Construire un pont, un pont d'or, c'est exactement le contraire de forcer les choses. C'est comme si votre esprit était d'un côté, et le leur de l'autre. Et vous leur dites : « Hé, venez à mon point de vue, venez à mon point de vue. » Mais si vous vous mettez à leur place un instant, ce n'est pas si facile pour eux, car pour eux, c'est comme un gouffre immense, un Grand Canyon, rempli de doutes, d'anxiété, de besoins insatisfaits, d'insatisfaction, de traumatismes, d'un passé douloureux, bref, de tout ce qui les empêche de vous rejoindre. Ils ne peuvent pas franchir ce gouffre. Notre rôle, paradoxalement, est donc de mettre de côté notre propre état d'esprit un instant. Cela ne signifie pas renoncer à ses principes, mais simplement se mettre de côté un instant et entamer la conversation. Partir de leur façon de penser, puis construire un pont d'or au-dessus de ce gouffre d'insatisfaction.
En d'autres termes, au lieu de leur compliquer la tâche, facilitez-leur au maximum la prise de décision souhaitée. Au lieu de forcer les choses, attirez l'attention. Et tout commence par l'écoute. Je pourrais vous donner un exemple, mais c'est faire exactement le contraire de ce que nous faisons naturellement : réagir, prendre position, forcer. Ici, l'approche est différente : prenez du recul, faites un pas vers l'acceptation, et vous pourrez ensuite parvenir à un accord avec l'autre, en commençant par l'écouter et en ouvrant le champ des possibles.
TS : Partagez avec moi cette notion d’attraction et une histoire qui montre comment vous avez réussi à y parvenir.
WU : Voyons voir. Je pourrais vous donner un exemple… Je peux vous donner un exemple plus général… Que voulez-vous ? Un exemple du monde politique ? Un exemple…
TS : L'un ou l'autre.
WU : D'accord, les deux. Alors, je suis au Brésil en ce moment. Vous venez de me trouver ici. Aujourd'hui, j'ai assisté à la messe du 30e jour après le décès d'un ami, Abilio Diniz, qui était autrefois mon client et qui est décédé il y a un mois. C'était un homme d'affaires très connu ici au Brésil. Il avait fondé avec son père la plus grande chaîne de supermarchés du pays, Pão de Açúcar. Il y a onze ans, j'ai reçu un appel de sa femme et de sa fille, très inquiètes car Abilio était en plein conflit avec son associé au sujet du contrôle de l'entreprise. Imaginez un conflit titanesque ! Ils se livraient une lutte sans merci. Chaque réunion du conseil d'administration était une bataille titanesque. Il y a eu des procès et des arbitrages. L'affaire avait même fait la une des médias. Il y avait eu des attaques personnelles, et cela durait depuis deux ans et demi, et cela devait continuer pendant au moins sept ans de plus car Abilio allait devenir président du conseil d'administration.
Dans une situation pareille, comment trouver un terrain d'entente ? Cela semblait impossible. Tout le monde pensait que c'était tout simplement impossible. Ces deux égos, ces deux forces, allaient s'affronter sans répit. Je n'étais pas sûr de pouvoir être d'une quelconque aide, mais j'ai accepté de rencontrer Abilio. Je l'ai rencontré non pas à son bureau, mais chez lui, car je me suis dit : « Voilà un endroit plus propice à la discussion. » Je l'ai donc rencontré chez lui, et il avait une seconde famille ; ses jeunes enfants, une fille et un garçon, couraient partout. Je me demandais : « Quel genre de père vont-ils avoir ? Il est tellement pris dans ce conflit titanesque. » Alors je lui ai posé une question essentielle pour rétablir le dialogue : « Abilio, dis-moi, que veux-tu ? Que veux-tu vraiment ? » Une question que nous pouvons tous nous poser dans n'importe quel conflit : que désirons-nous vraiment ?
