Frederic Laloux Je obchodný Analytik a autor, ktorého Kniha Reinventing Organizations: a Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness (Pretvorenie organizácií: Sprievodca vytváraním organizácií inšpirovaných ďal

A tým mysleli, že v niektorých organizáciách si vytvoríte priestor, ktorý sa cíti dostatočne bezpečne na to, aby sa začal prejavovať ako celistvý. Samozrejme, cesty, ktoré sa nikdy neukončia, nikdy nie sú úplne celiství, vždy objavujeme nové stránky seba samých. Ale priestor, kde sa cítim dostatočne bezpečne na to, aby som povedal niektoré veci, ktoré by som sa možno necítil dostatočne bezpečne povedať, dokonca ani doma s vlastným manželom/manželkou, s vlastnými deťmi. A to sa ma hlboko dotklo, možnosť, že to v organizáciách môže existovať.

TS: A čo ste vo svojom výskume objavili, sú kľúče k organizácii, ktorá nabáda k takémuto druhu celistvosti a vytvára dostatočné bezpečie, kde si ľudia skutočne myslia: „Áno, toto môžem robiť v práci.“

FL: Áno, je to kultúra, ktorá sa samozrejme buduje v priebehu času, nemení sa zo dňa na deň. Ale veľa z toho súvisí s vytvorením bezpečného priestoru a my vieme, ako to robiť celkom dobre. V skutočnosti to poznáme už státisíce rokov v mnohých duchovných kruhoch a mnohých workshopoch osobného rozvoja. Vieme, ako vytvoriť priestory, kde sa ľudia veľmi rýchlo cítia dostatočne bezpečne, aby sa objavili autentickejším spôsobom. A trik spočíva v tom, robiť to v organizácii deň čo deň, kde viete, že sa budete stretávať s tými istými ľuďmi znova a znova, nielen s náhodnými účastníkmi workshopu, ktorých už možno nikdy neuvidíte. V skutočnosti veľmi dobre vieme, aké podmienky treba vytvoriť, aké druhy facilitácie sú potrebné na vytvorenie priestoru, ale potom je tiež potrebné začať to zavádzať do všetkých denných postupov a do všetkých postupov v oblasti ľudských zdrojov, pretože ak chcete vytvoriť takýto druh bezpečia, nemôžete robiť hodnotenie výkonu starým spôsobom.

Hej, nábor sa nedá robiť starým spôsobom. Nábor je často miesto, kde sa začína hranica, však? Myslím tým, že keď si napíšem životopis, študijný plán a pošlem ho organizácii, tú časť svojho života chcem skryť a niektoré ďalšie časti možno preháňam. A v mnohých ohľadoch to isté robí aj organizácia. Zamyslite sa nad tým, často práve v momente náboru začínajú klamstvá a obe strany vedia, že druhá strana trochu klame. A snaží sa nájsť diery v tom, čo hovoria, a povedať: „Je to naozaj vážne?“ Je to fascinujúca otázka, ako môžeme začať robiť nábor iným spôsobom, kde nezačneme s klamstvom, ale budeme od začiatku viesť veľmi hlboké a zmysluplné rozhovory.

TS: Povedali ste, že už stovky a stovky rokov vieme, ako vytvoriť priestor, kde sa ľudia cítia pohodlne, keď sa ozve. Viem, že ste Frederic. Z mojich rozhovorov s vami viem, že to z ľudí vyvolávate, vyvolávate určitý druh úprimnosti. Čo robíte v sebe? Chcel by som, aby ste to sformulovali, pretože aj keď ste povedali, že to vieme už stovky rokov, neviem, či každý vie, ako na to.

FL: Áno, a neviem, či viem, ako to robiť dôsledne, ale z toho, čo vieme, to súvisí s našou prítomnosťou aj s počtom základných pravidiel, hneď po tom, čo nám je ponúknutý priestor. A naozaj potrebujete oboje, je niečo na prítomnosti facilitátora, alebo v niektorých z týchto organizácií organizačného vedúceho, čo skutočne prichádza do priestoru s istou nebojácnosťou a istou neegocentrizmom a istou schopnosťou súcitu a lásky a privítania všetkého, čo má byť privítané.

