그들이 말하려던 건, 어떤 조직에서는 있는 그대로의 모습을 드러낼 수 있을 만큼 안전한 공간이 만들어진다는 뜻이었어요. 물론, 인생 여정은 결코 끝나지 않고, 우리는 결코 완전히 온전해질 수 없죠. 항상 자신에 대해 새로운 면모를 발견하게 되니까요. 하지만 그런 공간은 제가 집에서 배우자나 아이들에게조차 말하기 꺼려지는 것들을 편안하게 털어놓을 수 있을 만큼 안전하다고 느낄 수 있는 곳이에요. 그런 공간이 조직 안에 존재할 수 있다는 사실이 제 마음을 깊이 울렸어요.
TS: 연구를 통해 조직이 그러한 온전함을 불러일으키고, 사람들이 "그래, 나도 직장에서 이걸 할 수 있어"라고 느낄 수 있는 충분한 안전감을 조성하는 데 있어 핵심적인 요소는 무엇이라고 생각하시나요?
FL: 네, 물론 시간이 흐르면서 형성되는 문화이지 하루아침에 바뀌는 건 아닙니다. 하지만 무엇보다 중요한 건 안전한 공간을 만드는 것이죠. 그리고 우리는 그 방법을 아주 잘 알고 있습니다. 사실 수십만 년 동안 수많은 영적 공동체와 자기계발 워크숍에서 이러한 방법을 터득해 왔습니다. 사람들이 진정성 있는 모습을 드러낼 수 있을 만큼 안전하다고 느끼는 공간을 만드는 방법을 알고 있는 거죠. 핵심은 워크숍 참가자처럼 다시는 만나지 못할 수도 있는 사람들이 아니라, 매일같이 같은 사람들을 만나는 조직에서 그런 환경을 조성하는 겁니다. 우리는 어떤 조건을 만들어야 하고, 어떤 방식으로 공간을 조성해야 하는지 잘 알고 있습니다. 하지만 더 중요한 것은 이러한 방식을 모든 일상적인 업무와 인사 관리 관행에 적용하는 것입니다. 그런 안전한 환경을 만들려면 기존 방식의 성과 평가로는 안 되니까요.
안녕하세요, 기존 방식으로는 채용을 진행할 수 없습니다. 채용은 종종 거짓말의 경계선이 시작되는 지점이죠. 예를 들어, 제가 이력서와 이력을 작성해서 기업에 제출할 때, 제 삶의 일부는 숨기고 싶고, 일부는 과장하기도 합니다. 그리고 기업 측에서도 마찬가지로, 채용 과정에서 거짓말이 시작되는 경우가 많습니다. 양측 모두 상대방이 어느 정도 거짓말을 하고 있다는 것을 알고 있고, "이게 정말 사실일까?"라고 의심하며 허점을 찾으려 애씁니다. 따라서, 거짓말에서 시작하는 것이 아니라 처음부터 깊이 있고 의미 있는 대화를 나눌 수 있는 새로운 채용 방식을 어떻게 만들어갈 수 있을지가 중요한 질문입니다.
TS: 방금 말씀하셨듯이, 우리는 수백 년 동안 사람들이 편안하게 의견을 말할 수 있는 공간을 만드는 방법을 알고 있었다고 하셨는데요. 프레데릭, 제가 당신과 대화를 나눠본 바로는 당신은 사람들에게서 진정성을 이끌어내는 분이신 것 같습니다. 당신은 어떻게 그런 진정성을 이끌어내는 건가요? 그 비결을 좀 설명해 주시면 좋겠습니다. 수백 년 동안 알고 있었다고 하셨지만, 모든 사람이 그 방법을 아는 건 아니라고 생각하거든요.
FL: 네, 그리고 제가 어떻게 하면 일관되게 할 수 있을지는 잘 모르겠지만, 우리가 아는 바로는 공간이 제공된 후에 우리의 존재감과 몇 가지 기본 규칙이 모두 중요합니다. 진행자, 또는 이러한 조직에서는 조직 리더의 존재감에는 어떤 두려움 없는 태도와 자아를 내려놓은 자세, 그리고 연민과 사랑으로 모든 것을 포용할 수 있는 능력이 담겨 있어야 합니다.