Comme un homme d'affaires avisé, il a énuméré ses six souhaits. Il voulait un certain nombre d'actions. Il voulait la suppression de la clause de non-concurrence de trois ans. Il voulait le siège social de l'entreprise. Il voulait l'équipe sportive de l'entreprise. Sa liste était impressionnante. Je l'ai regardé et j'ai dit : « Oui, je comprends, mais Abilio, que veux-tu vraiment ? » Il m'a dévisagé un instant. Il a semblé dire : « Que veux-tu dire par "ce que je veux vraiment" ? Je viens de te le dire. » « Non, non. Que veux-tu vraiment ? Tu as l'air d'avoir tout. Tu as une famille, un village où tu peux faire ce que tu veux de ta vie. Que veux-tu vraiment ? » Il m'a longuement fixé. Le silence s'est installé, et le silence est essentiel ; il permet de réfléchir. Finalement, il m'a regardé et m'a dit : « Je veux », en utilisant le mot portugais « liberdade », qui signifie liberté. « Je veux ma liberté. »
La façon dont il l'a dit, le ton employé, m'ont donné l'impression d'avoir touché juste. C'était une tonalité chargée d'émotion, comme si cela venait du plus profond de lui-même. Il voulait sa liberté. Il voulait sa liberté. Et je savais que la liberté avait une signification particulière pour lui, car des années auparavant, alors qu'il quittait son appartement, il avait été kidnappé par un groupe de guérilleros politiques urbains. Ils l'avaient séquestré dans un cercueil pendant une semaine, et il pensait ne jamais survivre. Il se sentait comme un otage, et c'est souvent ce que l'on ressent dans les conflits. On a l'impression d'être pris au piège. Et il voulait sa liberté. Alors je lui ai demandé : « Que signifie la liberté pour vous ? » Il a répondu : « Eh bien, la liberté, c'est le temps que je peux passer avec ma famille. » Il a désigné ses jeunes enfants et sa femme. « C'est ce qu'il y a de plus important dans ma vie, et cela me donne la liberté de conclure les affaires que j'aime. »
Eh bien, c'est là le secret pour bâtir un pont d'or : regarder au-delà des positions, des choses concrètes que l'on prétend vouloir. C'est une question d'argent et de profit. Dans ce cas précis, il s'agissait d'actions en quantité suffisante, d'une clause de non-concurrence limitée et du siège social de l'entreprise, mais quels sont les intérêts et les besoins sous-jacents, les besoins humains fondamentaux qui animent les gens ? En l'occurrence, c'était la liberté. Et aussi, comme je l'ai découvert, la dignité. Chacun aspire à la dignité. L'affaire avait pris une telle ampleur qu'il ne voulait pas passer pour un perdant. C'était un dirigeant d'entreprise très important. Donc, c'était la liberté et la dignité, et c'était tout ce qu'il fallait… Oh, et puis, il y a une autre chose que je voulais lui dire, une question pertinente, une question intérieure : « Abilio, qui peut te donner la liberté que tu désires vraiment ? Est-ce seulement Jean-Charles, ton concurrent en France ? Est-il le seul à contrôler ta liberté ? Ou peux-tu t'en accorder une part toi-même ? »
Il m'a demandé : « Que voulez-vous dire ? » J'ai répondu : « Vous voulez passer du temps avec votre famille. Qu'est-ce qui vous empêche de le faire maintenant ? Qu'est-ce qui vous empêche de conclure des affaires maintenant ? » C'était comme une libération. Il a soudain réalisé qu'il était plus fort, qu'il possédait en lui une force insoupçonnée. C'est précisément ainsi que nous nous enfermons dans ces conflits, en pensant : « L'autre partie peut nous libérer. » Mais non, c'est à nous seuls de nous libérer véritablement de l'intérieur. Paradoxalement, cela a libéré, je ne sais pas si cela a apaisé son anxiété, mais cela m'a donné plus de souplesse. Ainsi, lorsque j'ai rencontré le représentant de son concurrent, qui était aussi le mentor de l'autre personne à Paris, un lundi, nous avions trouvé dès le vendredi une solution permettant aux deux rivaux, pris dans ce conflit insoluble, de préserver leur liberté et leur dignité. Ils signaient un accord pour mettre fin à leur différend dans un cabinet d'avocats.
