbia e em Botsuana. O interessante foi que os observei e os entrevistei sobre como lidavam com a situação. O que eles fazem é o seguinte: eles não enxergam o conflito da mesma forma que nós. Nós vemos o conflito sempre como apenas dois lados. Há marido contra esposa. Há trabalhadores contra gerência, vendas contra produção. Não sei, são apenas dois lados. Você contra seu vizinho. Hamas contra Israel, seja lá o que for. Democratas contra Republicanos. Sempre dois lados. Eles, na verdade, enxergam que existe um terceiro lado no conflito, que é a comunidade ao redor. Todas as pessoas que cercam as partes envolvidas, mas existe a comunidade maior, esse é o terceiro lado. O terceiro lado é o lado do todo para o qual muitas vezes somos cegos. Então, quando uma disputa começa a surgir em suas comunidades, que vivem em sociedades de pequena escala, descobrem que cada homem usa flechas envenenadas para caçar, e isso é absolutamente fatal.
Se alguém se irrita, é como se injetasse algo em outra pessoa, que vai morrer, mas leva três dias. Então, quem foi atingido pega outra flecha e atira em mais alguém. E logo, duas, três, quatro flechas, se for um pequeno grupo de 25 pessoas, toda a capacidade de caça acaba. Então, o que eles fazem? Quando os ânimos começam a se exaltar, todos escutam e prestam atenção. Alguém vai e esconde as flechas envenenadas no deserto, e toda a comunidade se reúne ao redor da fogueira. Mulheres, homens, até as crianças, todos conversam, se escutam e conversam. É um pouco desorganizado, mas eles conversam. Podem ficar sentados por um, dois ou três dias, mas não descansam até descobrirem o que está causando toda essa perturbação.
Não basta apenas chegar a um acordo. Tem que haver algum tipo de reconciliação, porque eles sabem que se a situação for resolvida assim, talvez exploda na semana seguinte. E se os ânimos estiverem muito exaltados, os anciãos, que muitas vezes representam o consenso do grupo, sugerem a uma das partes que visite um parente em outro local por alguns meses. Há uma espécie de período de apaziguamento. Então, eles têm todo um sistema baseado no envolvimento da comunidade, que é a intervenção de um terceiro lado para, de fato, transformar conflitos. E de repente percebi que esse é o nosso direito inato. Toda cultura indígena tem isso, nós também, mas precisamos reinventá-lo em nosso contexto moderno. Pensei: "Bem, como isso funciona em um contexto moderno?"
Mas depois fui para a África do Sul, que na época estava assolada pelos males do apartheid. E vi a mesma coisa acontecer: toda a sociedade se uniu, a comunidade empresarial, a comunidade trabalhista, os grupos de mulheres, os líderes religiosos, a sociedade se mobilizou, como uma espécie de recipiente, para dizer: “Ei, precisamos acabar com o apartheid. Precisamos caminhar rumo a uma democracia majoritária”. A comunidade se mobilizou. E esse terceiro lado dentro da África do Sul, o da sociedade civil, foi apoiado por um terceiro lado externo, o da comunidade internacional. E esses dois recipientes foram suficientes para permitir que um conflito se transformasse em cerca de quatro ou cinco anos, o que parecia absolutamente impossível. Vi o terceiro lado em ação, em uma sociedade moderna, complexa e de grande escala, e percebi que esse é o segredo. O segredo somos nós. O segredo é todos nós trabalharmos juntos, e isso está inerente a qualquer situação. Sempre há um terceiro lado, e esse é o potencial que precisamos explorar para ajudar as partes a chegarem à varanda e construírem essas pontes de ouro.
TS: Quando vemos algo como a atuação de um terceiro lado neste momento, com um conflito aparentemente impossível e muito difícil acontecendo no Oriente Médio entre Israel e o povo palestino, surge a sensação de que esse terceiro lado também está argumentando, contribuindo para o caos e alimentando o conflito, em vez de necessariamente buscar uma solução. Gostaria de saber sua opinião sobre isso e, para aqueles de nós que desejam ser uma parte positiva desse terceiro lado, que caminhos você nos indicaria?
