Frederic Laloux és Un Analista De Negocis I autor, El Llibre Del qual, *Reinventing Organizations: a Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness*, Es Considera Una De Les Guies De gestió més Importants De l'

I el que volien dir amb això és que en algunes organitzacions es crea un espai que es sent prou segur per començar a mostrar-se sencer. Per descomptat, si no es fan els viatges, mai no estem completament sencers, sempre hi ha noves facetes que descobrim sobre nosaltres mateixos. Però un espai on em sento prou segur per dir algunes de les coses que potser no em sento prou segur per dir, fins i tot a casa amb la meva pròpia parella, amb els meus fills. I això em va tocar profundament, la possibilitat que això pugui existir a les organitzacions.

TS: I què has descobert en la teva recerca són les claus perquè una organització convidi aquest tipus de plenitud, creant prou seguretat on la gent realment senti: "Sí, puc fer això a la feina".

FL: Sí, és una cultura que es construeix amb el temps, és clar, no canvia d'un dia per l'altre. Però molt d'això té a veure amb la creació d'un espai segur, i sabem com fer-ho força bé. De fet, ho sabem des de fa centenars de milers d'anys en molts cercles espirituals i molts tallers de desenvolupament personal. Sabem com crear espais on la gent se senti prou segura molt ràpidament per presentar-se d'una manera més autèntica. I el truc és fer-ho en una organització dia rere dia on saps que et trobaràs amb la mateixa gent una vegada i una altra, no només participants aleatoris d'un taller que potser no tornaràs a veure mai més. De fet, sabem força bé quines són les condicions per crear, quin tipus de facilitació es necessita per crear un espai, però el que també cal és començar a incorporar això a totes les pràctiques diàries i a totes les pràctiques de recursos humans, perquè si vols crear aquest tipus de seguretat, no pots fer l'avaluació del rendiment a la manera antiga.

Ei, no es pot fer el reclutament a la manera antiga. El reclutament sovint és el lloc on comença la línia, oi? Vull dir, quan escric la meva biografia, el meu currículum i l'envio a una organització, aquesta part que forma part de la meva vida que vull amagar i algunes altres parts que puc exagerar. I en molts sentits l'organització fa el mateix. Penseu-hi, sovint és en el moment del reclutament que comencen les mentides, i ambdues parts saben que l'altra part està mentint una mica. I intenta fer forats al que diuen, per dir: "És realment real?". I per tant, és una pregunta fascinant sobre com podem començar a fer el reclutament d'una manera diferent, on no comencem des d'aquest lloc de mentides, sinó que realment, des del principi, tinguem converses molt profundes i significatives.

TS: Ara, has dit que fa centenars i centenars d'anys que sabem com crear un espai on la gent se senti còmoda parlant, i sé que ets algú com el Frederic, només per les meves converses amb tu, ho provoques en la gent, provoques una mena d'autenticitat. Què fas dins teu? M'agradaria que ho articulessis perquè, tot i que has dit que ho sabem des de fa centenars d'anys, no sé si tothom sap com fer-ho.

FL: Sí, i no sé si sé com fer-ho de manera consistent, però pel que sabem, té a veure tant amb la nostra presència com amb el nombre de normes bàsiques, oi, després que se'ns ofereixi l'espai. I realment necessites totes dues coses, hi ha alguna cosa en la presència del facilitador, o en algunes d'aquestes organitzacions del líder organitzatiu, que realment entra a l'espai amb una certa valentia i una certa manca d'ego i una certa capacitat de compassió i amor i d'acollir tot allò que s'ha de donar la benvinguda.

Hi ha alguna cosa en la presència que ofereixes que permet que altres persones se sentin prou segures per deixar-se les mascaretes. I després hi ha una sèrie de regles bàsiques que estableixes per a aquests espais. Regles bàsiques com ara "Ei, no arregles, no aconselles, no jutgis els altres". I sentir la seguretat que si això comença a passar, algú intervindrà. Hi ha el facilitador o l'organització, que intervindrà i dirà: "Recorda, no és així com treballem". Perquè la gent se senti prou segura per sortir i mostrar diferents parts d'ella mateixa.