Je les ai emmenés tous les deux au siège de l'entreprise où ils ont rencontré les dirigeants. Abilio a ensuite parlé à tous les employés et leur a expliqué la situation. Et c'était fini. En quatre jours, tout était réglé, après deux ans et demi de conflit, une situation que beaucoup jugeaient désespérée. Ce n'était pas seulement une victoire pour chacun, mais surtout pour leurs familles qui souffraient, pour tous les employés tiraillés par le conflit, pour les communautés où ils vivaient. Ce fut une véritable leçon pour moi. Quand j'ai demandé à Abilio : « Qu'est-ce que tu en penses ? », il m'a répondu : « J'ai obtenu tout ce que je voulais. » Il a ajouté : « Mais le plus important, c'est que j'ai retrouvé ma vie. » Plus tard, sa femme, Geyze, que je venais de visiter, m'a dit : « Tu sais quoi ? Son petit garçon, Miguel, a dit… » Le petit Miguel lui a répondu : « Papa n'est pas tout le temps au téléphone. »
Alors, pour moi, c'était immensément satisfaisant. C'était comme une pièce maîtresse. Et cela a vraiment transformé sa vie. Il disait que les onze dernières années avaient été les meilleures de sa vie, car il était libre. Et c'est cela, construire un pont d'or. C'est aller à l'écoute, écouter, essayer de comprendre les véritables désirs des autres, chercher un moyen de satisfaire les besoins de chacun et de son entourage. C'est l'essence même d'un pont d'or. Je pense que nous avons tous la capacité de le faire dans tous types de conflits, que ce soit au travail ou en famille : construire ces ponts. C'est pourquoi le balcon représente le potentiel qui est en nous, et le pont, le potentiel qui nous unit.
TS : Vous avez mentionné qu’il est possible d’être possibiliste tout en envisageant les possibilités négatives d’une situation. J’aimerais donc examiner les cas où il nous est impossible de trouver une solution idéale. Que se passe-t-il ? Pourquoi est-ce tout simplement impossible ? On peut toujours prendre du recul, si vous voulez. C’est toujours possible, à tout moment. Mais il me semble qu’on ne peut pas toujours trouver une solution idéale. Êtes-vous d’accord ?
WU : Absolument, c’est vrai. C’est difficile dans de nombreuses situations, voire dans certaines. Dans certaines situations, on peut y arriver. En fait, ce que je constate paradoxalement – et c’est un paradoxe en soi – c’est que l’on pense, comme je l’entends souvent dire : « Il est impossible de construire ce pont. » Il faut donc revoir nos ambitions à la baisse. Il faut être moins audacieux, en quelque sorte. Or, d’après mon expérience, il faut être plus audacieux. C’est pourquoi j’ai employé le mot « or ». Il faut vraiment… Par exemple, avec mon ami Abilio, les avocats et tout le reste, ils cherchaient un compromis, mais c’était un sujet de discorde. Chaque compromis était insatisfaisant pour les deux parties et ils n’ont jamais vraiment abouti. Ou du moins, ils n’ont pas beaucoup avancé. « D’accord, on va supprimer la clause de non-concurrence, on va donner tel nombre d’actions. » À ce niveau-là, ils sont restés superficiels. En allant plus loin, en essayant de découvrir ce que chaque partie voulait vraiment, nous avons pu descendre au niveau des besoins humains fondamentaux, quelque chose que nous désirons tous.
Tout le monde aspire à la liberté, n'est-ce pas ? Tout le monde souhaite la sécurité. Tout le monde aspire au bien-être. Tout le monde souhaite le bien-être de sa famille. Quoi qu'il en soit, la dignité est un besoin universel. Envisagé sous cet angle, des possibilités insoupçonnées apparaissent. Cela dit, il y aura des situations où, du moins dans un premier temps, aucun accord ne sera possible. On pourra peut-être faire évoluer la relation, comme évoqué précédemment, mais sans parvenir à un accord. C'est pourquoi le livre aborde trois points : le balcon, le pont. Mais comme il est parfois difficile d'accéder au balcon et de construire le pont, nous avons besoin de ce troisième soutien, auquel nous pouvons accéder. Souvent, c'est difficile, il faut simplement l'admettre et reconnaître que nous avons besoin d'aide.
TS : Vous avez évoqué ce mot, « il nous faut plus d’audace ». Et vous dites que l’un des principes fondamentaux, si l’on peut dire, de tout possibiliste, c’est ce que vous appelez l’humble audace. Expliquez-nous donc ce que vous entendez par humble audace.