당신이 보여주는 존재감에는 다른 사람들이 가면을 벗고 편안해질 수 있도록 해주는 무언가가 있습니다. 그리고 이러한 공간에 대한 몇 가지 기본 규칙을 정하는 것도 중요합니다. 예를 들어 "다른 사람을 고치려 하거나, 조언하거나, 판단하지 마세요."와 같은 규칙이죠. 만약 그런 행동이 시작되면 누군가 개입할 것이라는 안전감이 필요합니다. 진행자나 단체가 개입하여 "이건 우리가 일하는 방식이 아닙니다."라고 말해줄 것입니다. 그래서 사람들이 안전함을 느끼고 자신의 다양한 모습을 드러낼 수 있는 것입니다.
TS: 자, 제가 틸 조직에서 발견한 세 번째 특징을 마지막에 이야기하려고 남겨둔 이유는, 이것이 가장 도전적이고 가장 혁신적인 부분이라고 생각하기 때문입니다. "기업은 살아있는 유기체이니, 기업이 필요로 하는 것에 귀 기울여야 한다"라고 말하는 것과 "사람들이 솔직하고 진정성 있는 대화를 나누고 자신을 있는 그대로 보여주기를 바란다"라고 말하는 것은 완전히 다른 문제입니다. "우리는 전통적인 최고 경영진과 대부분의 조직이 경영대학원에서 배우는 계층 구조를 부수고, 자율적으로 운영되는 조직을 만들고 있다"라고 말하는 것 또한 마찬가지입니다. 프레데릭, 이 특징을 자세히 설명하고 사람들이 제대로 이해할 수 있도록 도와주시겠습니까? 당신의 저서 『 조직 재창조(Reinventing Organizations) 』에서도 지적했듯이, 이 부분에 대한 오해가 많다고 생각합니다.
FL: 네, 오해도 많고, 고쳐야 할 것도 많고, 새롭게 배워야 할 것도 많습니다. 제가 잘 요약할 수 있을지는 모르겠지만, 최선을 다해 보겠습니다. 현실은 점점 더 많은 조직, 심지어 수천 명에서 1만 명, 1만 4천 명에 이르는 대규모 조직들까지도 완전히 분산된 권한으로 운영되고 있다는 것입니다. 완전히 자율 관리 방식으로 운영되는 거죠. 더 이상 계층 구조도, 피라미드 구조도, 상사와 부하 직원의 관계도 없습니다. 언뜻 들으면 정말 이상하게 들릴 수도 있습니다. 왜냐하면 우리는 모두 네다섯 명으로 이루어진 팀에서 동등하게 일할 수는 있지만, 그 이상으로 나아가면 결국에는 상사가 필요하고, 구조가 필요하고, 누군가 결정을 내려야 한다는 생각을 가지고 자랐기 때문입니다.
사실 구조는 필요하지만, "내가 네 상사야, 내가 너에게 권력을 갖고 있어"라는 전통적인 의미의 권력 계층 구조는 절대 필요하지 않습니다. 이제 우리는 권한이 분산된, 매우 활기차고 생산적인 시스템을 설계하고 만들 수 있다는 것을 알고 있습니다. 하지만 이 말을 들으면서 많은 분들이 여러 가지 오해를 하고 계실 거라고 생각합니다. 가장 흔한 오해는 "아, 알겠습니다. 하지만 계층 구조가 없으면 1960년대, 70년대 히피 문화처럼 '우리는 모두 평등하고, 큰 원을 만들어 앉아서 죽을 때까지, 합의에 이를 때까지 이야기하자'는 식의 세상으로 돌아가는 거잖아요?"라는 것입니다. 하지만 이러한 조직들은 전혀 그런 모습이 아닙니다.
그러니까 이런 조직들은 구조가 없는 거대한 덩어리가 아니라, 누가 어떤 기준에 따라 어떤 결정을 내릴 수 있는지에 대한 명확한 규칙이 있는 매우 구조화된 조직입니다. 그렇다면 그 구조는 무엇이고, 누가 어떤 역할을 맡고 있을까요? 전통적인 조직 못지않게, 어쩌면 그보다 더 구조화되어 있습니다. 다만, 사람들이 더 이상 다른 사람에게 권력을 행사하지 않는 구조일 뿐입니다.
TS: 청취자분들께 이런 방식으로 운영되는 사업체의 사례를 한두 가지 들어드리면 좋을 것 같습니다.