Na vašej prítomnosti je niečo, čo umožňuje ostatným ľuďom cítiť sa dostatočne bezpečne na to, aby si zložili rúška. A potom je tu niekoľko základných pravidiel, ktoré pre tieto priestory stanovujete. Základné pravidlá ako „Hej, žiadne naprávanie, žiadne rady, žiadne súdenie iných ľudí.“ A pocit bezpečia, že ak sa to začne diať, niekto zasiahne. Je tam facilitátor alebo organizácia, ktorá zasiahne a povie: „Pamätajte, takto nepracujeme.“ Aby sa ľudia cítili dostatočne bezpečne na to, aby vyšli von a ukázali rôzne časti seba samých.

TS: Túto tretiu vlastnosť, ktorú ste našli v modrozelených organizáciách, som si nechal na koniec, pretože si myslím, že je najnáročnejšia, najrevolučnejšia. Jedna vec je povedať: „Podnikanie je živý organizmus, počúvajme, čo potrebuje,“ a druhá vec je povedať: „Chceme, aby ľudia viedli úprimné a autentické rozhovory a boli sami sebou.“ A druhá vec je povedať: „Rozbíjame tradičné vedenie a hierarchiu, o ktorej sa väčšina organizácií učí na obchodných školách, a vytvárame samosprávne organizácie.“ Opíšte túto vlastnosť a pomôžte ľuďom ju skutočne pochopiť, Frederic, pretože si myslím, ako poukazujete v knihe Reinventing Organizations (Pretváranie organizácií) , existuje o tom veľa mylných predstáv.

FL: Áno, existuje veľa mylných predstáv, je potrebné sa veľa odnaučiť a znova naučiť. Neviem, či to dokážem dobre zhrnúť, ale urobím, čo bude v mojich silách. Jednoduchým faktom reality je, že vidíme stále viac a viac organizácií, vrátane niektorých naozaj veľkých organizácií s niekoľkými tisíckami ľudí na 10 000, 14 000 obyvateľov, ktoré fungujú výlučne s distribuovanou autoritou. Úplne na základe samosprávy, takže žiadne ďalšie vrstvy hierarchie, žiadna ďalšia pyramída, žiadny ďalší vzťah medzi šéfom a podriadeným. A to znie úplne šialene. Pretože sme všetci vyrastali s myšlienkou, že možno môžete mať tím štyroch alebo piatich ľudí, ktorí pracujú ako rovnocenní, ale okrem toho, v určitom bode, no tak, povedzme si úprimne, potrebujeme šéfa, potrebujeme štruktúru, potrebujeme niekoho, kto bude rozhodovať.

A pravdou je, že áno, potrebujeme štruktúru, ale vôbec nepotrebujeme hierarchiu v tradičnom zmysle mocenskej hierarchie typu „Som váš šéf, mám nad vami moc.“ A teraz vieme, že dokážeme navrhnúť a vytvoriť tieto mimoriadne dynamické, mimoriadne produktívne systémy, ktoré fungujú s distribuovanou autoritou. A keď to hovorím, predstavujem si, že väčšina ľudí, ktorí počúvajú náš rozhovor, prichádza s najrôznejšími nápadmi a mylnými predstavami. Najtypickejšou mylnou predstavou je: „Dobre, ale ak nemáte hierarchiu, vracia nás to späť do 60. a 70. rokov, k hipisáckym predstavám: ‚Všetci sme si rovní, všetci sedíme vo veľkom kruhu a všetci sa budeme rozprávať, kým nezomrieme, kým sa konečne nedohodneme.‘“ A také tieto organizácie vôbec nie sú.

Takže tieto organizácie nie sú veľkou bezštruktúrnou masou, ale v skutočnosti sú to veľmi štruktúrované organizácie s veľmi jasnými pravidlami hry, kto môže robiť aké rozhodnutia na základe akých kritérií. A aké sú tieto štruktúry? A kto zastáva aké úlohy? Štruktúry je tu rovnako veľa, ak nie viac, ako v tradičných organizáciách. Je to len štruktúra, kde ľudia už nemajú moc nad ostatnými ľuďmi.

TS: Myslím si, že by bolo dobré uviesť našim poslucháčom jeden alebo dva príklady firiem, ktoré fungujú týmto spôsobom.