WU : Oui, c’est paradoxal, mais je crois que dans ce monde, si nous voulons régler les conflits, nous devons… Un possibiliste est en quelque sorte un réaliste. Il regarde la situation en face et se dit : « Waouh, ça va être vraiment difficile. » Il envisage les possibilités négatives, mais il utilise ensuite ces possibilités négatives – guerre, procès ou destruction – pour se motiver à rechercher les possibilités positives.
L'audace humble signifie que plus on est audacieux, plus on doit l'être aussi. Et pour que cela fonctionne, il faut être tout aussi humble. Car l'humilité nous permet de voir clair, d'affronter la réalité brutale, de faire face à la situation telle qu'elle est. Elle nous permet d'écouter l'autre camp. C'est donc un paradoxe : plus on est audacieux, plus l'humilité est nécessaire pour être efficace. Oui, je trouve que c'est la devise d'un bon possibiliste : l'audace humble. Il faut être assez audacieux pour s'attaquer à un moulin à vent ou à une situation, mais cela exige autant d'humilité que de savoir mettre son ego de côté pour voir la réalité en face, pour y faire face et pour écouter l'autre camp, car ce n'est pas si facile. Mais cela demande de l'humilité. Cela demande la capacité de voir au-delà de ses besoins égoïstes immédiats.
TS : Parlons de ce troisième point, car j’aimerais aborder d’autres sujets, mais je tiens à maintenir une cohérence pour nos auditeurs. C’est une notion très importante et, je trouve, assez novatrice dans votre approche de la résolution créative de problèmes : comment l’avez-vous découverte ?
WU : Eh bien, je me posais justement la question. Il est difficile de jeter ces ponts, que ce soit à petite échelle, dans notre vie personnelle et professionnelle, ou à grande échelle, à l’échelle mondiale. D’où viendra l’aide ? En 1989, j’ai commencé l’année à Moscou. Je travaillais sur les moyens de réduire le risque de guerre nucléaire entre les États-Unis et l’Union soviétique. Nous avons organisé une conférence à Moscou, toujours en Union soviétique, au sujet de la crise des missiles de Cuba. Nous y avons réuni les survivants de tous les camps afin de comprendre comment nous avions pu frôler une guerre nucléaire, une situation où nous n’aurions plus cette discussion aujourd’hui. J’en ai été profondément marqué. Je me suis dit : « Comment allons-nous nous en sortir ? »
Je suis ensuite partie immédiatement en Afrique avec l'ancien président Carter, pour tenter de jouer un rôle de tierce partie dans les guerres en Éthiopie et au Soudan. Puis je me suis envolée pour l'Afrique du Sud. J'avais toujours souhaité passer du temps, en tant qu'anthropologue, auprès des peuples autochtones d'Afrique du Sud, les Premières Nations. Il y a notamment les Bushmen, les San. Ils portent différents noms et vivent dans le Kalahari. Ils pratiquaient la chasse et la cueillette, et de mémoire d'homme, ils l'ont fait à plein temps. J'étais curieuse car l'être humain a évolué en tant que chasseur-cueilleur. Ce fut notre mode de vie fondamental pendant 99 % de notre histoire. Et je voulais savoir comment ils résolvaient les conflits.
J'ai passé quelques semaines avec deux groupes différents dans le Kalahari, en Namibie et au Botswana. Ce qui était intéressant, c'est que je les ai observés et interrogés sur leurs méthodes. Ils n'envisagent pas les conflits comme nous. Nous les percevons toujours comme une opposition binaire : mari contre femme, syndicats contre direction, commerce contre industrie… Bref, toujours deux camps. Vous contre votre voisin, le Hamas contre Israël, etc. Démocrates contre Républicains. Toujours deux camps. Eux, en revanche, voient un troisième aspect au conflit : la communauté environnante. Tous les membres de cette communauté, dont les parties font partie, mais aussi la communauté au sens large, ce troisième aspect. Ce troisième aspect, c'est celui que nous ignorons souvent. Ainsi, lorsqu'un conflit éclate dans leurs communautés – qui vivent à petite échelle –, il s'avère que chaque homme utilise des flèches empoisonnées pour la chasse, et c'est absolument mortel.