TS: Ara, he guardat aquesta tercera característica que has trobat a les organitzacions turquesa per al final, perquè crec que és la més desafiant, la més revolucionària. Una cosa és dir: "L'empresa és un organisme viu, escoltem el que necessita", i una altra cosa és dir: "Volem que la gent tingui converses honestes i autèntiques i sigui ella mateixa". Una altra cosa és dir: "Estem trencant la jerarquia tradicional de l'alta direcció i la jerarquia que la majoria d'organitzacions aprenen a l'escola de negocis, i estem creant organitzacions autogestionades". Descriviu aquesta característica i ajudeu a la gent a entendre-la realment, Frederic, perquè crec que, com assenyales al llibre Reinventing Organizations , hi ha molts conceptes erronis sobre això.

FL: Sí, hi ha molts conceptes erronis, hi ha molt per desaprendre i reaprendre. No sé si ho puc resumir bé, però faré tot el possible. La simple realitat és que veiem cada cop més organitzacions, incloent-hi algunes organitzacions realment grans de diversos milers de persones en 10.000, 14.000 persones, que operen completament amb autoritat distribuïda. Completament sobre la base de l'autogestió, així que ja no hi ha més capes de jerarquia, ni piràmide, ni relació cap-subordinat. I això sona absolutament boig. Perquè tots hem crescut amb la idea que potser pots tenir un equip de quatre o cinc persones que treballen com a iguals, però més enllà d'això, en algun moment, siguem sincers, necessitem un cap, necessitem estructura, necessitem algú que doni les ordres.

I la veritat és que sí, necessitem estructura, però no necessitem, absolutament no necessitem jerarquia en el sentit tradicional de jerarquia de poder de "Sóc el teu cap, tinc poder sobre tu". I ara sabem que podem dissenyar i crear aquests sistemes extraordinàriament vibrants i extraordinàriament productius que operen amb autoritat distribuïda. I tot i dir això, m'imagino que per a la majoria de la gent que pugui escoltar la nostra conversa, això planteja tot tipus d'idees i conceptes erronis. El concepte erroni més típic és "Ah, d'acord, però si no teniu jerarquia, això ens porta de tornada als anys 60, 70, hippy dippy, 'Tots som iguals, tots estem asseguts en un gran cercle i tots parlarem fins que morim, fins que finalment aconseguim un consens'". I això no és el que són aquestes organitzacions en absolut.

Així doncs, aquestes organitzacions no són una gran massa sense estructura, sinó que en realitat són organitzacions molt estructurades amb regles del joc molt clares sobre qui pot prendre quina decisió, en funció de quins criteris. I quines són les estructures? I qui ocupa quins rols? Hi ha tanta estructura, si no més, que a les organitzacions tradicionals. És simplement una estructura on la gent ja no té poder sobre altres persones.

TS: Crec que seria bo donar als nostres oients un o dos exemples d'empreses que operen d'aquesta manera.

FL: Sí. Una organització que m'encanta en particular és una organització holandesa d'infermeres de barri. Són infermeres que no treballen en hospitals, sinó que van a veure pacients a casa seva, sovint persones grans o persones que han tingut malalties cròniques o accidents. I ara és una organització de 14.000 persones, i van créixer increïblement ràpidament. Es van fundar fa 12 anys amb quatre persones, ara són 14.000. I tenen uns dos terços o tres quarts, m'imagino, de quota de mercat als Països Baixos i són votats cada any com la millor empresa dels Països Baixos. I és una història increïble. I aquestes 14.000 persones treballen totes en equips autogestionats. I per tant, aquestes infermeres treballen en equips de 10 a 12 persones. No hi ha cap d'equip, com era d'esperar. Per tant, no hi ha cap d'infermeria a l'equip, sinó que simplement els diversos rols que hauria ocupat el gerent si hi hagués un cap d'equip, ara es distribueixen entre les altres infermeres.