FL: Áno. Jedna organizácia, ktorú obzvlášť milujem, je holandská organizácia miestnych sestier. Sú to sestry, ktoré nepracujú v nemocniciach, ale chodia sa starať o pacientov v ich vlastných domovoch, často o starších ľudí alebo ľudí, ktorí mali chronické ochorenia alebo mali nehody. Teraz je to organizácia so 14 000 ľuďmi a rástli neuveriteľne rýchlo. Boli založené pred 12 rokmi so štyrmi ľuďmi, teraz ich je 14 000. A teraz majú asi dve tretiny alebo tri štvrtiny, predpokladám, podielu na trhu v Holandsku a každý rok sú volení za najlepšieho zamestnávateľa v Holandsku. A je to jednoducho úžasný príbeh. A týchto 14 000 ľudí pracuje v samosprávnych tímoch. A tak tieto sestry pracujú v tímoch po 10 až 12. Nie je tam vedúci tímu, ako by ste očakávali. Takže v tíme nie je hlavná sestra, ale jednoducho rôzne úlohy, ktoré by manažér zastával, keby tam bol vedúci tímu, sú teraz rozdelené medzi ostatné sestry.

Poďme sa porozprávať o typických úlohách manažéra. Jednou z úloh môže byť nábor ľudí, jednou úlohou môže byť zabezpečenie spokojnosti všetkých, ďalšou úlohou môže byť zabezpečenie dosiahnutia požadovaných čísel. Ďalšou úlohou môže byť riešenie konfliktov, stanovenie vízie, plánovanie a všetky tieto úlohy sú rozdelené medzi týchto 10 až 12 zdravotných sestier. Takže možno Tami, ty si prirodzená plánovačka, robíš plánovanie víkendov a sviatkov a možno za mnou ľudia prirodzene prichádzajú s konfliktmi. Každopádne, dovoľte mi byť osobou, ktorá rieši konflikty a tak ďalej. A tak si ľudia tieto úlohy jednoducho rozdelia, pravidelne ich striedajú: „Och, mám priveľa práce, mohol by niekto robiť plánovanie za mňa počas nasledujúcich dvoch mesiacov, pretože som naozaj zahltená?“ A takto fungujú.

A jednou z vecí, ktoré tieto tímy robia po svojom vytvorení, je, že absolvujú základné školenie na tému: „Dobre, ako máme robiť rozhodnutia v tomto tíme 10 až 12 ľudí? Nie je to bolestivý konsenzus v neprítomnosti manažéra? Ako sa vysporiadame s konfliktmi, ak nie je manažér, ktorý by rozhodoval?“ A tak sa naučia niektoré zo základných procesov sebariadenia a potom jednoducho idú von a robia si svoju prácu. A je neuveriteľné, akí sú produktívni, keď ich už nerozptyľuje politika a mocenské hry, ktoré zvyčajne existujú na manažérskych pozíciách.

TS: Frederic, aj pri zavádzaní takejto štruktúry a rozhodovaní o tom, aká by mala byť, sa to dialo samosprávnym spôsobom? Alebo sa nejaký vizionársky zakladateľ rozhodol: „Chcel by som mať samosprávnu situáciu, kde by som bol verejnou tvárou, ale nebol by som do práce tak zapojený ako tradičný generálny riaditeľ.“

FL: Áno, Buurtzorg je vlastne takýmto nápadom Josa de Bloka, ktorý je sám zdravotnou sestrou a bol jednoducho príliš znechutený tým, ako tieto tradičné organizácie riadime. A tak vytvoril Buurtzorg. A mal takúto víziu samosprávy. A potom na to náhodou narazili a objavili tieto pravidlá, keď rástli. V určitom okamihu mali tím 10 až 12 ľudí a potom si uvedomili: „Hej, poďme si jednoducho vytvoriť nové základné pravidlo, napríklad každý tím 10 až 12 ľudí sa musí rozdeliť, ak sa zväčší.“ A tak sa jednoducho s množstvom zdravého rozumu dostali k tomuto spôsobu práce, ale niet pochýb o tom, že Jos de Blok zohral veľmi silnú úlohu.