FL: 네. 제가 특히 좋아하는 단체 중 하나는 네덜란드의 지역 간호사 단체입니다. 이들은 병원에서 일하는 간호사가 아니라, 주로 노인이나 만성 질환자, 사고 경험자 등 환자들을 직접 방문하여 돌보는 간호사들입니다. 현재 14,000명의 회원을 보유한 이 단체는 놀라울 정도로 빠르게 성장했습니다. 12년 전 4명으로 시작해서 지금은 14,000명에 달하고, 네덜란드 시장 점유율은 3분의 2에서 4분의 3 정도 되는 것으로 추정됩니다. 매년 네덜란드 최고의 고용주로 선정되기도 합니다. 정말 놀라운 성공 사례입니다. 이 14,000명의 회원들은 모두 자율 관리 팀에서 일합니다. 즉, 10명에서 12명으로 구성된 팀에서 근무하며, 팀장이 따로 없습니다. 팀에 수간호사가 없는 대신, 팀장이 담당했을 역할을 다른 간호사들이 분담하는 방식입니다.
관리자의 전형적인 역할에 대해 이야기해 봅시다. 어떤 역할은 사람을 채용하는 것이고, 어떤 역할은 모든 사람이 만족하도록 하는 것이고, 또 다른 역할은 목표를 달성하도록 하는 것입니다. 갈등을 해결하고, 비전을 제시하고, 계획을 세우는 역할도 있을 수 있습니다. 그리고 이러한 역할들은 10명에서 12명의 간호사들에게 분담됩니다. 예를 들어, 타미는 타고난 계획가이니 주말 계획이나 휴가 계획을 세우고, 갈등이 생기면 저에게 와서 해결해 달라고 부탁할 수도 있습니다. 이런 식으로 역할이 분담되고 정기적으로 순환됩니다. "일이 너무 많으니 앞으로 두 달 동안 누가 계획을 세워 줄 수 있을까요? 정말 정신이 없네요." 이런 식으로 업무를 진행합니다.
이런 팀들이 구성되면 공통적으로 하는 일 중 하나는 기본적인 교육을 받는 것입니다. "10명에서 12명으로 구성된 팀에서 어떻게 의사결정을 내릴까? 관리자가 없는 상황에서 고통스러운 합의를 이끌어내지 않으려면 어떻게 해야 할까? 관리자가 없을 때 갈등은 어떻게 해결해야 할까?" 와 같은 기본적인 교육입니다. 이렇게 기본적인 자기 관리 과정을 배우고 나면, 각자 맡은 일을 하게 됩니다. 관리자 직책에서 흔히 발생하는 정치적인 문제나 권력 다툼에 휘둘리지 않게 되면서 생산성이 놀라울 정도로 향상되는 것을 볼 수 있습니다.
TS: 프레데릭, 이런 구조를 구상하고 어떤 구조로 만들지 결정할 때도, 그 과정은 자율적으로 진행되었나요? 아니면 비전 있는 창업자가 "나는 회사의 대외적인 얼굴 역할을 하되, 전통적인 CEO처럼 실무에 깊이 관여하지는 않는 자율 경영 체제를 원한다"라고 결정한 건가요?
FL: 네, 부르트조르크는 간호사인 조스 데 블록의 아이디어에서 시작됐습니다. 그는 기존 조직 운영 방식에 너무나 염증을 느껴 부르트조르크를 설립했죠. 그는 자율적인 경영이라는 비전을 가지고 있었습니다. 그리고 조직이 성장하면서 자연스럽게 여러 규칙들을 만들어냈습니다. 팀 규모가 10~12명 정도 되었을 때, "팀 규모가 커지면 나눠야 한다"는 새로운 규칙을 만들자는 아이디어를 떠올렸죠. 그렇게 상식적인 판단을 바탕으로 자연스럽게 현재의 업무 방식을 정립해 나갔지만, 조스 데 블록의 역할이 매우 컸다는 것은 부정할 수 없습니다.
그래서 그건 전혀 모순되는 게 아닙니다. 이런 조직들 중 상당수는 매우 강력하고 영향력 있는 비전가들을 가지고 있습니다. 그들은 조직을 운영하는 방식에 대해 확고한 비전을 갖고 있죠. 하지만 현재 14,000명의 직원을 거느린 이 조직의 설립자이자 수장인 조스 데 블록도 다른 사람들과 똑같은 규칙을 따라야 합니다. 그는 조직에 일방적으로 결정을 강요할 수 없으며, 만약 그렇게 하려고 한다면 "안 돼, 안 돼, 우리는 이런 식으로 일하지 않아"라고 말하는 간호사들의 거센 반발에 부딪힐 것입니다.
