فريدريك لالوك محلل أعمال ومؤلف، يُعتبر كتابه "إعادة ابتكار المنظمات: دليل لإنشاء منظمات مستوحاة من المرحلة التالية للوعي الإنساني" من أهم أدلة الإدارة في العقد الماضي. في هذه الحلقة من برنامج "

وما قصدوه بذلك هو أنه في بعض المؤسسات، تُهيأ بيئة يشعر فيها المرء بالأمان الكافي ليبدأ بالتعبير عن نفسه بكل جوانبه. بالطبع، رحلة التطور لا تنتهي، ولا نصل إلى الكمال أبدًا، فدائمًا ما نكتشف جوانب جديدة في أنفسنا. لكني أشعر بالأمان الكافي لأقول بعض الأمور التي قد لا أشعر بالأمان الكافي لقولها، حتى في المنزل مع زوجي أو أطفالي. وقد أثر بي هذا الأمر بشدة، فكرة وجود مثل هذه البيئة في المؤسسات.

TS: وما الذي اكتشفته في بحثك هو مفاتيح المنظمة التي تدعو إلى هذا النوع من التكامل، وخلق قدر كافٍ من الأمان حيث يشعر الناس حقًا، "نعم، يمكنني القيام بذلك في العمل".

FL: نعم، إنها ثقافة تتطور بمرور الوقت بالطبع، ولا تتغير بين ليلة وضحاها. لكن جزءًا كبيرًا منها يتعلق بخلق بيئة آمنة، ونحن نجيد فعل ذلك. في الواقع، عرفنا هذا الأمر منذ مئات آلاف السنين في العديد من الأوساط الروحية وورش عمل التنمية الشخصية. نعرف كيف نخلق مساحات يشعر فيها الناس بسرعة بالأمان الكافي للظهور بشكل أكثر صدقًا. والسر يكمن في تطبيق ذلك في مؤسسة بشكل يومي، حيث تعلم أنك ستلتقي بالأشخاص أنفسهم مرارًا وتكرارًا، وليس مجرد مشاركين عشوائيين في ورشة عمل قد لا تراهم مرة أخرى. نحن نعرف جيدًا الظروف اللازمة لخلق هذه البيئة، ونوع التيسير المطلوب، ولكن ما نحتاجه أيضًا هو البدء في دمج ذلك في جميع الممارسات اليومية، بما في ذلك ممارسات الموارد البشرية، لأنه إذا أردت خلق هذا النوع من الأمان، فلا يمكنك إجراء تقييم الأداء بالطريقة القديمة.

يا رجل، لا يمكنك القيام بالتوظيف بالطريقة القديمة. غالبًا ما تكون عملية التوظيف هي نقطة التحول، أليس كذلك؟ أعني، عندما أكتب سيرتي الذاتية، وأرسلها إلى مؤسسة ما، فإن جزءًا منها يمثل جانبًا من حياتي أرغب في إخفائه، وأجزاء أخرى قد أبالغ فيها. وفي كثير من الأحيان، تفعل المؤسسة الشيء نفسه. فكر في الأمر، غالبًا ما يبدأ التضليل في لحظة التوظيف، وكلا الطرفين يدرك أن الآخر يكذب قليلًا، ويحاول التشكيك فيما يقوله، ليسأل: "هل هذا حقيقي؟". لذا، يطرح سؤال مهم: كيف يمكننا البدء بعملية التوظيف بطريقة مختلفة، لا نبدأ فيها من الكذب، بل نجري منذ البداية حوارات عميقة وهادفة؟

تي إس: لقد ذكرتَ أننا نعرف منذ مئات السنين كيف نخلق بيئة يشعر فيها الناس بالراحة للتعبير عن آرائهم، وأنا أعرف أنك شخصٌ مميز يا فريدريك، فمن خلال محادثاتي معك، ألاحظ أنك تستخرج هذا الشعور من الناس، تستخرج نوعًا من الصدق. ما الذي تفعله أنت في داخلك؟ أود منك أن تشرح ذلك، لأنه على الرغم من قولك إننا نعرف ذلك منذ مئات السنين، إلا أنني لا أعرف إن كان الجميع يعرف كيف يفعل ذلك.

FL: نعم، ولا أعرف إن كنتُ أجيد فعل ذلك باستمرار، ولكن مما نعرفه، الأمر يتعلق بحضورنا وعدد القواعد الأساسية، بعد أن يُتاح لنا المجال. ونحن نحتاج إلى كليهما، فحضور الميسّر، أو في بعض هذه المنظمات، حضور قائدها، له تأثيره الخاص، إذ يدخل إلى المكان بشجاعة وتواضع وقدرة على التعاطف والمحبة والترحيب بكل ما يستحق الترحيب.