A to si vôbec nie je protirečivé. Mnohé z týchto organizácií majú veľmi silných, vplyvných vizionárov, ľudí, ktorí majú veľmi silnú víziu o tom, ako chcú veci riadiť inak. Ale Jos de Blok, ako teraz zakladateľ a vedúci tejto organizácie so 14 000 ľuďmi, musí hrať podľa úplne rovnakých pravidiel voči ostatným ľuďom, nemôže organizácii vnucovať rozhodnutie, inak by sa veľmi rýchlo stretol s veľkým odporom zo strany sestier, ktoré by povedali: „Nie, nie, takto sa to tu nerobí.“

Má veľa moci vďaka svojej prirodzenej autorite, ale nie moc vďaka svojej pozičnej autorite. A to je jedno z ďalších častých nedorozumení okolo sebariadenia, že sa snažíme rozbiť mocenskú hierarchiu. „Mám nad tebou moc, Tami, pretože som tvoj šéf. Takže môžem rozhodnúť, či bude tvoj nápad realizovaný, môžem rozhodnúť, či dostaneš skvelý projekt, môžem rozhodnúť, či dostaneš zvýšenie platu alebo či ťa vyhodia.“ Berieme si tú moc, ktorú nad tebou mám, ktorá je často taká jedovatá, ale to, čo sa potom stane, je opak roviny, opak rovnosti, v tom zmysle, že chceme, aby vznikli prirodzené hierarchie.

Ste skvelá v plánovaní, takže v každom prípade plánujete a táto druhá sestra je v tom skvelá, je jednoducho živou encyklopédiou všetkých týchto záhadných stavov. Takže si získava veľké uznanie. Všetci za ňou chodia kvôli tomu a ja som rešpektovaná pre túto ďalšiu zručnosť a ľudia chodia za mnou. A tak Jos de Blok je vysoko rešpektovaný a keď predloží nápad a navrhne rozhodnutie, ľudia ho budú počúvať, pretože k nej majú veľký rešpekt. V týchto organizáciách máte skôr prirodzenú autoritu ako autoritu založenú na pozícii.

TS: A len aby som opísal rozdiel medzi tým, čo nazývate prirodzenou hierarchiou, a hierarchiou založenou na moci, viem si predstaviť, že niekto povie: „Pozrite, dôvod, prečo sa táto osoba stala finančným riaditeľom, bol ten, že mala špeciálne zručnosti vo financiách a stratégii. Preto ich získala.“ Aký je vlastne rozdiel medzi prirodzenou hierarchiou a tradičnou hierarchiou založenou na moci?

FL: Je to niečo, čo používajú prirodzené hierarchie, nemôžete organizácii nič vnútiť. Existuje rozhodovací mechanizmus, ktorý sa často nazýva „proces poradenstva“, podľa ktorého musíte hrať bez ohľadu na úroveň vašej autority, pretože bez ohľadu na úroveň vašej autority môžete robiť chyby. Môžete byť príliš ďaleko od situácie a stalo sa to Josovi de Blokovi. Existuje slávny príklad v Buurtzorgu, kde navrhol zmeniť spôsob, akým počítame nadčasy. A navrhol to sestrám a sestry povedali: „Hej, nie, Jos. Je zrejmé, že ste tu identifikovali problém, ale vaše riešenie je príliš zjednodušené, teraz ste jednoducho príliš ďaleko od terénu.“

A je skvelé, že táto organizácia, táto živá bytosť, dokázala reagovať týmto spôsobom. V tradičnej organizácii by to bolo vnútené 14 000 sestrám, ktoré by to museli s nechuťou akceptovať. Celý systém by fungoval, bolo by to také skľučujúce, spôsobili by sme veľa chaosu a možno o šesť mesiacov neskôr by sa celá vec prehodnotila. Ale tu systém prirodzene reagoval na návrh Josa de Bloka.

TS: A môžete opísať, ako funguje proces poradenstva? Princípy, na ktorých je zapojený, nie nevyhnutne to, ako funguje v ktorejkoľvek konkrétnej organizácii.