그는 타고난 권위를 통해 상당한 영향력을 행사하지만, 직위상의 권위를 통해서는 그렇지 않습니다. 자기 관리와 관련하여 흔히 발생하는 오해 중 하나는, 우리가 하려는 것이 권력 위계를 해체하는 것이라는 생각입니다. "타미, 나는 네 상사이기 때문에 너에게 영향력을 행사할 수 있어. 네 아이디어를 실행할지, 멋진 프로젝트를 맡길지, 월급을 올릴지, 아니면 해고할지 결정할 수 있지." 우리는 내가 너에게 행사하는, 종종 매우 해로운 권력을 없애버리지만, 그 결과는 평등과는 정반대입니다. 오히려 자연스러운 위계질서가 생겨나기를 바라게 되기 때문입니다.
당신은 계획을 세우는 데 탁월해서 어떤 상황에서든 계획을 담당하고, 다른 간호사는 정말 대단해요. 온갖 희귀 질환에 대한 살아있는 백과사전이나 다름없죠. 그래서 많은 인정을 받아요. 모두가 그분께 도움을 청하러 가고, 저는 다른 전문 기술 덕분에 존경받고, 사람들이 저를 찾아오죠. 그래서 조스 드 블록은 매우 존경받는 인물이고, 그가 아이디어를 내고 결정을 제안하면 사람들은 그를 존경하기 때문에 귀 기울여 듣습니다. 이런 조직에서는 직위에서 오는 권위보다는 타고난 권위가 훨씬 더 큰 거죠.
TS: 말씀하신 자연적 위계와 권력 기반 위계의 차이점을 설명해 주시겠어요? 예를 들어, 누군가는 "저 사람이 최고재무책임자가 된 이유는 재무와 전략 분야에 특별한 능력이 있었기 때문이야."라고 말할 수 있겠죠. 결국 자연적 위계와 전통적인 권력 기반 위계의 진짜 차이점은 무엇일까요?
FL: 자연스러운 위계질서가 존재하는 방식인데, 조직에 뭔가를 강요할 수는 없어요. 흔히 "자문 과정"이라고 불리는 의사결정 메커니즘이 있는데, 각자의 권한 수준에 맞춰 행동해야 합니다. 왜냐하면 권한 수준에 상관없이 누구나 실수를 할 수 있기 때문이죠. 상황에서 너무 동떨어져 있으면 안 되는데, 요스 데 블록도 그런 경험을 했습니다. 부르트조르그(Buurtzorg)에서 있었던 유명한 일화가 있죠. 그는 초과 근무 계산 방식을 바꾸자고 제안했는데, 간호사들이 "안 돼요, 요스. 문제점을 파악한 건 맞지만, 해결책이 너무 단순해요. 현장 상황과 너무 동떨어져 있어요."라고 말했죠.
그리고 이 조직, 이 살아있는 존재가 그런 식으로 반응할 수 있었다는 것은 정말 대단한 일입니다. 전통적인 조직이었다면 14,000명의 간호사들에게 이 제안이 강제로 적용되었을 것이고, 그들은 마지못해 받아들였을 겁니다. 전체 시스템은 작동했겠지만, 엄청난 좌절감을 안겨주고 큰 혼란을 초래했을 것이며, 아마 6개월 후에야 이 문제가 다시 논의되었을 겁니다. 하지만 여기서는 시스템이 자연스럽게 조스 데 블록의 제안에 반응했습니다.
TS: 자문 과정이 어떻게 진행되는지 설명해 주시겠습니까? 특정 조직에서의 운영 방식이 아니라, 그 이면에 있는 원칙에 대해 말씀해 주시면 좋겠습니다.
FL: 네, 제가 앞서 언급했듯이 우리는 의사결정을 내리는 방법이 두 가지뿐이라고 생각하는 경우가 많습니다. 하나는 위계적인 하향식 방식, 즉 "내가 권력을 가진 위치에 있으니 내가 결정한다"는 방식이고, 다른 하나는 합의 방식, 즉 모든 구성원이 모여 끝없이 논의하여 결정을 내리는 방식입니다. 하지만 이 두 가지 방식 모두 제대로 작동하지 않습니다. 제가 연구한 자율 경영 조직들은 모두 제3의 의사결정 메커니즘, 즉 자문 프로세스라고 불리는 방식을 활용하고 있다는 흥미로운 사실을 발견했습니다. 이 프로세스의 원리는 매우 간단합니다. 조직 내 누구든 크고 작은 결정을 내릴 수 있지만, 결정을 내리기 전에 다른 사람들에게 조언을 구하고, 전문성을 가진 사람들에게 의견을 물어봐야 합니다.
