फ्रेडरिक लालौक्स एक व्यावसायिक विश्लेषक और लेखक हैं, जिनकी पुस्तक "रीइन्वेंटिंग ऑर्गेनाइजेशन्स: ए गाइड टू क्रिएटिंग ऑर्गेनाइजेशन्स इंस्पायर्ड बाय द नेक्स्ट स्टेज ऑफ ह्यूमन कॉन्शियसनेस" को पिछले दशक की सबसे महत्वपूर्ण प्रबंधन मार्गदर्शिकाओ

और उनका मतलब यह था कि कुछ संगठनों में, आप एक ऐसा सुरक्षित माहौल बनाते हैं जहाँ आप खुलकर अपनी पहचान बना सकते हैं। बेशक, जीवन यात्रा कभी खत्म नहीं होती, हम कभी पूरी तरह से परिपूर्ण नहीं होते, हम हमेशा अपने बारे में नए-नए पहलू खोजते रहते हैं। लेकिन एक ऐसा माहौल जहाँ मैं उन बातों को कहने में सुरक्षित महसूस करूँ जो शायद मैं अपने घर में अपने जीवनसाथी या बच्चों के सामने भी कहने में सुरक्षित महसूस न करूँ। और इस बात ने मुझे बहुत गहराई से छुआ, कि संगठनों में भी ऐसा संभव हो सकता है।

टीएस: और आपने अपने शोध में क्या पाया है कि किसी संगठन के लिए उस तरह की समग्रता को आमंत्रित करने, पर्याप्त सुरक्षा का माहौल बनाने की कुंजी क्या है, जहां लोग वास्तव में महसूस करते हैं कि, "हां, मैं काम पर यह कर सकता हूं।"

एफएल: जी हां, यह एक ऐसी संस्कृति है जो समय के साथ विकसित होती है, यह रातोंरात नहीं बदलती। लेकिन इसका बहुत कुछ सुरक्षित माहौल बनाने से जुड़ा है, और हम इसे बखूबी जानते हैं। दरअसल, हमने सैकड़ों-हजारों वर्षों से कई आध्यात्मिक मंडलों और व्यक्तिगत विकास कार्यशालाओं में यह अनुभव किया है। हम जानते हैं कि ऐसे माहौल कैसे बनाए जाते हैं जहां लोग बहुत जल्दी इतना सुरक्षित महसूस करें कि वे खुलकर अपनी स्वाभाविक अभिव्यक्ति कर सकें। और इसके लिए सबसे ज़रूरी है कि आप इसे किसी संगठन में नियमित रूप से करें, जहां आपको पता हो कि आप बार-बार उन्हीं लोगों से मिलेंगे, न कि किसी कार्यशाला के उन प्रतिभागियों से जिनसे आप शायद फिर कभी न मिलें। हम यह बखूबी जानते हैं कि ऐसा माहौल बनाने के लिए क्या परिस्थितियां और किस तरह की सहायता की आवश्यकता होती है, लेकिन इसके साथ ही यह भी ज़रूरी है कि इसे सभी दैनिक कार्यों और मानव संसाधन प्रक्रियाओं में शामिल किया जाए, क्योंकि यदि आप इस तरह की सुरक्षा का माहौल बनाना चाहते हैं, तो आप पुराने तरीके से प्रदर्शन मूल्यांकन नहीं कर सकते।

अरे, भर्ती प्रक्रिया पुराने तरीके से नहीं हो सकती। भर्ती प्रक्रिया ही अक्सर झूठ बोलने की शुरुआत होती है, है ना? मेरा मतलब है, जब मैं अपना बायोडाटा, अपना बायोडाटा लिखता हूँ और किसी संगठन को भेजता हूँ, तो उसमें मेरे जीवन का वो हिस्सा होता है जिसे मैं छिपाना चाहता हूँ और कुछ अन्य हिस्से जिन्हें मैं बढ़ा-चढ़ाकर बताता हूँ। और कई मायनों में संगठन भी ऐसा ही करता है। ज़रा सोचिए, अक्सर भर्ती प्रक्रिया के दौरान ही झूठ बोलना शुरू होता है, और दोनों पक्ष जानते हैं कि दूसरा पक्ष थोड़ा-बहुत झूठ बोल रहा है। और वे एक-दूसरे की बातों में खामियाँ निकालने की कोशिश करते हैं, ये जानने की कोशिश करते हैं कि "क्या ये सच है?" इसलिए यह एक दिलचस्प सवाल है कि हम भर्ती प्रक्रिया को एक अलग तरीके से कैसे शुरू कर सकते हैं, जहाँ हम झूठ बोलने से शुरुआत न करें, बल्कि वास्तव में, शुरुआत से ही गहन और सार्थक बातचीत करें।