هناك شيءٌ ما في وجودك يُشعر الآخرين بالأمان الكافي لخلع أقنعتهم. ثمّة أيضاً عددٌ من القواعد الأساسية التي تضعها لهذه المساحات، مثل: "ممنوع التدخل، ممنوع تقديم النصائح، ممنوع الحكم على الآخرين". والشعور بالأمان بأنّه إذا بدأ ذلك بالحدوث، فسيتدخل أحدهم. هناك الميسّر أو الجهة المنظمة، سيتدخلون ويقولون: "تذكروا، هذه ليست طريقتنا في العمل". وهكذا يشعر الناس بالأمان الكافي للخروج وإظهار جوانب مختلفة من شخصياتهم.

تي إس: لقد احتفظتُ بهذه الميزة الثالثة التي وجدتها في المؤسسات الفيروزية للنهاية، لأنني أعتقد أنها الأكثر تحديًا والأكثر ثورية. من السهل قول: "الشركة كائن حي، فلنستمع إلى احتياجاتها"، لكن من الصعب قول: "نريد من الناس إجراء حوارات صادقة وشفافة وأن يكونوا على طبيعتهم". من الصعب أيضًا قول: "نحن نهدم الإدارة العليا التقليدية والتسلسل الهرمي الذي تتعلمه معظم المؤسسات في كليات إدارة الأعمال، وننشئ مؤسسات ذاتية الإدارة". صف هذه الميزة وساعد الناس على فهمها جيدًا يا فريدريك، لأنني أعتقد، كما أشرتَ في كتاب "إعادة ابتكار المؤسسات" ، أن هناك الكثير من المفاهيم الخاطئة حولها.

FL: نعم، هناك الكثير من المفاهيم الخاطئة، وهناك الكثير من الأمور التي يجب التخلي عنها وإعادة تعلمها. لا أعرف إن كنت أستطيع تلخيصها جيدًا، لكنني سأبذل قصارى جهدي. الحقيقة البسيطة هي أننا نرى المزيد والمزيد من المؤسسات، بما في ذلك بعض المؤسسات الكبيرة جدًا التي تضم آلاف الأشخاص (10,000 أو 14,000 شخص)، تعمل بالكامل بنظام سلطة موزعة. تعتمد كليًا على الإدارة الذاتية، فلا مزيد من التسلسل الهرمي، ولا مزيد من الهيكل الهرمي، ولا مزيد من علاقة الرئيس بالمرؤوس. وهذا يبدو جنونيًا تمامًا. لأننا جميعًا نشأنا على فكرة أنه ربما يمكنك تكوين فريق من أربعة أو خمسة أشخاص يعملون على قدم المساواة، ولكن بعد ذلك، دعونا نكون صريحين، نحتاج إلى رئيس، نحتاج إلى هيكل تنظيمي، نحتاج إلى شخص يتخذ القرارات.

والحقيقة هي أننا، نعم، نحتاج إلى هيكل تنظيمي، لكننا بالتأكيد لا نحتاج إلى التسلسل الهرمي بالمعنى التقليدي للسلطة، أي "أنا رئيسك، ولي سلطة عليك". ونعلم الآن أنه بإمكاننا تصميم وإنشاء أنظمة بالغة الحيوية والإنتاجية تعمل بسلطة موزعة. ومع ذلك، أتخيل أن هذا الكلام سيثير لدى معظم من يستمعون إلينا أفكارًا ومفاهيم خاطئة. وأكثر هذه المفاهيم الخاطئة شيوعًا هو: "حسنًا، ولكن إذا لم يكن هناك تسلسل هرمي، فسيعيدنا ذلك إلى ستينيات وسبعينيات القرن الماضي، إلى زمن الهيبيز، حيث "كلنا متساوون، نجلس في دائرة كبيرة ونتحدث حتى نموت، إلى أن نصل إلى إجماع". وهذا ليس واقع هذه المؤسسات على الإطلاق.

إذن، هذه المنظمات ليست مجرد كيانات ضخمة بلا هيكل، بل هي في الواقع منظمات ذات هيكل تنظيمي دقيق وقواعد واضحة تحدد من يملك صلاحية اتخاذ القرارات، بناءً على معايير محددة. وما هي هذه الهياكل؟ ومن يشغل أي منصب؟ يوجد فيها قدر كبير من التنظيم، إن لم يكن أكثر، مقارنةً بالمنظمات التقليدية. الفرق يكمن في أن الأفراد لم يعودوا يملكون سلطة مطلقة على بعضهم البعض.