FL: Áno, už som naznačil, že si často myslíme, že existujú len dva spôsoby, ako sa rozhodnúť. Buď je to hierarchické, zhora nadol, buď „Som v pozícii moci a ja robím toto rozhodnutie“, alebo je to konsenzus, všetci robíme kruh a donekonečna sa rozprávame, kým nedospejeme k rozhodnutiu. A ani jedno z toho nefunguje veľmi dobre. A jedným z tých fascinujúcich objavov je, že všetky samosprávne organizácie, ktoré som skúmal, fungujú s jednou verziou iného, ​​s tretím mechanizmom rozhodovania. To sa niekedy nazýva proces poradenstva. A princíp je veľmi jednoduchý. Ktokoľvek v organizácii môže urobiť akékoľvek rozhodnutie, malé alebo veľké, ale predtým, ako sa rozhodne, musí požiadať ľudí o radu a musí sa opýtať ľudí, ktorí majú odborné znalosti.

Bolo by hlúpe neopýtať sa ľudí, ktorí niečo vedia o téme, o ktorej sa chystáte rozhodnúť. A musíte sa opýtať ľudí, ktorých toto rozhodnutie zmysluplne ovplyvní. Mám pocit, že je to: „Mám pocit, že niečo by mohlo byť lepšie, musím sa o tom porozprávať s odborníkmi a s ľuďmi, ktorých to zmysluplne ovplyvní. A potom, čo som sa s týmito ľuďmi porozprával, som si vypočul všetky podnety, ktoré dostanem, a môžem sa rozhodnúť. Nepotrebujem súhlas od nikoho, nepotrebujem konsenzus. Ale potrebujem počúvať správne hlasy v miestnosti.“ A to je jednoducho neuveriteľne silný mechanizmus. A tak aj Jos de Blok musí fungovať týmto spôsobom. A je naozaj fascinujúce, ako to dopadne.

Ak si predstavíte, že ide o malé rozhodnutie, je to naozaj malé rozhodnutie, možno sa nemusím nikoho pýtať, ja ho jednoducho urobím. Možno stačí, aby bola ovplyvnená len jedna osoba. A práve som sa s tou jednou osobou porozprával. Možno je to len náš tím a ja to zhrniem na našej ďalšej tímovej porade.

Ale niekedy je to celá organizácia. Stáva sa, že v Buurtzorgu niekto cíti, že sa niečo musí zmeniť, čo ovplyvní všetkých 14 000 ľudí, ktorí tam pracujú. Nuž, potom sa musíte týchto 14 000 ľudí opýtať na radu. A to znie spočiatku zvyčajne neprakticky, napríklad: „Ako by ste to vôbec urobili?“ Ale Jos de Blok našiel veľmi jednoduchý spôsob. Napríklad, keď to robí on, a robia to aj ostatní ľudia v Buurtzorgu. Napíše blogový príspevok na ich internú sociálnu sieť, majú taký interný Facebook, kde hovorí: „Hej, premýšľal som o tom a naozaj si myslím, že musíme urobiť toto rozhodnutie. A tu je môj návrh.“ A odošle ho. Ako taký, s preklepmi a všetkým, neprejde cez oddelenie internej komunikácie. A zvyčajne do 24 hodín si dve tretiny všetkých sestier prečítajú jeho návrh a zanechajú komentár nižšie a nič z toho sa nefiltruje.

To je ten druh bezečnosti a nebojácnosti, ktorý ako líder potrebujete. Proste to zverejní a potom sa objavia komentáre. A tak Jos de Blok uverejní svoj blogový príspevok s týmto návrhom a zvyčajne do 24 hodín si zhruba dve tretiny sestier prečítajú jeho blogový príspevok a potom sa začnú objavovať komentáre. Ľudia môžu jednoducho komentovať pod blogovým príspevkom. A to si od lídra, ako je Jos de Blok, vyžaduje určitú úroveň bezečnosti a nebojácnosti, pretože nič z toho nie je filtrované. Všetko je verejne dostupné, vrátane ľudí, ktorí s ním nesúhlasia. Ale potom, zvyčajne do 24 hodín, 48 hodín, si prečíta všetky komentáre a potom povie: „Áno, vyzerá to, akoby som bol na stope niečoho, ľudia väčšinou súhlasia s mojím návrhom. Je to potvrdené ako rozhodnutie.“ Alebo možno povie: „Hm, je to zaujímavé, veľa som sa naučil z vašich komentárov. A tak som svoj návrh spresnil, takže toto je teraz akési spresnené rozhodnutie.“