결정을 내리기 전에 해당 주제에 대해 잘 아는 사람들에게 의견을 묻지 않는 것은 어리석은 일입니다. 그리고 그 결정으로 인해 의미 있는 영향을 받을 사람들에게도 의견을 구해야 합니다. 제 생각에는 "뭔가 더 나아질 수 있을 것 같으니, 이 분야의 전문가와 이 결정으로 인해 의미 있는 영향을 받을 사람들과 이야기를 나눠봐야겠다. 그들과 이야기를 나누고 모든 의견을 들은 후에야 결정을 내릴 수 있다. 누구의 승인이나 합의가 필요한 것은 아니다. 다만, 올바른 목소리에 귀 기울여야 한다."라는 것입니다. 이것은 정말 강력한 메커니즘입니다. 조스 데 블록 역시 이러한 방식으로 업무를 처리해야 합니다. 그리고 그 과정이 어떻게 전개되는지 살펴보는 것은 정말 흥미롭습니다.
만약 그 결정이 아주 사소한, 정말 작은 결정이라고 생각해 보세요. 어쩌면 누구에게도 물어볼 필요 없이 그냥 결정을 내릴 수 있을지도 몰라요. 아니면 영향을 받는 사람이 단 한 명뿐일 수도 있죠. 그럴 땐 그 한 사람과만 이야기를 나누면 돼요. 아니면 우리 팀 전체와 이야기해야 할 수도 있고요. 그럴 땐 다음 팀 회의에서 논의하면 되죠.
하지만 때로는 조직 전체가 영향을 받을 때도 있습니다. 부르트조르그(Buurtzorg)에서도 그런 일이 종종 있습니다. 누군가 14,000명의 직원 모두에게 영향을 미칠 변화가 필요하다고 느끼는 경우입니다. 그럴 땐 14,000명 모두에게 의견을 물어봐야 합니다. 처음에는 "어떻게 그럴 수 있지?"라는 생각이 들겠지만, 현실적으로 불가능해 보일 수 있습니다. 하지만 요스 데 블록(Jos de Blok)은 아주 간단한 방법을 찾아냈습니다. 그가 하는 것처럼, 그리고 부르트조르그의 다른 직원들도 그렇게 합니다. 그는 사내 소셜 네트워크, 일종의 사내 페이스북에 블로그 게시물을 작성합니다. "이 문제에 대해 생각해 봤는데, 우리가 이런 결정을 내려야 한다고 생각합니다. 제 제안은 다음과 같습니다."라고 말이죠. 그리고 그 게시물을 공유합니다. 오타가 있더라도 그대로 공유하고, 사내 홍보 부서를 거치지 않습니다. 그러면 보통 24시간 안에 전체 간호사의 3분의 2가 그의 제안을 읽고 댓글을 달게 되는데, 그 댓글들은 전혀 걸러지지 않습니다.
그게 바로 리더에게 필요한 겸손함과 용기입니다. 그는 그냥 자신의 생각을 공개적으로 밝혔고, 그러자 댓글이 쏟아지기 시작했습니다. 조스 드 블록이 이 제안을 담은 블로그 글을 올리면, 보통 24시간 안에 간호사의 약 3분의 2가 그 글을 읽고 댓글이 달리기 시작합니다. 사람들은 블로그 글 아래에 자유롭게 댓글을 달 수 있습니다. 조스 드 블록 같은 리더에게는 이런 겸손함과 용기가 필요합니다. 왜냐하면 그 어떤 댓글도 걸러지지 않고 모두 공개되기 때문입니다. 그와 의견이 다른 사람들의 댓글까지도 말이죠. 그리고 보통 24시간에서 48시간 안에 그는 모든 댓글을 읽고 "그래, 내 생각이 맞았나 보군. 대부분 내 제안에 동의하는 사람들이 많군. 이대로 결정하자."라고 말합니다. 아니면 "흥미롭군. 댓글을 통해 많은 것을 배웠어. 그래서 제안을 좀 더 다듬었으니, 이제 최종 결정으로 확정했어."라고 말할 수도 있겠죠.