Parlem dels rols típics d'un gerent. Un rol pot ser contractar gent, un altre pot ser assegurar-se que tothom estigui content, un altre pot ser assegurar-se que assolim els objectius. Un altre rol pot ser gestionar els conflictes, establir una visió, fer la planificació, i tots aquests rols es distribueixen entre aquestes 10 o 12 infermeres. Així doncs, potser Tami, ets una planificadora nata, fas la planificació dels caps de setmana i de les vacances, i potser la gent ve naturalment a mi amb conflictes. En fi, deixa'm ser la persona que gestiona els conflictes, etc. I així, la gent simplement distribueix aquests rols, els rota regularment: "Oh, tinc massa feina, pot algú fer la planificació en lloc meu durant els propers dos mesos? Perquè estic molt desbordada". I operen d'aquesta manera.

I una de les coses que fan tots aquests equips quan es formen és que reben una formació bàsica sobre: ​​"D'acord, com prenem decisions en aquest equip de 10 a 12 persones? Això no és un consens dolorós en absència del gerent? Com ​​gestionem els conflictes si no hi ha un gerent que doni les ordres?". I així aprenen alguns d'aquests processos bàsics d'autogestió, i després simplement surten i fan la seva feina. I és increïble com de productius són quan ja no estan distrets per la política i els jocs de poder que normalment es tenen amb els càrrecs directius.

TS: Frederic, fins i tot en establir una estructura com aquesta i decidir quina havia de ser l'estructura, es va fer de manera autogestionada? O algun fundador visionari va decidir: "M'agradaria tenir una situació autogestionada on jo sigui la cara pública d'això, però no estic tan involucrat en la feina com ho faria un CEO tradicional".

FL: Sí, Buurtzorg és una mena de creació de Jos de Blok, que és infermer, i estava massa fart de com gestionem aquestes organitzacions tradicionals. Així que va crear Buurtzorg. I tenia aquesta visió d'autogestió. I després van descobrir això i van trobar aquestes regles quan estaven creixent. En algun moment hi havia un equip de 10 a 12 persones, i es van adonar: "Ei, fem-nos una nova regla bàsica, com ara que cada equip de 10 a 12 persones s'ha de dividir si es fa més gran que això". I així, amb molt de sentit comú, van aconseguir aquesta manera de treballar, però no hi ha dubte que Jos de Blok va tenir un paper molt important.

I això no és gens contradictori. Moltes d'aquestes organitzacions tenen visionaris molt forts i poderosos, persones que tenen una visió molt clara de com volen gestionar les coses de manera diferent. Però Jos de Blok, com a fundador i cap d'aquesta organització de 14.000 persones, ha de jugar amb les mateixes regles que la resta de la gent, no pot imposar una decisió a l'organització o, si ho intentés, rebria molt ràpidament molta resistència per part de les infermeres que li dirien: "No, no, no és així com fem les coses aquí".

Té molt poder a través de la seva autoritat natural, però no un poder a través de la seva autoritat posicional. I aquest és un altre dels malentesos freqüents sobre l'autogestió, és que el que intentem fer és desmantellar la jerarquia de poder. "Tinc poder sobre tu, Tami, perquè sóc el teu cap. Així que puc decidir si la teva idea s'implementarà, puc decidir si aconsegueixes un projecte interessant, puc decidir si aconsegueixes un augment de sou o si t'acomiaden". Li traiem aquest poder que tinc sobre tu, que sovint és tan verinós, però el que passa llavors és el contrari de la plana, el contrari de la igualtat, en el sentit que volem que sorgeixin jerarquies naturals.

Ets molt bona planificant, així que, de totes maneres, planifiques, i aquesta altra infermera és molt bona, és simplement una enciclopèdia vivent de totes aquestes afeccions arcaniques. Així que rep molt reconeixement. Tothom va a veure-la per això, i jo sóc respectat per aquesta altra habilitat, i la gent ve a veure'm. I per això Jos de Blok és molt respectat i quan presenta una idea i suggereix la decisió, la gent l'escolta perquè tenen molt de respecte per ella. Tens molta autoritat natural en lloc d'autoritat posicional en aquestes organitzacions.