TS: أعتقد أنه من الجيد أن نقدم لمستمعينا مثالاً أو مثالين عن الشركات التي تعمل بهذه الطريقة.

FL: نعم. إحدى المنظمات التي أُحبها بشكل خاص هي منظمة هولندية لممرضات الأحياء. هؤلاء الممرضات لا يعملن في المستشفيات، بل يزرن المرضى في منازلهم، وغالبًا ما يكونون من كبار السن، أو من يعانون من أمراض مزمنة أو تعرضوا لحوادث. واليوم، تضم المنظمة 14000 شخص، وقد نمت بسرعة مذهلة. تأسست قبل 12 عامًا بأربعة أشخاص، والآن يبلغ عددهم 14000. وأظن أن لديهم الآن ما يقارب ثلثي أو ثلاثة أرباع حصة السوق في هولندا، ويتم اختيارهم سنويًا كأفضل جهة توظيف في هولندا. إنها قصة رائعة حقًا. ويعمل جميع هؤلاء الـ 14000 شخص في فرق ذاتية الإدارة. وبالتالي، تعمل الممرضات في فرق تتكون من 10 إلى 12 ممرضة. لا يوجد قائد فريق، كما هو متوقع. لذا، لا توجد رئيسة ممرضات في الفريق، بل يتم توزيع الأدوار المختلفة التي كان سيشغلها المدير لو كان هناك قائد فريق، بين الممرضات الأخريات.

لنتحدث عن الأدوار النموذجية للمدير. قد يكون أحدها توظيف الموظفين، وآخر ضمان رضا الجميع، وثالث ضمان تحقيق الأهداف. وقد يكون من مهامه أيضًا إدارة النزاعات، ووضع الرؤية، والتخطيط، وكل هذه الأدوار موزعة بين 10 إلى 12 ممرضة. فمثلاً، تامي، أنتِ مخططة بالفطرة، لذا يمكنكِ التخطيط لعطلات نهاية الأسبوع والإجازات، وربما يلجأ إليّ الآخرون لحل النزاعات. على أي حال، دعوني أتولى إدارة النزاعات، وهكذا. وهكذا، يوزع الموظفون هذه الأدوار ويتناوبون عليها بانتظام، "لديّ الكثير من العمل، هل يمكن لأحد أن يتولى التخطيط بدلاً مني للشهرين القادمين، فأنا غارق في العمل؟" وهكذا يعملون.

ومن الأمور التي تقوم بها هذه الفرق عند تشكيلها، حصول أعضاؤها على تدريب أساسي حول كيفية اتخاذ القرارات ضمن فريق مكون من 10 إلى 12 فرداً، وكيفية التوصل إلى توافق في الآراء دون الحاجة إلى مدير، وكيفية التعامل مع النزاعات في غياب المدير. وهكذا يتعلمون بعض هذه العمليات الأساسية للإدارة الذاتية، ثم ينطلقون لأداء مهامهم. ومن المذهل مدى إنتاجيتهم عندما يتخلصون من تشتيت انتباههم بالصراعات السياسية وصراعات السلطة التي عادةً ما تصاحب المناصب الإدارية.

تي إس: فريدريك، حتى عند إنشاء هيكل كهذا وتحديد ماهيته، هل تم ذلك بطريقة ذاتية الإدارة؟ أم أن أحد المؤسسين ذوي الرؤية قرر: "أود أن يكون لدي وضع إدارة ذاتية حيث أكون الواجهة العامة لهذا الأمر، لكنني لست منخرطًا في العمل بالطريقة التي يكون عليها الرئيس التنفيذي التقليدي؟"

FL: نعم، تُعتبر Buurtzorg في الواقع فكرة جوس دي بلوك، وهو ممرض، سئم من أساليب إدارة المؤسسات التقليدية. لذا أنشأ Buurtzorg. كانت لديه رؤية للإدارة الذاتية. ثم اكتشفوا هذه الفكرة بالصدفة، ووجدوا هذه القواعد أثناء نموهم. في مرحلة ما، كان الفريق يتألف من 10 إلى 12 فردًا، ثم أدركوا: "لنضع لأنفسنا قاعدة جديدة، وهي أن كل فريق من 10 إلى 12 فردًا يجب أن ينقسم إذا زاد عدد أفراده عن هذا الحد". وهكذا، وبحكمة بالغة، توصلوا إلى هذه الطريقة في العمل، ولكن لا شك أن جوس دي بلوك لعب دورًا محوريًا فيها.