그리고 어떤 경우에는, 예를 들어 그가 시간 경과에 따른 계산 방식을 새로 제안했을 때처럼, "아, 이런, 제 제안이 너무 성급했네요. 고려해야 할 사항이 훨씬 더 많으니 시간을 좀 더 갖겠습니다." 또는 "이 일을 도와줄 사람 있나요?"라고 말하곤 합니다. 이것이 바로 24시간, 48시간 의사결정 주기입니다. 조직 전체에 적용되는 방식이죠. 엄청나게 빠르고 효율적입니다.
TS: 프레데릭, 조직이 처음부터 자율 경영 체제를 갖추든, 아니면 전통적인 기업 구조에서 자율 경영 체제로 전환하든 간에 이야기할 거리가 정말 많습니다. 하지만 우선, 자율 경영 체제로의 전환을 적극적으로 추진하고 있는 조직이 얼마나 되는지 여쭤보고 싶습니다. 100개, 1,000개, 아니면 10,000개 정도 될까요?
FL: 제 생각에는 지금 진지하게 준비 중인 단체가 1,000개에서 수천 개는 될 것 같습니다. 페이스북이나 이메일에서 우연히 새로운 소식을 접하게 되거든요. 그래서 새로운 소식을 들을 때마다 엑셀 시트에 기록해 두는데, 제가 아는 것만 해도 200개 정도 되고, 제가 알지 못하는 단체는 훨씬 더 많을 겁니다. 흥미로운 점은, 10명, 20명, 30명 정도의 소규모 단체일수록 시작하기가 훨씬 쉽다는 것입니다. 하지만 규모가 큰 단체들도 이 방향으로 나아가고 있다는 점이 매우 흥미롭습니다.
제가 아는 가장 큰 사례는 타이어 제조업체인 미슐랭입니다. 전 세계에 타이어 생산 공장을 두고 있으며, 11만 명의 직원을 보유한 거대한 조직입니다. 그런데 경영진이 공장 직원 7만 명, 즉 생산직 직원들이 자율 관리 팀에서 일하도록 하고, 나아가 사무직 직원 4만 명에게도 이 방식을 도입하기로 결정했습니다. 이 실험이 어떻게 진행될지 지켜보는 것도 흥미로울 것입니다. 시범 운영은 매우 성공적이었습니다. 중국을 비롯한 전 세계 여러 공장에서 38개 팀을 운영하며 다양한 문화권에서 이 방식을 적용해 왔습니다. 성공적인 결과를 얻었지만, 아직 7만 명 규모로 확대하려는 시도는 없었습니다. 앞으로 어떤 결과가 나올지 매우 기대됩니다. 하지만 저는 이미 이 전례 없는 실험의 물결이 시작되었고, 되돌릴 수 없다는 확신이 듭니다.
TS: 최근에 자기 관리 관련 영상 강의 시리즈를 웹사이트 Reinventingorganizations.com에 올리신 걸로 알고 있습니다. 이 강의는 "선물 경제" 모델을 활용하고 있는데, 이는 개인 사업을 운영하는 또 다른 실험적인 방식이죠. 그런데, 사람들이 자신이 생각하는 가치를 지불할 수 있는 선물 경제 모델을 선택하신 이유가 궁금합니다.
FL: 유료 구독 서비스를 이용하는 게 뭔가 잘못된 것 같았어요. 여러 단체들이 이런 방식을 도입했으면 좋겠는데, 접근을 제한하는 건 옳지 않다고 생각했죠. 하지만 한편으로는 이 작업에 대한 대가를 지불해야 한다고 생각했어요. 많은 시간과 노력을 투자했으니까요. 그래서 제가 찾은 유일한 해결책은 기부 경제 방식이었어요. 말씀하신 것처럼, 정말 흥미로운 실험이라고 생각해요. 책 자체, 특히 영어 전자책 버전은 항상 "원하는 만큼 지불하세요"라는 방식으로 제공해 왔어요. 컨설팅이나 코칭은 거의 하지 않지만, 가끔씩 제가 살고 있는 뉴욕주 북부의 작은 생태 마을까지 찾아오는 단체 리더들이 있어요. 저는 항상 그런 방식으로 일을 처리해요. "좋습니다. 하루 동안 함께 시간을 보내고 나서 얼마를 지불하실지 결정해 주세요."라고 하죠. 이렇게 하는 게 가격표를 붙이는 것보다 훨씬 수월하다고 생각해요.