Si quelqu'un se met en colère, c'est comme injecter du poison à quelqu'un d'autre, et la victime va mourir, mais en trois jours. Alors, la personne touchée prendra une autre flèche et tirera sur quelqu'un d'autre. Et très vite, deux, trois, quatre, si vous êtes un petit groupe de 25 personnes, toute votre capacité de chasse est épuisée. Alors, que font-ils ? Quand les esprits s'échauffent, tout le monde écoute et prête attention. Ensuite, quelqu'un va cacher les flèches empoisonnées dans le désert, et toute la communauté se rassemble autour du feu de camp. Je veux dire, les femmes, les hommes, même les enfants, et ils discutent, ils s'écoutent, ils parlent tous. C'est un peu désorganisé, mais ils parlent. Ils restent assis là pendant un jour, deux jours, trois jours, mais ils ne se reposent pas tant qu'ils n'ont pas compris ce qui provoque ce trouble.
Il ne suffit pas de parvenir à un accord. Il faut une forme de réconciliation, car ils savent que si l'on s'arrête là, le conflit risque de dégénérer la semaine suivante. Et si les esprits s'échauffent, les anciens, qui expriment souvent le consensus du groupe, suggèrent à l'une des parties d'aller rendre visite à un parent dans un autre lieu de rencontre pendant quelques mois. C'est une sorte de période d'apaisement. Ils ont donc tout un système basé sur l'implication de la communauté, c'est-à-dire l'intervention d'une tierce partie pour transformer les conflits. Et j'ai soudain compris que c'est notre héritage. Toutes les cultures autochtones le possèdent, nous aussi, mais nous devons le réinventer dans notre contexte moderne. Je me suis demandé : « Comment cela fonctionne-t-il dans un contexte moderne ? »
Puis je suis descendu en Afrique du Sud, alors en proie aux horreurs de l'apartheid. Et j'ai constaté le même phénomène : la société tout entière s'est unie – le monde des affaires, les syndicats, les associations féministes, les chefs religieux –, la société s'est mobilisée, formant une sorte de rempart pour dire : « Il faut mettre fin à l'apartheid. Il faut avancer vers une démocratie majoritaire. » La communauté s'est mobilisée. Et ce tiers, au sein de la société civile sud-africaine, était soutenu par un tiers extérieur : la communauté internationale. Ces deux piliers ont suffi à transformer un conflit en quatre ou cinq ans, ce qui semblait absolument impossible. J'ai vu ce tiers à l'œuvre, au sein d'une société moderne, complexe et de grande envergure, et j'ai compris : c'est là le secret. Le secret, c'est nous. Le secret, c'est notre collaboration à tous, et ce potentiel est inhérent à toute situation. Il y a toujours un tiers, et c'est ce potentiel que nous devons exploiter pour aider les parties à prendre de la hauteur et à construire ces ponts d'espoir.
TS : Quand on voit une tierce partie à l’œuvre actuellement, dans le conflit qui semble si difficile, voire impossible pour beaucoup, entre Israël et le peuple palestinien au Moyen-Orient, on a l’impression que cette troisième partie participe elle aussi aux querelles, alimente le chaos et attise le conflit, sans nécessairement chercher à trouver une solution. Je me demande quel est votre point de vue, et pour ceux d’entre nous qui souhaitent jouer un rôle positif au sein de cette troisième partie, quelles pistes vous nous suggéreriez ?
WU : Eh bien, premièrement, ce qui se passe là-bas en ce moment est déchirant. C’est absolument déchirant et horrible. Même si un camp remporte une bataille, au final, tout le monde perd la guerre à long terme, car tout le monde y perd. En particulier, nous perdons notre part face aux innocents. Je dirais donc que l’opportunité réside, encore une fois, dans l’application des mêmes principes dont nous parlons, dont nous avons besoin à l’échelle mondiale. Les gens doivent prendre du recul, car ce qui se passe est une réaction souvent traumatique, n’est-ce pas ? C’est une réaction traumatique qui est à l’œuvre. La première étape est donc de prendre du recul et de se demander : que veulent vraiment les gens ? Quelle est la vraie question ? La vraie question, celle qu’on voit souvent dans la presse, est de savoir qui gagne et qui perd. Si vous vous posez cette question dans un mariage, à propos de qui gagne ce mariage, alors votre mariage est en grande difficulté.