لذا، لا يوجد أي تناقض في ذلك. فالعديد من هذه المنظمات لديها قادة ذوو رؤية ثاقبة، أشخاص يمتلكون رؤية واضحة لكيفية إدارة الأمور بشكل مختلف. لكن جوس دي بلوك، بصفته مؤسس ورئيس هذه المنظمة التي تضم 14 ألف شخص، مُلزمٌ بالعمل وفقًا للقواعد نفسها المطبقة على الآخرين، فلا يمكنه فرض أي قرار على المنظمة، وإلا سيواجه معارضة شديدة من الممرضات اللواتي سيقلن: "لا، لا، هذه ليست طريقتنا في العمل هنا".

يتمتع بسلطة كبيرة بفضل نفوذه الطبيعي، لا بفضل منصبه. وهذا أحد المفاهيم الخاطئة الشائعة حول الإدارة الذاتية، وهو أننا نحاول تفكيك التسلسل الهرمي للسلطة. "أنا أملك سلطة عليكِ يا تامي، لأني مديركِ. لذا يمكنني أن أقرر ما إذا كانت فكرتكِ ستُنفذ، وما إذا كنتِ ستحصلين على مشروع مميز، وما إذا كنتِ ستحصلين على زيادة في الراتب، أو ما إذا كنتِ ستُفصلين." نحن نسلبكِ تلك السلطة التي أملكها عليكِ، والتي غالبًا ما تكون سامة، ولكن ما يحدث حينها هو عكس المساواة، بمعنى أننا نريد ظهور التسلسلات الهرمية الطبيعية.

أنتِ بارعة في التخطيط، لذا فأنتِ تقومين بالتخطيط بكل تأكيد، وهذه الممرضة الأخرى بارعةٌ أيضاً، فهي موسوعةٌ حيةٌ في كل هذه الحالات النادرة. لذا فهي تحظى بتقديرٍ كبير. الجميع يلجأ إليها بخصوص هذا الأمر، وأنا أحظى بالاحترام لمهارتي الأخرى، والناس يأتون لرؤيتي. لذا فإن جوس دي بلوك يحظى باحترامٍ كبير، وعندما يطرح فكرةً ويقترح قراراً، يستمع إليه الناس لأنهم يكنّون له احتراماً كبيراً. لديكِ سلطةٌ طبيعيةٌ أكثر من السلطة الرسمية في هذه المؤسسات.

TS: ولتوضيح الفرق بين ما تسميه التسلسل الهرمي الطبيعي والتسلسل الهرمي القائم على السلطة، أعني، يمكنني أن أتخيل أحدهم يقول: "حسنًا، انظر، السبب في أن هذا الشخص أصبح المدير المالي هو امتلاكه مهارات خاصة في التمويل والاستراتيجية. لهذا السبب حصل على هذا المنصب." أعني، ما هو الفرق الحقيقي، في نهاية المطاف، بين التسلسل الهرمي الطبيعي والتسلسل الهرمي التقليدي القائم على السلطة؟

FL: هذا ما تستخدمه التسلسلات الهرمية الطبيعية، فلا يمكنك فرض شيء على المؤسسة. هناك آلية لاتخاذ القرار تُعرف غالبًا باسم "عملية المشورة"، وعليك الالتزام بها مهما كان مستوى سلطتك، لأنه مهما كان مستوى سلطتك، قد ترتكب أخطاءً. قد تكون بعيدًا جدًا عن الموقف، وهذا ما حدث لجوس دي بلوك. هناك مثال شهير في مؤسسة بورتزورت، حيث اقترح تغيير طريقة حساب ساعات العمل الإضافية. واقترح ذلك على الممرضات، فقالن: "لا يا جوس. من الواضح أنك حددت مشكلة هنا، لكن حلك مبسط للغاية، أنت بعيد جدًا عن الواقع الآن."

ومن الرائع أن هذه المنظمة، هذا الكيان الحي، استطاعت أن تتفاعل بهذه الطريقة. في منظمة تقليدية، كان هذا سيُفرض على 14000 ممرضة، واللاتي كنّ سيضطررن لقبوله على مضض. كان النظام بأكمله سيعمل، وكان ذلك سيُسبب إحباطًا كبيرًا، وكنا سنُحدث فوضى عارمة، وربما بعد ستة أشهر، كان سيتم إعادة النظر في الأمر برمته. لكن هنا، تفاعل النظام بشكل طبيعي مع اقتراح جوس دي بلوك.

TS: وهل يمكنك وصف كيفية عمل عملية تقديم المشورة؟ المبادئ التي تقوم عليها، وليس بالضرورة كيفية عملها في أي منظمة بعينها.