TS: I només per descriure la diferència entre el que anomenes jerarquia natural i una jerarquia basada en el poder, vull dir, em puc imaginar algú dient: "Bé, mira, la raó per la qual aquesta persona es va convertir en directora financera va ser perquè tenia habilitats especials en finances i estratègia. Per això ho va aconseguir". Vull dir, quina és realment la diferència, en resum, entre una jerarquia natural i una jerarquia tradicional basada en el poder?

FL: És una cosa que utilitzen les jerarquies naturals, no pots imposar res a l'organització. Hi ha un mecanisme de decisió que sovint s'anomena "el procés d'assessorament", que has de jugar segons el teu nivell d'autoritat, perquè sigui quin sigui el teu nivell d'autoritat, pots cometre errors. Pots estar massa allunyat d'una situació, i li ha passat a Jos de Blok. Hi ha un exemple famós a Buurtzorg, on va suggerir canviar la manera com calculem les hores extres. I ho va suggerir a les infermeres, i les infermeres van dir: "Ei, no, Jos. Òbviament has identificat un problema aquí, però la teva solució és massa simplista, ara estàs massa lluny del camp".

I és fantàstic que aquesta organització, aquesta entitat viva, hagi pogut reaccionar d'aquesta manera. En una organització tradicional, això s'hauria imposat a 14.000 infermeres, que ho haurien hagut d'acceptar a contracor. Tot el sistema hauria funcionat, hauria estat tan descoratjador, hauríem causat molt de caos i potser sis mesos més tard, s'hauria revisat tot plegat. Però aquí, el sistema va reaccionar naturalment a la proposta de Jos de Blok.

TS: I pots descriure com funciona el procés d'assessorament? Els principis que hi ha al darrere, no necessàriament com funciona en una organització concreta.

FL: Sí, ja ho he esmentat abans, que sovint pensem que és un fet que només hi ha dues maneres de prendre una decisió. O bé és una mena de jeràrquica, de dalt a baix, o bé "estic en una posició de poder i prenc aquesta decisió", o bé és per consens, tots fem un cercle i parlem sense parar fins que arribem a una decisió. I cap d'aquestes dues coses funciona tan bé. I ha estat un d'aquests descobriments fascinants que totes les organitzacions autogestionades que vaig investigar operen amb una versió d'una altra, d'un tercer mecanisme de presa de decisions. Això de vegades s'anomena procés d'assessorament. I el principi és molt simple. Qualsevol persona de l'organització pot prendre qualsevol decisió, petita o gran, però abans de prendre aquesta decisió ha de demanar consell a la gent, i ha de demanar consell a persones que tinguin experiència.

Seria estúpid no preguntar a gent que en sap alguna cosa sobre un tema sobre el qual prendràs una decisió. I has de preguntar a gent que es veurà afectada significativament per aquesta decisió. Crec que és: "Tinc la sensació que alguna cosa podria ser millor, he de parlar amb gent experta sobre això i gent que es veurà afectada significativament per això. I després d'haver parlat amb aquesta gent, he escoltat totes les aportacions que he rebut i puc prendre una decisió. No necessito l'aprovació de ningú, no necessito consens. Però necessito escoltar les veus correctes a la sala". I aquest és un mecanisme increïblement potent. I per tant, Jos de Blok també ha d'operar d'aquesta manera. I és realment fascinant com es desenvolupa això.

Si t'imagines que és una petita decisió, és una decisió molt petita, potser no cal que ho pregunti a ningú, simplement prenc la decisió. Potser només necessito que hi hagi una persona afectada. I només he parlat amb aquesta persona. Potser només és el nostre equip, i ho porto a la nostra propera reunió d'equip.