A v určitých prípadoch, ako to bolo v prípade, keď navrhol nový spôsob výpočtu v priebehu času, jednoducho povedal: „Och, ups, môj návrh bol predčasný. Je zrejmé, že je potrebné zvážiť oveľa viac vecí a budem si na to dávať viac času,“ alebo: „Kto mi chce pomôcť s tým pracovať?“ A tak je to taký rozhodovací cyklus, 24-hodinový, 48-hodinový rozhodovací cyklus. To platí pre celú organizáciu. Je to neuveriteľne rýchle a efektívne.

TS: Frederic, je toho veľa na porozprávanie, pokiaľ ide o organizáciu, ktorá je od začiatku samosprávna alebo prechádza z tradičnejšej firemnej štruktúry. Ale chcem začať tým, že pochopím, s koľkými organizáciami ste v kontakte, ktoré by ste povedali, že sú veľmi aktívne na ceste k samospráve? Myslím tým, že hovoríme o 100 spoločnostiach, alebo 1000 spoločnostiach, alebo 10 000?

FL: Odhadujem, že ich musí byť 1000 alebo niekoľko tisíc, ktorí sú na ceste, ktorí sú na ceste vážne. Jednoducho preto, že vidím veci, ktoré sa objavujú náhodou na Facebooku, v mojich e-mailoch. A tak vždy, keď o nejakej počujem, zapíšem si ju do excelovského hárku a viem o asi 200 organizáciách, ktoré sú rozbehnuté, musí ich byť oveľa viac, o ktorých som nikdy nepočul. A je zaujímavé, samozrejme, že pre menšie organizácie je to jednoduchšie, napríklad ak ste organizácia s 10, 20 alebo 30 ľuďmi, je to oveľa rýchlejšie ako vo väčšej organizácii. Ale je celkom fascinujúce vidieť, že týmto smerom začínajú kráčať aj naozaj veľké organizácie.

Najväčšia, o ktorej viem, je Michelin, výrobca pneumatík. Majú závody po celom svete, kde vyrábajú pneumatiky, a je to organizácia so 110 000 ľuďmi. Výkonný výbor sa práve rozhodol, že pozvú svojich 70 000 ľudí z tovární, 70 000 robotníkov, aby pracovali v samosprávnych tímoch, a tiež spustí projekt, aby prilákal 40 000 administratívnych pracovníkov. Uvidíme, ako tento experiment dopadne. Myslím tým, že ich pilotné projekty boli veľmi úspešné. Urobili to s 38 tímami v rôznych závodoch po celom svete, vrátane Číny a veľmi odlišných kultúr. A bolo to úspešné, ale nikto sa to ešte nepokúsil rozšíriť na 70 000 ľudí. Bude fascinujúce sledovať, ako sa to vyvinie. Ale teraz mám veľmi jasný pocit. Že vlak opustil stanicu, niet návratu, pre túto vlnu experimentovania, ktorá sa začala a je dosť bezprecedentná.

TS: Viem, že ste nedávno vydali sériu výučbových videí o sebariadení a je k dispozícii na vašej webovej stránke Reinventingorganizations.com. Robíte to s modelom „darovacej ekonomiky“, čo je ďalší druh experimentálneho spôsobu vedenia vlastného podnikania, a v tomto prípade si to trochu oddýchnime. Prečo ste sa rozhodli pre model darovacej ekonomiky, kde ľudia môžu zaplatiť toľko, koľko si myslia, že to má hodnotu?