FL: نعم، أشرتُ سابقًا إلى أننا غالبًا ما نعتقد أن هناك طريقتين فقط لاتخاذ القرار. إما أن يكون القرار هرميًا، من أعلى إلى أسفل، حيث يقول صاحب القرار: "أنا في موقع سلطة، لذا أتخذ القرار"، أو أن يكون توافقيًا، حيث نجتمع جميعًا ونتناقش مطولًا حتى نتوصل إلى قرار. وكلا الطريقتين لا تُجدي نفعًا. ومن الاكتشافات الرائعة أن جميع المنظمات ذاتية الإدارة التي بحثتُ فيها، تعمل بنسخة ما من آلية ثالثة لاتخاذ القرار، تُسمى أحيانًا عملية الاستشارة. ومبدأها بسيط للغاية: أي شخص في المنظمة يستطيع اتخاذ أي قرار، صغيرًا كان أم كبيرًا، لكن قبل اتخاذه، عليه أن يستشير الآخرين، وخاصة ذوي الخبرة.

من الحماقة عدم استشارة من لديهم معرفة بالموضوع الذي ستتخذ قرارًا بشأنه، بل يجب استشارة من سيتأثرون بهذا القرار بشكلٍ ملموس. أشعر أن الأمر أشبه بقول: "لديّ شعور بأن هناك مجالًا للتحسين، لذا عليّ التحدث مع ذوي الخبرة في هذا الأمر، ومع من سيتأثرون به بشكلٍ ملموس. وبعد الاستماع إلى جميع الآراء، يمكنني اتخاذ القرار. لست بحاجة إلى موافقة أحد، ولا إلى إجماع، لكنني بحاجة إلى الاستماع إلى الأصوات المناسبة". هذه آلية فعّالة للغاية، ولذا يجب على جوس دي بلوك العمل بهذه الطريقة أيضًا. ومن المثير للاهتمام حقًا كيف تتجلى هذه الآلية.

إذا تخيلتَ أنه قرار بسيط، بل بسيط للغاية، فربما لا أحتاج إلى استشارة أحد، بل أتخذ القرار بنفسي. ربما يكون هناك شخص واحد فقط متأثر به، وقد تحدثتُ إليه بالفعل. أو ربما يكون الأمر مقتصراً على فريقنا، وسأطرح هذا الأمر في اجتماع الفريق القادم.

لكن في بعض الأحيان، يكون الأمر متعلقًا بالمنظمة بأكملها. يحدث هذا في مؤسسة "بورتزورت"، حيث يشعر أحدهم بضرورة تغيير شيء ما سيؤثر على جميع العاملين البالغ عددهم 14000 شخص. حسنًا، حينها يجب استشارة هؤلاء الأشخاص. ويبدو هذا، في البداية، غير عملي في الغالب، وكأنك تتساءل: "كيف يُمكن فعل ذلك؟". لكن جوس دي بلوك وجد طريقة بسيطة للغاية. فعندما يفعل ذلك، ويفعله آخرون في "بورتزورت" أيضًا، يكتب منشورًا على مدونتهم، وهي أشبه بفيسبوك داخلي، حيث يقول: "مرحبًا، لقد فكرت في هذا الأمر، وأشعر حقًا أننا بحاجة إلى اتخاذ هذا القرار. وهذه هي مقترحاتي". ثم يرسلها. وهكذا، مع كل الأخطاء المطبعية، لا تمر عبر قسم الاتصالات الداخلية. وفي غضون 24 ساعة، يقرأ ثلثا الممرضين مقترحه، ويعلقون عليه، دون أي فلترة.

هذا هو نوع التواضع والشجاعة الذي يحتاجه القائد. إنه ببساطة يطرح فكرته، ثم تنهال التعليقات. وهكذا، ينشر جوس دي بلوك تدوينته التي تتضمن هذا الاقتراح، وفي غضون 24 ساعة تقريبًا، يكون ثلثا الممرضات قد قرأوا تدوينته، ​​ثم تبدأ التعليقات بالتدفق. يمكن للناس التعليق أسفل التدوينة. وهذا يتطلب مستوى عالٍ من التواضع والشجاعة من قائد مثل جوس دي بلوك، لأن كل شيء مكشوف للجميع، بما في ذلك آراء من يخالفونه الرأي. ولكن بعد ذلك، في غضون 24 أو 48 ساعة، يقرأ جميع التعليقات ثم يقول: "نعم، يبدو أنني كنت على صواب، فالغالبية العظمى من الناس يتفقون مع اقتراحي. لقد تم تأكيده كقرار." أو ربما يقول: "همم، إنه لأمر مثير للاهتمام، لقد تعلمت الكثير من خلال تعليقاتكم. لذلك قمت بتنقيح اقتراحي، وهذا الآن قرار مُنقح."