그리고 제 생각에는 이것은 찰스 아이젠스타인을 비롯한 여러 학자들의 연구, 특히 신성 경제학과 선물 경제에 대한 논의에서 영향을 받아, 매우 감동적인 새로운 패러다임으로 나아가는 과정의 일부인 것 같습니다. 그래서 이것은 제가 이러한 흐름에 조금이나마 기여하고자 하는 시도일 뿐입니다.
TS: 제가 청취자분들께 이 비디오 강의 시리즈를 소개해 드리고 싶었던 이유 중 하나는, 자기 관리와 관련하여 많은 분들이 궁금해하시는 질문들이 많기 때문입니다. 청취자분들 중 이러한 질문들에 대해 더 자세한 답변을 원하시는 분들이 계시다면, 물론 모든 질문에 여기서 답해드릴 수는 없겠죠. 하지만 몇 가지 구체적인 질문을 드리겠습니다. 예를 들어, 어떤 직원이 업무 성과가 저조한데, 자기 관리 조직에 속해 있고 상사가 없다고 가정해 보겠습니다. 상사나 관리자가 없는 상황에서, 이 직원은 어떻게 필요한 피드백을 받고, 조직을 떠날 수 있는 방법, 즉 해고될 수 있는 방법을 알 수 있을까요?
FL: 네, 그건 이런 조직에서 늘 발생하는 아주 현실적인 질문입니다. 다른 모든 조직과 마찬가지로 이런 문제에 직면해야 하죠. 우선, 흥미로운 점 두 가지가 있습니다. 조직도에 정해진 직책이나 직무 설명이 사라지고 훨씬 더 유연하게 운영하면서 각자의 강점에 맞는 역할을 찾을 수 있게 되면, 원래 특정 직무에는 부족하다고 여겨졌던 사람들이 오히려 자신이 진정으로 기여할 수 있는 자리를 찾는 경우가 많다는 겁니다. 자율 관리 조직에서는 이런 현상을 흔히 볼 수 있습니다. "처음에는 여기서 일했는데, 막상 해보니 내가 이 일을 잘하는 것도 아니고, 흥미도 없더구나 싶었어요. 제 흥미는 다른 곳에 있더라고요."
그리고 사람들이 시간을 쪼개 쓰는 모습을 보면 정말 놀라운 일들이 많이 일어납니다. "저는 작은 제조팀에서 일하고 있지만, 사실 기계 앞에서 직접 일하는 것보다는 지속적인 개선에 더 집중하고 있어요. 기계 작업은 제 적성에 맞지 않거든요. 채용 업무도 조금 하고, 마케팅팀을 위해 블로그 글도 쓰고 있어요." 실제로 이런 일들이 벌어지는 걸 보면, 전통적인 조직보다 훨씬 더 많은 사람들이 자신의 강점을 발견하는 것을 볼 수 있습니다. 이것이 한 가지 장점입니다. 또 다른 장점은 많은 사람들이 일이 잘 안 풀린다고 느끼면 그냥 떠난다는 것입니다. 전통적인 조직에서는, 만약 내가 실적이 저조하고, 스스로도 그렇게 느끼고 있다면, 팀원들은 모두 알고 있죠. 아니, 모두가 보고 있지만, 상사가 눈치채지 못하는 한 나는 안전합니다. 상사에게 잘 보이려고 온갖 노력을 다하고, 다른 사람들은 나에게 실망하지만, 상사가 눈치채지 못하는 한 나는 안전합니다.
상사가 없고 동료들과 함께 일하는 경우, 상황은 꽤 명확해집니다. 사람들은 당신의 상황을 알아채고 피드백을 줍니다. 많은 사람들이 "여기는 내 자리가 아닌 것 같군"이라고 생각하며 회사를 떠납니다. 말씀하신 것처럼 실제로 해고되는 경우는 매우 드뭅니다. 해고는 대부분 어떤 이유로든 부정적인 악순환에 빠져 팀원들의 피드백을 받아들이지 않으려는 경우에 발생합니다. 주변 사람들이 모두 당신이 일을 잘하고 있지 않다고 생각하는데도 불구하고, 그들은 자신은 잘하고 있다고 굳게 주장합니다.