FL: Pretože sa mi zdalo, že je niečo nesprávne, zahrnúť to za platený prístup, ako keby som chcel, aby organizácie začali robiť toto, a obmedziť prístup sa mi zdalo nesprávne. Na druhej strane si myslím, že táto práca si zaslúži príjem. Venujem tomu veľa času a hodín, takže jediný spôsob, ako som to našiel, bolo pracovať v ekonomike darov. A ako hovoríte, myslím si, že je to jednoducho fascinujúci experiment. Myslím si, že samotná kniha, e-kniha v angličtine, bola vždy dostupná spôsobom „zaplať, koľko sa ti zdá správne“. A ja sa takmer nevenujem konzultačnej ani koučovacej práci, ale z času na čas sa nájdu vedúci organizácií, ktorí cestujú až do tejto malej ekodediny v severnom New Yorku, kde žijem. A vždy fungujem týmto spôsobom. A povedal som si: „Dobre, môžeme stráviť deň spolu a nakoniec sa rozhodnete, koľko mi zaplatíte.“ A mám pocit, že to veci oveľa uľahčuje, namiesto toho, aby som na to musel dávať cenovku.

A myslím si, že je to len súčasť dospievania do tejto novej paradigmy dojímavosti, ovplyvnenej okrem iného prácou Charlesa Eisensteina, ktorý písal o posvätnej ekonómii a ekonómii darov. A tak je toto len môj vlastný pokus trochu sa k tomu pripojiť.

TS: A jedným z dôvodov, prečo som chcel našim poslucháčom povedať, že máte túto sériu videonávodov, je aj to, že ľuďom môže napadnúť veľa otázok o sebariadení. A ak vás ľudia počúvajú a naozaj chcete mať na tieto otázky odpovede podrobnejšie, samozrejme sa tu nebudeme môcť dostať ku všetkým. Ale opýtam sa ešte na pár konkrétnych vecí. Povedzme, že niekto podáva slabší výkon, ale pracuje v samosprávnej organizácii a nemá šéfa. Ako získa spätnú väzbu, ktorú potrebuje, a prípadne aj cestu von z organizácie, inak známe ako prepustenie, ak nemá šéfa alebo manažéra?

FL: Áno, to je veľmi praktická otázka, ktorá sa v týchto organizáciách stáva neustále. Musia sa s tým vysporiadať, rovnako ako každá iná organizácia. Po prvé, existujú dve zaujímavé zistenia: keď už nefungujeme s týmito rámčekmi v organizačnej schéme, keď už nemáme tieto fixné pracovné názvy a popisy práce, ale môžeme konať oveľa flexibilnejšie, nájdeme si úlohy, ktoré zodpovedajú našim silným stránkam. A v skutočnosti zistíme, že mnohí ľudia, ktorí by inak mohli byť v danej práci považovaní za nedostatočných, si nájdu miesta, kde skutočne môžu prispieť. A tak to v samosprávnych organizáciách vidíme neustále. „Začal som tu pracovať, ale potom som si uvedomil, že v tomto nie som až taký dobrý a v skutočnosti ma to až tak nezaujíma, ale môj záujem je tu.“

A začnete vidieť tie najúžasnejšie veci u ľudí, ktorí si delia čas takto: „Pracujem vo svojom malom výrobnom tíme, ale v skutočnosti sa viac venujem neustálemu zlepšovaniu, než aby som stála na stroji, pretože to naozaj nie je moja vec. Robím trochu náboru a dokonca píšem nejaké blogové príspevky pre marketingový tím.“ V skutočnosti vidíte, ako sa tieto veci dejú, oveľa viac ľudí nachádza svoju silu ako v tradičných organizáciách. To je jedna vec. Druhá vec je, že veľa ľudí jednoducho odíde, keď si všimnú, že to nefunguje. V tradičných organizáciách je to tak, že ak podávam slabý výkon a mám taký pocit, že podávam slabý výkon, všetci moji kolegovia to vedia, teda vidia to, ale pokiaľ si to môj šéf neuvedomuje, som v bezpečí. Hrám všetky tie hry, kde sa snažím vyzerať dobre pred svojím šéfom a všetci ostatní sú zo mňa frustrovaní, ale pokiaľ si to nevšimne, som v bezpečí.

Keď nemáte šéfa a pracujete len so všetkými svojimi kolegami, je to celkom zrejmé, ľudia to vidia, ľudia vám dávajú spätnú väzbu. Veľa ľudí odíde a niekto povie: „Áno, toto nie je moje miesto.“ Počet prípadov, kedy sú ľudia skutočne prepustení, ako ste hovorili, je dosť nízky. Myslím tým, že ide len o prípady, keď sa ľudia z nejakého dôvodu dostali do negatívnej špirály, kde nie sú ochotní akceptovať spätnú väzbu od členov svojho tímu. A len neochvejne trvajú na tom, že robia dobrú prácu, aj keď všetci okolo nich vidia, že to tak nie je.