وفي بعض الحالات، كما حدث، عندما اقترح طريقة جديدة للحساب على مدى فترة زمنية، كان يقول ببساطة: "أوه، عفوًا، كان اقتراحي سابقًا لأوانه. من الواضح أن هناك أمورًا أخرى كثيرة يجب أخذها في الاعتبار، وسأحتاج إلى مزيد من الوقت"، أو "من يرغب في مساعدتي في العمل على هذا؟". وهكذا تسير عملية اتخاذ القرار، التي تستغرق 24 أو 48 ساعة. وينطبق هذا على المؤسسة بأكملها. إنها سريعة وفعالة للغاية.

تي إس: فريدريك، هناك الكثير مما يمكن الحديث عنه فيما يتعلق بإدارة المنظمات ذاتيًا منذ البداية، أو انتقالها من هيكل مؤسسي تقليدي. لكنني أريد أن أبدأ بفهم عدد المنظمات التي تتواصل معها والتي تعتبرها نشطة للغاية في رحلة التحول إلى الإدارة الذاتية؟ أعني، هل نتحدث عن 100 شركة، أم 1000 شركة، أم 10000 شركة؟

FL: أُقدّر أن هناك ما لا يقل عن ألف أو بضعة آلاف في طريقهم، وهم جادّون في ذلك. ببساطة، أرى هذه الأمور تظهر صدفةً على فيسبوك وفي رسائلي الإلكترونية. لذا، كلما سمعتُ عن مبادرة، أُضيفها إلى جدول بيانات إكسل، ولديّ على الأرجح حوالي 200 منظمة أعرفها تعمل على هذا الأمر، ولا بدّ أن هناك الكثير غيرها لم أسمع عنها. ومن المثير للاهتمام، بالطبع، أن الأمر أسهل بالنسبة للمنظمات الصغيرة، فمثلاً، إذا كانت المنظمة تضم 10 أو 20 أو 30 شخصًا، يكون الأمر أسرع بكثير من المنظمات الكبيرة. لكن من المثير للاهتمام حقًا أن نرى منظمات كبيرة جدًا تتجه في هذا الاتجاه أيضًا.

أكبر شركة أعرفها هي ميشلان، صانعة الإطارات. لديهم مصانع في جميع أنحاء العالم، ويعمل بها 110,000 موظف. قررت اللجنة التنفيذية مؤخرًا دعوة 70,000 عامل من عمال المصانع، أي 70,000 عامل، للعمل ضمن فرق ذاتية الإدارة، وبدء تطبيق التجربة نفسها على 40,000 موظف إداري. لنرَ كيف ستسير الأمور. لقد حققت تجاربهم الأولية نجاحًا باهرًا، حيث طبقوها على 38 فريقًا في مصانع مختلفة حول العالم، بما في ذلك في الصين، وفي بيئات ثقافية متباينة. ورغم نجاحها، لم يسبق لأحد أن حاول تطبيقها على نطاق 70,000 شخص. سيكون من المثير للاهتمام متابعة تطورات هذه التجربة. لديّ الآن شعور واضح بأن هذه الموجة من التجارب غير المسبوقة قد انطلقت، ولا عودة فيها.

تي إس: أعلم أنك أصدرت مؤخرًا سلسلة فيديوهات تعليمية حول الإدارة الذاتية، وهي متاحة على موقعك الإلكتروني Reinventingorganizations.com. أنت تستخدم نموذج "اقتصاد الهدايا" في هذه السلسلة، وهو أسلوب تجريبي آخر لإدارة مشروعك الشخصي، لذا دعنا نتطرق إلى هذا الموضوع قليلًا. لماذا اخترتَ نموذج اقتصاد الهدايا حيث يدفع الناس ما يرونه مناسبًا؟

FL: لأنني شعرتُ بشيءٍ من عدم الارتياح حيال وضع المحتوى خلف جدار دفع، فأنا أرغب أن تبدأ المنظمات بفعل ذلك، وتقييد الوصول إليه كان أمرًا خاطئًا. من جهة أخرى، أشعر أن هذا العمل يستحق دخلًا. أبذل فيه الكثير من الوقت والجهد، ولذا وجدتُ أن السبيل الوحيد للتوفيق بين الأمرين هو العمل في اقتصاد العطاء. وكما ذكرتَ، أعتقد أنها تجربة رائعة. أعتقد أن الكتاب نفسه، النسخة الإلكترونية منه باللغة الإنجليزية، كان متاحًا دائمًا بنظام "ادفع ما تراه مناسبًا". ونادرًا ما أقدم خدمات استشارية أو تدريبية، ولكن بين الحين والآخر، يأتي قادة منظمات خصيصًا إلى هذه القرية البيئية الصغيرة في شمال ولاية نيويورك حيث أعيش. وأعمل دائمًا بهذه الطريقة. قلتُ لهم: "حسنًا، يمكننا قضاء اليوم معًا، وفي النهاية، أنتم من يقرر المبلغ الذي تدفعونه لي". أشعر أن هذا يُسهّل الأمور كثيرًا، بدلًا من أن أضطر إلى تحديد سعرٍ مُعين.