그런 경우, 갈등 해결 방안이 필요하고, 실제로 문제를 논의하고 결론에 도달할 수 있는 장소가 필요합니다. 종종 외부인이 개입하여 "팀원 모두가 당신을 돕고, 업무에 적응하도록 노력해 왔다는 사실을 당신은 이해하지 못하는 것 같습니다. 당신은 더 이상 팀의 신뢰를 얻지 못하고 있습니다. 이제 떠날 때가 된 것 같습니다."라고 말하는 경우가 있습니다.
TS: 흥미롭네요. 외부 코치나 컨설턴트를 활용해서 어떤 상황에서 '심판'이나 조언자 역할을 하게 하는 거군요.
FL: 그리고 특히 조직 내 다른 팀, 예를 들어 부르트조르크(Buurtzorg) 같은 곳에서 온 사람들이 그런 역할을 하는 경우가 많아요. 부르트조르크에는 현재 10~12명으로 구성된 간호사 팀이 1,000개 이상 있는데, 정확한 숫자는 모르겠지만 아마 25명 정도 되는 코치들이 팀을 돕고 있어요. 특히 어려운 대화를 나눌 때 도움을 주는 역할을 하죠. 이 코치들은 공식적인 권한은 없어서 해당 팀원을 해고할 수는 없지만, 팀 전체와 팀원 모두에게 "이대로는 안 되겠어, 이제 떠날 때가 됐어"라고 깨닫게 해주는 역할을 해요.
TS: 프레데릭, 당신은 우리 기업의 다음 단계, 그러니까 당신이 '틸 조직(teal organization)'이라고 부르는, 자기 관리, 전체성, 진화적 목적과 같은 특징을 가진 조직들이 앞으로 몇 년 후(제 질문은 바로 이 지점입니다) (20년, 30년, 40년 후쯤) 일반적인 모습이 될 거라고 생각하시나요? 경영대학원에서 기업 운영 방식을 배우는데, 앞으로는 MBA가 더 이상 필요하지 않게 될까요? 교육 방식이 완전히 달라질 테니까요. 대신 나무 명상 같은 걸 하면서 생태계의 흐름을 이해할 수 있는 사람이 될 수도 있지 않을까요? 어떻게 생각하세요?
FL: 아, 제가 미래를 내다볼 수 있는 수정 구슬이라도 있다면 그 질문에 답해드릴 수 있을 텐데. 우리는 과거의 사고방식을 뛰어넘어 발전해 왔죠. 마치 봉건적인 사고방식을 벗어난 것처럼요. 하지만 처음에는 과학적이고 산업적인 사고방식이 완전히 새로운 것이었고, 인구의 극히 일부만이 그것을 받아들였습니다. 그러다가 점차 퍼져나갔죠. 인류 의식의 발전 단계를 시간 순서대로 나열해 보면 수렵채집 사회, 부족 사회, 농경 사회, 과학 산업 사회, 포스트모더니즘, 그리고 지금의 통합된 사회까지, 마치 지수 함수처럼 기하급수적으로 증가하는 추세를 보입니다. 수렵채집 사회에서 부족 사회로 발전하는 데 10만 년이 걸렸고, 농경 사회로 발전하는 데는 1만 년이 걸렸습니다. 농경 사회는 수천 년, 과학 산업 사회는 겨우 200년, 포스트모더니즘은 50년도 채 되지 않았는데, 이제 또 다른 새로운 시대가 도래하고 있습니다.
자연의 법칙이나 진화의 법칙이 작용하는 건지는 모르겠지만, 진화가 가속화되고 있는 것 같습니다. 만약 그렇다면, 20년이나 30년 후의 세상은 지금과는 아주 다를지도 모릅니다. 그리고 여러모로 그렇게 되기를 바랍니다. 우리가 알고 있는 모든 것을 고려해 볼 때, 우리에게 남은 시간은 그리 많지 않습니다. 금융 시스템의 많은 부분이 붕괴되고 있습니다. 우리가 초래하는 피해와 우리가 성장시켜 나가는 의식 수준 사이에는 마치 경주가 벌어지고 있는 것 같습니다. 저는 우리가 인류와 다른 생명체의 생존을 보장하는 새로운 형태의 의식으로 충분히 빠르게 성장하기를 바랄 뿐입니다.
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Beautiful. I wonder to myself that as we “dance around” the divine (Divine LOVE), will we eventually find ourselves, our true selves dancing with and within? }:- ❤️ anonemoose monk