टीएस: आपने कहा कि हम सैकड़ों वर्षों से जानते हैं कि एक ऐसा माहौल कैसे बनाया जाए जहाँ लोग खुलकर बोलने में सहज महसूस करें, और फ्रेडरिक, मैं आपसे हुई बातचीत से जानता हूँ कि आप लोगों में यह सहजता, एक तरह की ईमानदारी जगाते हैं। आप अपने भीतर क्या कर रहे हैं? मैं चाहूँगा कि आप इसे स्पष्ट रूप से बताएं क्योंकि भले ही आपने कहा कि हम इसे सैकड़ों वर्षों से जानते हैं, मुझे नहीं पता कि हर कोई इसे करना जानता है या नहीं।

एफएल: जी हां, और मुझे नहीं पता कि मैं इसे लगातार कैसे कर पाऊंगी, लेकिन जहां तक ​​हमें पता है, यह हमारी उपस्थिति और जगह मिलने के बाद तय किए गए बुनियादी नियमों, दोनों से जुड़ा है। और वास्तव में, इन दोनों की ही ज़रूरत होती है। फैसिलिटेटर की उपस्थिति, या कुछ संगठनों में संगठन के नेता की उपस्थिति, एक खास तरह की निडरता, अहंकारहीनता, करुणा और प्रेम की क्षमता और हर उस चीज़ का स्वागत करने की क्षमता लेकर आती है जिसका स्वागत किया जाना चाहिए।

आपकी उपस्थिति में कुछ ऐसा है जो दूसरों को यह महसूस कराता है कि यहाँ खुलकर अपनी पहचान ज़ाहिर करना सुरक्षित है। इसके अलावा, आप इन जगहों के लिए कुछ बुनियादी नियम भी तय करते हैं। जैसे, "यहाँ किसी की समस्या का समाधान करना, सलाह देना या दूसरों का न्याय करना मना है।" और यह सुरक्षा का एहसास होना कि अगर ऐसा कुछ होने लगे, तो कोई न कोई हस्तक्षेप करेगा। चाहे वह आयोजक हो या संस्था, वह हस्तक्षेप करके कहेगा, "याद रखिए, हम इस तरह से काम नहीं करते।" ताकि लोग बाहर जाकर अपने व्यक्तित्व के विभिन्न पहलुओं को खुलकर प्रदर्शित करने में सुरक्षित महसूस करें।

टीएस: अब, मैंने टील संगठनों में पाई जाने वाली इस तीसरी विशेषता को अंत में रखा है, क्योंकि मुझे लगता है कि यह सबसे चुनौतीपूर्ण और सबसे क्रांतिकारी है। यह कहना एक बात है, "व्यवसाय एक जीवित जीव है, आइए इसकी जरूरतों को सुनें," और यह कहना दूसरी बात है, "हम चाहते हैं कि लोग ईमानदार और प्रामाणिक बातचीत करें और अपने आप को अभिव्यक्त करें।" यह कहना तीसरी बात है, "हम पारंपरिक सी-सूट और उस पदानुक्रम को तोड़ रहे हैं जिसके बारे में अधिकांश संगठन बिजनेस स्कूल में सीखते हैं, और हम स्व-प्रबंधित संगठन बना रहे हैं।" फ्रेडरिक, इस विशेषता का वर्णन करें और लोगों को इसे वास्तव में समझने में मदद करें, क्योंकि मुझे लगता है कि जैसा कि आपने अपनी पुस्तक 'रीइन्वेंटिंग ऑर्गेनाइजेशन्स' में बताया है, इसके बारे में बहुत सारी गलत धारणाएं हैं।

एफएल: जी हां, बहुत सी गलतफहमियां हैं, बहुत कुछ भूलना और फिर से सीखना बाकी है। मुझे नहीं पता कि मैं इसे अच्छे से समझा पाऊंगी या नहीं, लेकिन मैं पूरी कोशिश करूंगी। हकीकत यह है कि हम देखते हैं कि आजकल बहुत से संगठन, जिनमें कई हजार से लेकर 10,000, 14,000 लोगों वाले बड़े संगठन भी शामिल हैं, पूरी तरह से विकेंद्रीकृत अधिकार प्रणाली पर काम कर रहे हैं। पूरी तरह से स्व-प्रबंधन के आधार पर, यानी कोई पदानुक्रम नहीं, कोई पिरामिडनुमा ढांचा नहीं, कोई बॉस-अधीनस्थ संबंध नहीं। और यह बिल्कुल अजीब लगता है। क्योंकि हम सब इस सोच के साथ बड़े हुए हैं कि चार-पांच लोगों की एक टीम हो सकती है जो बराबरी से काम करें, लेकिन उससे आगे, एक समय ऐसा आता है जब हमें एक बॉस की जरूरत होती है, हमें एक ढांचा चाहिए, हमें कोई ऐसा चाहिए जो फैसले ले सके।