Però de vegades és tota l'organització. Passa que, a Buurtzorg, algú sent que alguna cosa ha de canviar que afectarà les 14.000 persones que hi treballen. Doncs bé, llavors cal demanar consell a aquestes 14.000 persones. I això, al principi, sona com a poc pràctic, com ara: "Com ho faries mai?". Però Jos de Blok ha trobat una manera molt senzilla. Com quan ho fa ell, i altres persones de Buurtzorg també ho fan. Escriu una entrada de blog a la seva xarxa social interna, tenen una mena de Facebook intern, on diu: "Ei, he estat pensant en això i realment crec que hem de prendre aquesta decisió. I aquí teniu la meva proposta". I l'envia. Per tant, amb errors tipogràfics i tot, no passa per un departament de comunicació intern. I normalment en 24 hores, dos terços de totes les infermeres hauran llegit la seva proposta i comentaran a continuació, i res d'això es filtra.

Aquesta és la mena d'abstinència d'ego i de valentia que necessites com a líder. Simplement ho està publicant i després els comentaris comencen a aparèixer. I així, Jos de Blok publica la seva entrada al blog amb aquesta proposta i, normalment, en 24 hores, aproximadament dos terços de les infermeres hauran llegit la seva entrada al blog i llavors els comentaris simplement comencen a aparèixer. La gent pot comentar a sota de l'entrada al blog. I això requereix un nivell d'abstinència d'ego i de valentia, per part d'un líder com Jos de Blok, perquè res d'això està filtrat. Tot és públic per veure, incloses les persones que no hi estan d'acord. Però després, normalment en 24 hores, 48 ​​hores, llegirà tots els comentaris i després dirà: "Sí, sembla que estava en alguna cosa, la majoria de la gent està d'acord amb la meva proposta. S'ha confirmat com a decisió". O potser dirà: "Hm, és interessant, he après molt a través dels teus comentaris. Així que he refinat la meva proposta, i ara aquesta és una mena de decisió refinada".

I en certs casos, com va ser el cas, quan proposava una nova manera de calcular al llarg del temps, simplement deia: "Oh, ups, la meva proposta era prematura. Òbviament hi ha moltes més coses que cal tenir en compte i em prendré més temps", o "Qui em vol ajudar a treballar en això?". I així és com el cicle de presa de decisions, de 24 hores o 48 hores. Això s'aplica a tota l'organització. És increïblement ràpid i eficient.

TS: Frederic, hi ha molt a dir quan es tracta d'una organització que s'autogestiona des del principi o que fa la transició d'una estructura corporativa més tradicional. Però vull començar per entendre amb quantes organitzacions estàs en contacte que, segons tu, estan molt activament en el camí cap a l'autogestió? Vull dir, estem parlant de 100 empreses, o 1000 empreses, o 10.000?

FL: Calcularia que hi deu haver 1000 o uns quants milers que estan en camí, que ho estan fent seriosament. Simplement perquè veig coses que apareixen per casualitat a Facebook, als meus correus electrònics. I cada vegada que sento a parlar d'una, les poso en un full d'Excel, i probablement tinc unes 200 organitzacions que conec que estan en marxa, n'hi ha d'haver moltes més de les quals no sento a parlar mai. I és interessant, òbviament, per a les organitzacions més petites, és més fàcil, és a dir, si ets una organització de 10 o 20 o 30 persones, és molt més ràpid que si ets una organització més gran. Però és força fascinant veure que comencem a veure organitzacions realment grans anar en aquesta direcció també.

La més gran que conec és Michelin, el fabricant de pneumàtics. Tenen plantes a tot el món fabricant pneumàtics, i és una organització de 110.000 persones. I el comitè executiu acaba de decidir que convidarien les seves 70.000 persones a les fàbriques, els 70.000 treballadors de coll blau a operar en equips autogestionats, i també ho començarien per portar els 40.000 treballadors de coll blanc. Vegem com va aquest experiment. Vull dir, els seus pilots van tenir molt d'èxit. Ho han fet amb 38 equips en diferents plantes d'arreu del món, inclosa la Xina i cultures molt diferents. I ha tingut èxit, però ningú ha intentat portar-ho encara a l'escala de 70.000 persones. Serà fascinant veure com es desenvolupa això. Però ara tinc una sensació molt clara. Que el tren ha sortit de l'estació, no hi ha marxa enrere, per a aquesta onada d'experimentació que va començar i que no té precedents.