A v takýchto prípadoch potrebujete postupy riešenia konfliktov, potrebujete miesta, kde sa o tom dá skutočne diskutovať a kde dospejete k záveru, že často prídu ľudia zvonku a povedia: „Hej, zdá sa, že nechápeš, že všetci v tíme sú ochotní, boli ochotní ti pomôcť, boli ochotní sa snažiť ťa uviesť do rytmu. A to nefunguje a už nemáš dôveru tímu. Znie to, akoby si mal odísť.“

TS: To je zaujímavé, teda využitie týchto externých koučov alebo konzultantov, ktorí môžu prísť a byť akýmsi „rozhodcom“ v danej situácii alebo poradcom v danej situácii.

FL: A často sú to ľudia, najmä z iných tímov v organizácii, ako napríklad Buurtzorg, ktorí majú teraz viac ako 1000 tímov s 10 až 12 zdravotnými sestrami. A majú, neviem, aké je posledné číslo, pravdepodobne 25 koučov, ktorí sú tam jednoducho na to, aby pomáhali tímom, a to aj v niektorých z týchto veľmi ťažkých rozhovorov. A títo kouči nemajú žiadnu formálnu právomoc, nemôžu formálne prepustiť danú osobu, ale môžu jednoducho prinútiť celý tím a danú osobu v tíme, aby si uvedomila: „Dobre, toto nefunguje, akoby je čas, aby si odišla.“

TS: Frederic, vidíš, že ďalšia fáza nášho korporátneho života – ako nazývaš tieto organizácie v ďalšej fáze, tyrkysové organizácie, ktoré majú tieto vlastnosti: samospráva, celistvosť, evolučný účel – sa o x rokov (kam smeruje moja otázka) 20, 30, 40, koľkých rokov sa toto stane normou? Keď pôjdeš na obchodnú školu a dozvieš sa, ako podniky fungujú týmto spôsobom, nebudú ľudia potrebovať titul MBA rovnakým spôsobom, pretože ich vzdelanie bude radikálne odlišné? Namiesto toho budú robiť meditácie stromov alebo niečo podobné a získaš kvalifikáciu na pochopenie ekologických tokov. Čo vidíš?

FL: Chlapče, keby som mal krištáľovú guľu a vedel by som na túto otázku odpovedať. Lenže sme prerástli minulé spôsoby myslenia, ako sme prerástli feudálny spôsob myslenia. Ale na začiatku, vzhľadom na vedecký druh industriálneho spôsobu myslenia, to bolo všetko nové a bolo to len pre niekoľko percent populácie a potom sa to len rozšírilo. A jediné, čo môžem povedať, je, že ak zmapujete štádiá ľudského vedomia, lovci-zberači a kmeňové a agrárne a vedecký industriálny a postmoderný a teraz, akýsi integrálny... Ak ich zmapujete na časovej osi, je to exponenciálna krivka. Trvalo nám stotisíc rokov, kým sme prešli od lovcov-zberačov ku kmeňovému a trvalo nám 10 000 rokov, kým sme prešli k agrárnemu. A agrárny spôsob existuje už niekoľko tisíc rokov a vedecký industriálny spôsob je len 200 rokov a postmoderný spôsob sotva 50 rokov a niečo nové sa objavuje.

Neviem, či existuje nejaký zákon prírody, zákon evolúcie, ale zdá sa, že evolúcia sa zrýchľuje. A ak je to pravda, potom by to mohlo, možno by svet mohol vyzerať úplne inak o 20 alebo 30 rokov a v mnohých ohľadoch dúfam, že áno. Pretože zo všetkého, čo vieme, nemáme toľko času. Mnohé z našich finančných systémov sa rúcajú. A tak sa zdá, že naozaj prebiehajú preteky medzi škodami, ktoré spôsobujeme, a vedomím, do ktorého sa dostávame. A ja len dúfam, že dostatočne rýchlo dospejeme k novej forme vedomia, ktorá zabezpečí prežitie ľudského druhu a ďalších...