और सच्चाई यह है कि, हाँ हमें संरचना की आवश्यकता है, लेकिन हमें पारंपरिक सत्ता पदानुक्रम की बिल्कुल भी आवश्यकता नहीं है, जिसमें यह कहा जाता है, "मैं तुम्हारा बॉस हूँ, मेरे पास तुम पर अधिकार है।" और अब हम जानते हैं कि हम ऐसे असाधारण रूप से जीवंत और असाधारण रूप से उत्पादक सिस्टम डिज़ाइन और विकसित कर सकते हैं जो विकेंद्रीकृत अधिकार के साथ काम करते हैं। और यह कहते हुए, मुझे लगता है कि हमारे इस संवाद को सुनने वाले अधिकांश लोगों के मन में कई तरह के विचार और गलत धारणाएँ आ सकती हैं। सबसे आम गलत धारणा यह है कि "अच्छा, लेकिन अगर पदानुक्रम नहीं है तो यह हमें 1960 और 1970 के दशक के हिप्पी-डिप्पी युग में वापस ले जाता है, जहाँ हम सब बराबर हैं, हम सब एक बड़े घेरे में बैठे हैं और हम तब तक बात करते रहेंगे जब तक हम मर नहीं जाते, जब तक कि हमें अंततः सर्वसम्मति नहीं मिल जाती।" और ये संगठन बिल्कुल भी ऐसे नहीं हैं।

तो ये संगठन कोई अव्यवस्थित और बेतरतीब समूह नहीं हैं, बल्कि वास्तव में बहुत ही सुनियोजित संगठन हैं जिनके स्पष्ट नियम हैं कि कौन किस आधार पर क्या निर्णय ले सकता है। और ये संरचनाएँ क्या हैं? और कौन-कौन सी भूमिकाएँ निभाता है? पारंपरिक संगठनों की तुलना में इनमें भी उतनी ही, या शायद उससे भी अधिक, संरचना मौजूद है। फर्क सिर्फ इतना है कि यहाँ लोगों के पास अब दूसरों पर कोई अधिकार नहीं है।

टीएस: मुझे लगता है कि हमारे श्रोताओं को इस तरह से काम करने वाले व्यवसायों के एक या दो उदाहरण देना अच्छा होगा।

एफएल: जी हाँ। एक संस्था जो मुझे विशेष रूप से पसंद है, वह नीदरलैंड्स की पड़ोस की नर्सों की संस्था है। ये नर्सें अस्पतालों में काम नहीं करतीं, बल्कि मरीजों को उनके घर जाकर देखती हैं, अक्सर बुजुर्ग लोगों को, या उन लोगों को जो पुरानी बीमारियों से पीड़ित हैं या किसी दुर्घटना का शिकार हुए हैं। अब यह संस्था 14,000 लोगों की है और इसने अविश्वसनीय रूप से तेजी से विकास किया है। इसकी स्थापना 12 साल पहले चार लोगों के साथ हुई थी, और अब इसमें 14,000 लोग हैं। नीदरलैंड्स में अब इनका लगभग दो-तिहाई या तीन-चौथाई बाज़ार हिस्सा है और इन्हें हर साल नीदरलैंड्स का सर्वश्रेष्ठ नियोक्ता चुना जाता है। यह वाकई एक अद्भुत कहानी है। ये सभी 14,000 लोग स्व-प्रबंधित टीमों में काम करते हैं। ये नर्सें 10 से 12 लोगों की टीमों में काम करती हैं। जैसा कि आप उम्मीद करेंगे, कोई टीम लीडर नहीं है। टीम में कोई हेड नर्स नहीं है, बल्कि टीम लीडर होने पर मैनेजर की जो भूमिकाएँ होतीं, वे अब अन्य नर्सों के बीच बाँटी गई हैं।

चलिए, मैनेजर की आम भूमिकाओं के बारे में बात करते हैं। एक भूमिका लोगों की भर्ती करना हो सकती है, एक भूमिका यह सुनिश्चित करना हो सकती है कि सभी खुश रहें, एक भूमिका यह सुनिश्चित करना हो सकती है कि हम लक्ष्य हासिल करें। एक और भूमिका विवादों को सुलझाना, एक विज़न तय करना, योजना बनाना हो सकती है, और ये सभी भूमिकाएँ इन 10 से 12 नर्सों के बीच बाँटी जाती हैं। जैसे, मान लीजिए टैमी, आप एक कुशल योजनाकार हैं, आप वीकेंड और छुट्टियों की योजना बनाती हैं, और शायद लोग स्वाभाविक रूप से विवादों के साथ मेरे पास आते हैं। खैर, चलिए विवादों को सुलझाने का काम मैं ही करता हूँ, वगैरह। इस तरह लोग इन भूमिकाओं को बाँट लेते हैं, उन्हें नियमित रूप से बदलते रहते हैं, "ओह, मेरे पास बहुत काम है, क्या कोई अगले दो महीनों के लिए मेरी जगह योजना बना सकता है, क्योंकि मैं सचमुच बहुत व्यस्त हूँ।" और वे इसी तरह काम करते हैं।