WU: Bem, em primeiro lugar, é de partir o coração o que está acontecendo lá agora. É absolutamente de partir o coração e horrível. Embora um lado possa vencer uma batalha, no final, todos perdem a guerra a longo prazo, porque todos perdem. Particularmente, estamos perdendo nossa parcela de culpa para os inocentes. Então, eu diria que a oportunidade reside, novamente, em aplicar as mesmas coisas de que estamos falando, na necessidade global, e na verdade as pessoas precisam ir à sacada, porque o que está acontecendo é uma reação que muitas vezes é baseada em trauma, certo? É uma reação baseada em trauma que está acontecendo. Então, o primeiro passo é ir à sacada e perguntar: o que as pessoas realmente querem? Qual é a verdadeira questão aqui? A verdadeira questão, que é o que muitas vezes vemos na imprensa, é quem está ganhando e quem está perdendo? Se você fizer essa pergunta em um casamento, quem está ganhando este casamento, seu casamento está em sérias dificuldades.
Em uma escala maior, israelenses e palestinos estão como em um casamento ruim. Quero dizer, é como se vivessem na mesma terra. Então, a questão não é quem vai ganhar e quem vai perder. A questão é, porque se você fizer essa pergunta, todos os lados acabarão perdendo, como dois povos podem viver lado a lado na mesma terra em segurança, dignidade e paz? E se essa é a questão, então você a reformula. Reformular a questão para construir essas pontes: será fácil? Não. Levará tempo? Sim. Existe uma solução? Vamos abandonar a noção de soluções. Não haverá solução rápida, mas existem processos. Não há um fim para isso, mas há começos. E isso exigirá a mobilização, a ativação de um terceiro lado, tanto no Oriente Médio, em Israel e na Palestina, quanto na região mais ampla e nos Estados Unidos, para forjar uma coalizão vencedora, um espaço dentro do qual esse conflito possa ser gradualmente transformado.
Parece impossível? Muitas vezes parece. Claro, para muita gente, parece impossível. Mas, por outro lado, se católicos e protestantes conseguiram fazer isso na Irlanda do Norte, quando também parecia absolutamente impossível, e havia também a religião envolvida e muitos outros fatores, se negros e brancos na África do Sul conseguiram, se colombianos conseguem, israelenses e palestinos também conseguem. E existem exemplos, de fato. Existem exemplos de sucessos que podem servir de base. Então, é difícil, mas não é impossível, porque, seja como for… Lembrem-se, no fim das contas, o conflito é criado por seres humanos e pode ser transformado por seres humanos.
TS: Quando você diz, William, que existem começos, explique-me o que você quer dizer com "começos", talvez até mesmo pequenas sementes ou brotos agora.
WU: Bem, deixe-me dar um exemplo que as pessoas esquecem, mas há 30 anos, houve um grande ataque surpresa de uma nação árabe, neste caso, o Egito, contra Israel, no dia mais sagrado do calendário judaico, o Yom Kippur, a Guerra do Yom Kippur. Milhares de pessoas foram mortas. Parecia uma grande catástrofe, até mesmo uma ameaça existencial e assim por diante. E isso foi em 1973. Quando eu era estudante de pós-graduação estudando negociação, fiquei impressionado ao ver, em 1978, em meio aos destroços e à aparente impossibilidade, algo acontecer. Porque Israel e Egito eram as duas principais potências militares da época. Eles haviam travado quatro guerras nos 25 anos anteriores. A expectativa de todos os observadores era de que haveria outra guerra em breve. E, em vez disso, o presidente Carter, Jimmy Carter, trouxe os adversários a Camp David, a uma varanda, um lugar na natureza, um lugar de perspectiva, não apenas por um dia, mas por 13 dias, reunindo os líderes do Egito e de Israel.
Não foi fácil. Mas, no fim, o que surgiu, e através das conversas na varanda, foram metodologias de negociação muito interessantes. E eu tive a sorte de ser uma mosca na parede, pois participei um pouco na preparação de um memorando sobre esse tipo de metodologia de negociação que foi enviado aos americanos e utilizado. Mas o mais incrível é que, disso surgiu um acordo de paz, os Acordos de Camp David entre o Egito e Israel, que perduram até hoje, 45 anos depois, apesar de guerras, assassinatos e golpes de Estado. Novamente, não pôs fim ao conflito, mas pôs fim à guerra e transformou a relação. Portanto, já temos exemplos disso no Oriente Médio dos quais podemos aprender.