À plus grande échelle, Israéliens et Palestiniens sont comme dans un mauvais mariage. En fait, c'est comme s'ils vivaient sur la même terre. La question n'est donc pas de savoir qui va gagner et qui va perdre. La vraie question, car si on pose cette question, tous les camps finissent par perdre, c'est : comment deux peuples peuvent-ils vivre côte à côte sur la même terre, en toute sécurité, dans la dignité et la paix ? Et si telle est la question, il faut la reformuler. Reformuler la question pour construire ces ponts, est-ce que ce sera facile ? Non. Est-ce que cela prendra du temps ? Oui. Y a-t-il une solution ? Abandonnons l'idée de solution miracle. Il n'y aura pas de solution rapide, mais il y a des processus. Il n'y a pas de fin, mais il y a des commencements. Et cela nécessitera la mobilisation, l'activation d'une troisième partie, tant au Moyen-Orient, en Israël et en Palestine, que dans la région au sens large et aux États-Unis, afin de forger une coalition gagnante, un cadre dans lequel ce conflit pourra progressivement se transformer.
Cela paraît-il impossible ? Souvent, oui. Bien sûr, pour beaucoup, cela paraît impossible. Mais si des catholiques et des protestants ont réussi en Irlande du Nord, alors que cela semblait absolument impossible – et la religion était en jeu, entre autres –, si des Noirs et des Blancs en Afrique du Sud ont réussi, si des Colombiens y sont parvenus, alors des Israéliens et des Palestiniens le peuvent aussi. Et il existe des exemples. Des exemples de réussites sur lesquels on peut s’appuyer. Alors, c’est difficile, mais pas impossible, car quoi qu’il arrive… N’oubliez pas : le conflit est, au final, créé par des êtres humains, et c’est aussi par eux qu’il peut être résolu.
TS : Quand vous dites, William, qu’il y a des commencements, dites-moi ce que vous entendez par commencements, peut-être même de petites graines ou des pousses en ce moment.
WU : Permettez-moi de vous donner un exemple souvent oublié : il y a 30 ans, une nation arabe, en l’occurrence l’Égypte, a lancé une attaque surprise majeure contre Israël, le jour le plus sacré du calendrier juif, Yom Kippour : la guerre de Yom Kippour. Des milliers de personnes ont péri. Cela a été perçu comme une catastrophe majeure, voire une menace existentielle. C’était en 1973. Lorsque j’étais étudiant en négociation, j’ai été stupéfait de voir, en 1978, un miracle se produire, surgissant des décombres et de ce qui semblait impossible. Car Israël et l’Égypte étaient alors les deux principales puissances militaires. Elles s’étaient affrontées lors de quatre guerres au cours des 25 années précédentes. Tous les observateurs s’attendaient à ce qu’une nouvelle guerre éclate bientôt. Au lieu de cela, le président Carter, Jimmy Carter, a emmené ses adversaires à Camp David, sur un balcon, un lieu en pleine nature, un lieu de réflexion, non pas pour un seul jour, mais pendant 13 jours, il les a emmenés là, les dirigeants égyptiens et les dirigeants israéliens.
Ce ne fut pas facile. Mais au final, il en est ressorti, grâce à l'accès au balcon, des méthodes de négociation très intéressantes. J'ai eu la chance d'être témoin privilégié, car j'ai participé à la rédaction d'une note sur ces méthodes, remise aux Américains et qui a été mise en œuvre. Le plus étonnant, c'est que de là est né un accord de paix, les accords de Camp David entre l'Égypte et Israël, qui perdurent encore aujourd'hui, 45 ans plus tard, malgré les guerres, les assassinats et les coups d'État. Certes, cela n'a pas mis fin au conflit, mais cela a mis fin à la guerre et transformé les relations. Nous avons donc déjà des exemples de ce type au Moyen-Orient dont nous pouvons tirer des enseignements.