TS: Sé que recentment heu publicat una sèrie de vídeos didàctics sobre autogestió i la teniu al vostre lloc web, Reinventingorganizations.com. Ho feu amb el model d'"economia del regal", una altra manera experimental de gestionar el vostre propi negoci personal i, en aquest cas, fem un petit apart. Per què vau decidir fer això amb un model d'economia del regal on la gent pot pagar el que creu que val?

FL: Perquè hi ha alguna cosa que em semblava incorrecta, posar-ho darrere d'un mur de pagament, com si volgués que les organitzacions comencessin a fer això, i restringir l'accés em semblava incorrecte. D'altra banda, crec que aquesta feina mereix ingressos. Hi dedico molt de temps i hores, així que l'única manera que vaig trobar de reconciliar-ho va ser treballar en l'economia del regal. I com dius, crec que és un experiment fascinant. Crec que el llibre en si, la versió electrònica del llibre en anglès, sempre ha estat disponible amb la modalitat de "paga el que et sembli correcte". I gairebé no faig cap treball de consultoria o coaching, però de tant en tant hi ha líders d'organitzacions que viatgen fins a aquesta petita ecopobla al nord de l'estat de Nova York on visc. I sempre opero d'aquesta manera. I vaig dir: "D'acord, podem passar el dia junts i al final, tu decideixes quant em pagues". I sento que facilita molt les coses, en lloc de que jo hagi de posar-hi un preu.

I crec que és només part del creixement en aquest nou paradigma de ser molt commovedor, influenciat per l'obra de Charles Eisenstein, entre d'altres, que ha escrit sobre economia sagrada i l'economia del do. I aquest és només el meu propi intent de participar-hi una petita vegada.

TS: I part de la raó per la qual volia dir als nostres oients que teniu aquesta sèrie de vídeos didàctics és que hi ha moltes preguntes que poden sorgir a la gent sobre l'autogestió. I si la gent escolta i realment voleu que aquestes preguntes es responguin amb més detall, evidentment no podrem arribar a totes aquí. Però només us faré un parell de preguntes més específiques. Diguem que algú té un rendiment inferior, però està en una organització autogestionada i no té un cap. Com aconsegueixen els comentaris que necessiten i possiblement se'ls mostra la sortida de l'organització, també conegut com a acomiadament, si no tenen un cap o un gerent?

FL: Sí, aquesta és una qüestió molt pràctica que passa constantment en aquestes organitzacions. Han de gestionar això, com qualsevol altra organització. En primer lloc, hi ha dues troballes interessants: quan ja no operem amb aquestes caselles a l'organigrama, quan ja no tenim aquests títols i descripcions de llocs de treball fixos, sinó que podem actuar de maneres molt més flexibles, trobem els rols que s'adapten als nostres punts forts. I de fet, trobes que moltes persones que d'altra manera es podrien considerar insuficients en aquesta feina en particular, troben llocs on realment poden contribuir. I, per tant, veus que això passa constantment en organitzacions autogestionades. "Vaig començar a treballar aquí, però després em vaig adonar, oi, no sóc tan bo en això, i en realitat no m'interessa tant això, però el meu interès és aquí".

I comences a veure coses increïbles amb la gent que divideix el seu temps: "Treballo al meu petit equip de fabricació, però en realitat faig més la millora contínua que estar dret sobre una màquina, perquè això no és el meu fort. Faig una mica de contractació i fins i tot escric algunes entrades de blog per a l'equip de màrqueting". De fet, veus que aquestes coses passen, molta més gent troba la seva força que a les organitzacions tradicionals. Això és una cosa. L'altra és que molta gent simplement marxa quan s'adona que no funciona. El que passa a les organitzacions tradicionals és que, si tinc un rendiment inferior i sento que tinc un rendiment inferior, tots els meus companys d'equip ho saben, vull dir, ho veuen, però mentre el meu cap no se n'adoni, estic fora de perill. Jugo a tots aquests jocs on intento quedar bé davant del meu cap, i tothom està frustrat amb mi, però mentre ell o ella no ho noti, estic fora de perill.