TS: Uma das perguntas que tenho para você, William, depois de ler "Possible" e ouvir sobre todos os exemplos que você apresenta em uma escala tão grande, é: acho que entendi como aplicar seu trabalho aos desafios imediatos da minha vida e dos meus relacionamentos. Dei um exemplo que, em retrospectiva, parece pequeno: uma disputa de propriedade com um vizinho, mas provavelmente bastante comum entre as pessoas. E, claro, todos nós podemos nos identificar com isso, seja com nossos parceiros íntimos ou com as pessoas com quem trabalhamos. Mas quando você fala sobre conflitos e soluções em uma escala global tão grande, os exemplos que você dá me fazem sentir, e talvez alguns dos nossos ouvintes também, que isso está fora da minha área de experiência. Não sei como ser um terceiro elemento útil em muitas dessas situações. Não me sinto suficientemente instruído ou experiente. Então, gostaria de saber como você acha que os princípios que você menciona podem ser aplicados de forma mais ampla, quando não é nesse contexto que atuamos como pessoas.
WU: Com certeza. Eu entendo, Tami. É isso que eu diria. Sou antropóloga. Um antropólogo é alguém que estuda os seres humanos, a natureza humana e a cultura humana. O que descobri na minha experiência, por trabalhar em todos os níveis, é que seres humanos são seres humanos. Então, seja resolvendo algo com seu parceiro ou no trabalho, ou tentando resolver questões entre duas nações, é claro que existem diferenças, grandes diferenças de contexto, mas, basicamente, são seres humanos lidando com seres humanos. E os mesmos princípios se aplicam: varanda, ponte e terceiro lado, só para citar alguns exemplos, a importância de ouvir. E vou dar outro exemplo também. No fim das contas, tudo se resume a questões pessoais.
Voltemos a Camp David por um momento. No último dia em Camp David, o presidente Carter e os americanos conseguiram reunir os egípcios e israelenses. Ok, temos um possível acordo aqui. Eles estão se preparando, arrumando as malas, prontos para ir a Washington, à Casa Branca, para anunciá-lo. E então tudo desmorona, o que acontece com frequência. Coisas como esses contratempos de última hora... houve uma explosão porque o presidente Carter havia prometido ao presidente Sadat, do Egito, uma carta à parte sobre Jerusalém. O primeiro-ministro Begin, de Israel, soube disso. Jerusalém era como um nervo, um nervo vivo para ele e para os israelenses. Então eles disseram: "Chega. Acabou tudo." Ordenaram que sua delegação arrumasse as malas e tudo acabou, ou pelo menos parecia. Então o presidente Carter foi falar com o primeiro-ministro. Eles estavam hospedados em cabanas diferentes em Camp David.
Então ele foi de sua cabine até a cabine de Begin e lembrou-se de que Begin havia pedido ao seu assistente, alguns dias antes, uma foto autografada de Carter com Begin e Sadat para seus netos. Acho que eram uns oito netos. Então ele autografou cada foto com muito cuidado, com o nome de cada um: Irit, Merav, e assim por diante. Assinou com muito cuidado: “Com amor, Jimmy Carter”. E foi até lá, triste, é claro, porque o acordo havia fracassado. E ele estava pensando em todas as consequências do fracasso, incluindo a guerra. Foi até Begin e lhe entregou os livros. Disse: “Sr. Primeiro-Ministro, o senhor me pediu estes livros, livros autografados, e eu não…”. Begin abriu um dos livros e viu o nome de seu neto: “Para Irit e depois para Merav”. E de repente seus olhos se encheram de lágrimas. E Carter disse: “Eu gostaria de poder dizer a eles que o avô deles e eu ajudamos a finalmente trazer a paz aos seus países. Eu gostaria de poder dizer isso a eles”.
Begin não cedeu naquele momento, mas o clima mudou nitidamente com aquele contato humano. O presidente Carter então saiu da cabine e foi até o presidente Sadat para lhe contar o que havia acontecido. Quando voltou para sua cabine, recebeu um telefonema de Begin, que disse: “Decidi que vou deixar de lado aquela carta paralela sobre Jerusalém. Podemos prosseguir com o acordo.”
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