TS : William, une question me taraude. Après avoir lu « Possible » et entendu tous ces exemples à grande échelle, je crois comprendre comment appliquer vos travaux aux défis immédiats que je rencontre dans ma vie et mes relations. J’ai donné un exemple qui, rétrospectivement, paraît bien anodin : un conflit de voisinage. Pourtant, c’est sans doute assez courant. Et bien sûr, nous pouvons tous nous identifier à ce genre de situations avec nos conjoints et nos collègues. Mais quand vous parlez de conflits et de leur résolution à l’échelle mondiale, les exemples que vous donnez me semblent, et certains de nos auditeurs partagent peut-être ce sentiment, hors de ma portée. Je ne sais pas comment jouer un rôle de médiateur constructif dans tant de ces situations. Je ne me sens ni suffisamment informé ni suffisamment compétent. Alors, comment pouvons-nous appliquer les principes dont vous parlez à une telle échelle, alors que ce n’est pas notre quotidien ?
WU : Absolument. Je comprends, Tami. Voici ce que je dirais. Je suis anthropologue. Un anthropologue étudie les êtres humains, la nature humaine et la culture. D'après mon expérience, puisque je travaille à différents niveaux, les êtres humains restent des êtres humains. Qu'il s'agisse de régler un différend avec son partenaire, au travail ou de tenter de résoudre un conflit entre deux nations, il y a bien sûr des différences, parfois importantes, selon le contexte, mais il s'agit fondamentalement d'êtres humains qui interagissent entre eux. Les mêmes principes s'appliquent : le principe du balcon, du pont et de la tierce partie, pour ne citer que quelques exemples, l'importance de l'écoute. Je vais vous donner un autre exemple. Au final, tout cela se résume à des choses personnelles.
Revenons un instant à Camp David. Le dernier jour à Camp David, le président Carter et les Américains avaient réussi à réunir les Égyptiens et les Israéliens. Un accord semblait se profiler. Ils se préparaient, faisaient leurs valises, prêts à se rendre à Washington, à la Maison Blanche, pour l'annoncer. Et puis, tout a basculé, comme c'est souvent le cas. Ces incidents de dernière minute ont provoqué une violente dispute. Le président Carter avait promis au président Sadate d'Égypte une lettre parallèle concernant Jérusalem. Le Premier ministre israélien, Begin, en avait eu vent. Jérusalem était un sujet extrêmement sensible pour lui et pour les Israéliens. Ils ont donc déclaré : « C'est fini. Tout est annulé. » Ils ont ordonné à leur délégation de faire leurs valises et tout était terminé, du moins en apparence. Le président Carter est ensuite allé voir le Premier ministre. Ils occupaient des chalets séparés à Camp David.
Il quitta donc sa cabine pour se rendre à celle de Begin et se souvint que ce dernier avait demandé à son assistant, quelques jours auparavant, une photo dédicacée de Carter avec Begin et Sadate pour ses petits-enfants. Je crois qu'il y en avait huit. Il signa donc chaque photo avec le plus grand soin, en y inscrivant le nom de la personne : Irit, Merav, et ainsi de suite. Il signait avec la même attention : « Avec toute mon affection, Jimmy Carter. » Puis il alla voir Begin, triste, bien sûr, car l'entreprise avait échoué. Il pensait à toutes les conséquences de cet échec, y compris la guerre. Il lui tendit les livres et dit : « Monsieur le Premier ministre, vous m'aviez demandé ces livres, des livres dédicacés, et je ne les ai pas… » Begin ouvrit l'un des livres et vit le nom de sa petite-fille : « Pour Irit, puis pour Merav. » Soudain, les larmes lui montèrent aux yeux. Carter dit alors : « J'aurais aimé pouvoir leur dire que leur grand-père et moi avions contribué à ramener enfin la paix dans leurs pays. J'aurais aimé pouvoir le leur dire. »
Begin ne céda pas sur le coup, mais l'atmosphère changea nettement après ce contact direct. Le président Carter quitta alors le bureau et alla voir le président Sadate pour lui faire part de ce qui s'était passé. À son retour, il reçut un appel de Begin qui lui dit : « J'ai décidé de laisser tomber cet avenant concernant Jérusalem. Nous pouvons poursuivre l'accord. »
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