وأعتقد أن هذا جزء من التطور نحو هذا النموذج الجديد الذي يتسم بالتأثير العاطفي العميق، متأثرًا بأعمال تشارلز أيزنشتاين، وغيره ممن كتبوا عن الاقتصاد المقدس واقتصاد العطاء. لذا، فهذه مجرد محاولتي للمساهمة ولو بجزء بسيط في هذا المجال.

تي إس: وجزء من السبب الذي دفعني لإخبار مستمعينا عن سلسلة الفيديوهات التعليمية هذه هو كثرة التساؤلات التي قد تتبادر إلى أذهان الناس حول الإدارة الذاتية. وإذا كان المستمعون يستمعون، ويرغبون حقًا في الحصول على إجابات أكثر تفصيلًا لهذه التساؤلات، فمن الواضح أننا لن نتمكن من الإجابة عليها جميعًا هنا. لكنني سأطرح سؤالين محددين. لنفترض أن شخصًا ما ضعيف الأداء، ولكنه يعمل في مؤسسة ذاتية الإدارة وليس لديه مدير. كيف يحصل على التغذية الراجعة التي يحتاجها، وربما يُرشد إلى كيفية الخروج من المؤسسة، أو ما يُعرف بالفصل، إذا لم يكن لديه مدير؟

FL: نعم، هذا سؤال عملي للغاية، ويحدث باستمرار في هذه المؤسسات. عليها التعامل مع هذا الأمر، كأي مؤسسة أخرى. أولًا، هناك نتيجتان مثيرتان للاهتمام: عندما نتخلى عن العمل ضمن هذه الهياكل التنظيمية الجامدة، وعندما نتخلى عن المسميات الوظيفية والأوصاف الوظيفية الثابتة، ونصبح قادرين على العمل بمرونة أكبر، نجد الأدوار التي تناسب نقاط قوتنا. ونجد بالفعل أن العديد من الأشخاص الذين قد يُعتبرون غير أكفاء في تلك الوظيفة تحديدًا، يجدون أماكن يمكنهم فيها المساهمة بفعالية. لذا نرى هذا يحدث باستمرار في المؤسسات ذاتية الإدارة. "بدأت العمل هنا، لكنني أدركت لاحقًا أنني لستُ جيدًا في هذا المجال، ولستُ مهتمًا به كثيرًا، لكن اهتمامي منصبٌّ هنا."

وتبدأ برؤية أروع الإنجازات عندما يقسم الناس وقتهم، "أعمل في فريق التصنيع الصغير، لكنني في الحقيقة أركز على التحسين المستمر أكثر من الوقوف على الآلة، لأن هذا ليس ما يناسبني. أقوم ببعض مهام التوظيف، وأكتب حتى بعض المقالات لفريق التسويق." ترى هذه الأمور تحدث بالفعل، ويكتشف عدد أكبر بكثير من الناس نقاط قوتهم مقارنةً بالمؤسسات التقليدية. هذا جانب. أما الجانب الآخر فهو أن الكثيرين يغادرون ببساطة عندما يلاحظون أن الأمور لا تسير على ما يرام. في المؤسسات التقليدية، إذا كان أدائي ضعيفًا، وأشعر بذلك، فإن جميع زملائي في الفريق يلاحظون ذلك، لكن طالما أن مديري لا يدرك الأمر، فأنا في مأمن. ألعب كل هذه الألاعيب لأبدو بمظهر جيد أمام مديري، والجميع محبطون مني، لكن طالما أنه أو أنها لا يلاحظ ذلك، فأنا في مأمن.

الآن، عندما لا يكون هناك مدير، وتعمل مع زملائك فقط، يصبح الأمر واضحًا للجميع، حيث يقدمون لك ملاحظاتهم. كثيرون يغادرون ويقول أحدهم: "يبدو أن هذا ليس مكاني". وكما ذكرت، فإن حالات الفصل نادرة جدًا. أعني، هذه الحالات تقتصر على من يدخلون، لسبب ما، في دوامة سلبية حيث يرفضون تقبّل ملاحظات زملائهم، ويصرّون بشدة على أنهم يؤدون عملهم على أكمل وجه، رغم أن الجميع من حولهم يرون عكس ذلك.