Ara, quan no hi ha cap i només treballes amb tots els teus companys. És força obvi, com ho veu la gent, la gent et dóna comentaris. Molta gent marxa i algú diu: "Sí, sembla que aquest no és el meu lloc". El nombre de casos en què la gent és acomiadada, com deies, és força baix. Vull dir, aquests són només els casos en què, per alguna raó, la gent ha entrat en una espiral negativa on no està disposada a acceptar els comentaris dels membres del seu equip. I simplement insisteixen fermament que estan fent una bona feina, tot i que tothom al seu voltant veu que no ho estan fent.

I en aquests casos, necessiteu pràctiques de resolució de conflictes, necessiteu llocs on realment pugueu discutir-ho i arribar a la conclusió que, sovint, entren persones externes i simplement diuen: "Ei, sembla que no entens el missatge que tothom a l'equip està disposat, ha estat disposat a ajudar-te, ha estat disposat a intentar posar-te al dia. I no funciona i ja no tens la confiança de l'equip. Sembla que és hora que marxis".

TS: És interessant l'ús d'aquests entrenadors o assessors externs que poden venir i ser una mena d'"àrbitres" en una situació o assessors en una situació.

FL: I sovint són persones, sobretot d'altres equips de l'organització com ara Buurtzorg, per exemple, que ara tenen més de 1000 equips d'aquestes 10 a 12 infermeres. I tenen, no sé quina és la xifra més recent, probablement 25 entrenadors que simplement hi són per ajudar els equips, fins i tot en algunes d'aquestes converses molt difícils. I aquests entrenadors no tenen cap autoritat formal, no poden acomiadar formalment aquesta persona, però poden simplement fer que tot l'equip s'adoni, i que aquesta persona dins de l'equip s'adoni: "D'acord, això no funciona, com si fos hora que marxessis".

TS: Ara, Frederic, veus que la següent etapa de la nostra vida corporativa —com anomenes aquestes organitzacions de la següent etapa, organitzacions de color verd blavós que tenen aquestes qualitats: autogestió, plenitud, propòsit evolutiu— que en x anys (aquí és on va la meva pregunta) 20, 30, 40, quants anys, això es convertirà en la norma? Quan vas a l'escola de negocis aprens com funcionen les empreses d'aquesta manera, la gent no necessitarà MBAs de la mateixa manera, perquè la seva educació serà tan radicalment diferent? En canvi, faran meditacions d'arbres o alguna cosa així i et qualificaràs per entendre els fluxos ecològics. Què veus?

FL: Mare meva, tant de bo tingués una bola de cristall i pogués respondre aquesta pregunta. És que hem superat les formes de pensar del passat, com si haguéssim superat una forma de pensar feudal. Però al principi, donada la forma de pensar científica o industrial, tot era nou i només representava un petit percentatge de la població, i després es va estendre. I l'única cosa que puc dir és que si mapeu les etapes de la consciència humana, caçadors-recol·lectors i tribals i agraris i industrials científics i postmoderns i ara, una mena d'integral. Si les mapeu en una línia de temps, és una corba exponencial. Ens va costar cent mil anys passar de caçadors-recol·lectors a tribals i ens va costar 10.000 anys passar a l'agrari. I l'agrari fa uns quants milers d'anys i l'industrial científic només fa 200 anys, i el postmodern amb prou feines fa 50 anys, i està sorgint alguna cosa nova.

No sé si hi ha una llei de la natura, de l'evolució, però sembla que l'evolució s'està accelerant. I si això és cert, aleshores, potser el món podria ser molt diferent d'aquí a 20 o 30 anys i, en molts sentits, espero que ho sigui. Perquè, pel que sabem, no tenim gaire temps. Molts dels nostres sistemes financers s'estan col·lapsant. I, per tant, sembla que hi ha una cursa entre el dany que fem i la consciència en què estem creixent. I només espero que estiguem creixent prou ràpidament cap a una nova forma de consciència que contribueixi a la supervivència de l'espècie humana i d'altres.