وفي هذه الحالات، أنت بحاجة إلى ممارسات لحل النزاعات، أنت بحاجة إلى أماكن يمكنك فيها مناقشة الأمر فعلياً، والتوصل إلى استنتاج مفاده أن لديك غالباً أشخاصاً من خارج الفريق يأتون ويقولون: "يبدو أنك لا تفهم الرسالة التي مفادها أن جميع أعضاء الفريق مستعدون، بل كانوا مستعدين، لمساعدتك، وكانوا مستعدين لمحاولة رفع مستوى أدائك. ولكن هذا لا يجدي نفعاً، ولم تعد تحظى بثقة الفريق. يبدو أن الوقت قد حان لرحيلك."

TS: هذا مثير للاهتمام، لذا فإن استخدام هؤلاء المدربين أو المستشارين الخارجيين الذين يمكنهم القدوم والعمل كنوع من "الحكام" في موقف ما أو كمستشارين في موقف ما.

FL: وغالبًا ما يكون هؤلاء الأشخاص، وخاصةً من فرق أخرى في المنظمة مثل Buurtzorg على سبيل المثال، إذ لديهم الآن أكثر من 1000 فريق، كل فريق يتكون من 10 إلى 12 ممرضة. ولديهم، لا أعرف العدد الحالي، ربما 25 مدربًا موجودين فقط لمساعدة الفرق، بما في ذلك في بعض هذه المحادثات الصعبة للغاية. ولا يملك هؤلاء المدربون أي سلطة رسمية، فلا يمكنهم فصل أي شخص رسميًا، ولكن بإمكانهم ببساطة جعل الفريق بأكمله يدرك، وهذا الشخص تحديدًا، أن "هذا الوضع لا يُجدي نفعًا، وأن الوقت قد حان لرحيلك".

تي إس: الآن، فريدريك، هل ترى أن المرحلة التالية من حياتنا المؤسسية - كما تسميها أنت، منظمات المرحلة التالية، المنظمات الفيروزية التي تتمتع بهذه الصفات: الإدارة الذاتية، والتكامل، والغاية التطورية - ستصبح هي القاعدة خلال عدد معين من السنوات (وهذا هو محور سؤالي) 20، 30، 40، كم سنة؟ عندما تلتحق بكلية إدارة الأعمال، تتعلم كيف تعمل الشركات بهذه الطريقة، فهل لن يحتاج الناس إلى شهادات الماجستير في إدارة الأعمال بنفس الطريقة، لأن تعليمهم سيكون مختلفًا جذريًا؟ بدلًا من ذلك، سيمارسون تأملات الأشجار أو ما شابه، وستصبح مؤهلًا لفهم التدفقات البيئية. ما رأيك؟

FL: يا إلهي، أتمنى لو كان لدي كرة بلورية لأجيب على هذا السؤال. ببساطة، لقد تجاوزنا طرق التفكير القديمة، كما تجاوزنا التفكير الإقطاعي. لكن في البداية، مع التفكير العلمي الصناعي، كان كل شيء جديدًا، وكان يقتصر على نسبة قليلة من السكان، ثم انتشر بسرعة. والشيء الوحيد الذي يمكنني قوله هو أنه إذا رسمنا مراحل الوعي البشري، من مجتمعات الصيد وجمع الثمار إلى القبائل والزراعة والصناعة العلمية وما بعد الحداثة، وصولًا إلى عصرنا الحالي المتكامل، فسنجد منحنىً أُسّيًا. استغرقنا مئة ألف عام للانتقال من مجتمعات الصيد وجمع الثمار إلى القبائل، وعشرة آلاف عام للوصول إلى الزراعة. وقد مرّت بضعة آلاف من السنين على الزراعة، ومئتا عام على الصناعة العلمية، وخمسون عامًا على ما بعد الحداثة، وها هو شيء جديد يظهر.

لا أعرف إن كان هناك قانون طبيعي، قانون تطور، يسري في هذا العالم، لكن يبدو أن التطور يتسارع. وإذا صحّ ذلك، فقد يبدو العالم مختلفًا تمامًا خلال عشرين أو ثلاثين عامًا، وأتمنى ذلك بشدة. لأننا، بحسب ما نعرف، لا نملك كل هذا الوقت. الكثير من أنظمتنا المالية تنهار. لذا، يبدو أن هناك سباقًا محمومًا بين الضرر الذي نلحقه بالعالم، والوعي الذي ننمو إليه. وأتمنى فقط أن ننمو بسرعة كافية نحو شكل جديد من الوعي يضمن بقاء الجنس البشري وباقي الكائنات الحية.