जब ये टीमें बनती हैं, तो उनमें से एक बात जो वे करते हैं, वह यह है कि उन्हें कुछ बुनियादी प्रशिक्षण दिया जाता है, जैसे, "ठीक है, 10 से 12 लोगों की इस टीम में हम निर्णय कैसे लें? प्रबंधक की अनुपस्थिति में, बिना किसी परेशानी के सर्वसम्मति से निर्णय कैसे लें? अगर कोई प्रबंधक नहीं है जो निर्णय ले सके, तो हम विवादों से कैसे निपटें?" इस तरह वे स्व-प्रबंधन की कुछ बुनियादी प्रक्रियाओं को सीखते हैं, और फिर वे मैदान में उतरकर अपना काम करते हैं। और यह देखना आश्चर्यजनक है कि जब वे प्रबंधकीय पदों पर आमतौर पर होने वाली राजनीति और सत्ता के खेल से विचलित नहीं होते हैं, तो वे कितने अधिक उत्पादक होते हैं।

टीएस: फ्रेडरिक, इस तरह की संरचना स्थापित करने और यह तय करने में कि संरचना कैसी होनी चाहिए, क्या यह सब स्व-प्रबंधित तरीके से किया गया था? या किसी दूरदर्शी संस्थापक ने यह निर्णय लिया, "मैं एक ऐसी स्व-प्रबंधित व्यवस्था चाहता हूँ जहाँ मैं इसका सार्वजनिक चेहरा रहूँ, लेकिन मैं काम में उस तरह से शामिल न रहूँ जिस तरह एक पारंपरिक सीईओ होता है।"

एफएल: जी हां, बुर्टज़ोर्ग वास्तव में जोस डी ब्लोक का ही विचार था, जो स्वयं एक नर्स हैं और पारंपरिक संगठनों के कामकाज के तरीकों से तंग आ चुके थे। इसलिए उन्होंने बुर्टज़ोर्ग की स्थापना की। उनका दृष्टिकोण स्व-प्रबंधन का था। फिर जैसे-जैसे वे आगे बढ़े, उन्हें ये नियम सूझते चले गए। एक समय उनकी टीम में 10 से 12 लोग थे, तब उन्हें एहसास हुआ, "चलो एक नया नियम बनाते हैं, जैसे कि 10 से 12 लोगों की हर टीम को अगर इससे बड़ी हो जाए तो उसे अलग-अलग हो जाना चाहिए।" इस तरह उन्होंने अपनी सूझबूझ से काम करने का यह तरीका अपना लिया, लेकिन इसमें कोई शक नहीं कि जोस डी ब्लोक ने बहुत महत्वपूर्ण भूमिका निभाई।

इसलिए इसमें कोई विरोधाभास नहीं है। इनमें से कई संगठनों में बहुत सशक्त और प्रभावशाली दूरदर्शी लोग हैं, जिनके पास चीजों को अलग तरीके से चलाने का एक मजबूत दृष्टिकोण है। लेकिन जोस डी ब्लोक, जो अब 14,000 लोगों के इस संगठन के संस्थापक और प्रमुख हैं, उन्हें भी अन्य लोगों की तरह ही नियमों का पालन करना होगा। वे संगठन पर कोई निर्णय थोप नहीं सकते, या यदि वे ऐसा करने का प्रयास करते हैं, तो उन्हें नर्सों की ओर से तुरंत कड़ा विरोध झेलना पड़ेगा, जो कहेंगी, "नहीं, नहीं, हम यहाँ इस तरह से काम नहीं करते।"

उसके पास स्वाभाविक अधिकार के कारण बहुत शक्ति है, लेकिन पद के अधिकार के कारण नहीं। और स्व-प्रबंधन के बारे में अक्सर होने वाली गलतफहमियों में से एक यह भी है कि हम सत्ता के पदानुक्रम को खत्म करने की कोशिश कर रहे हैं। "तामी, मैं तुम्हारा बॉस हूँ, इसलिए तुम पर मेरा अधिकार है। मैं तय कर सकता हूँ कि तुम्हारा विचार लागू होगा या नहीं, मैं तय कर सकता हूँ कि तुम्हें कोई बढ़िया प्रोजेक्ट मिलेगा या नहीं, मैं तय कर सकता हूँ कि तुम्हारी तनख्वाह बढ़ेगी या तुम्हें नौकरी से निकाल दिया जाएगा।" हम तुमसे वह शक्ति छीन लेते हैं जो अक्सर बहुत हानिकारक होती है, लेकिन फिर जो होता है वह समतल भूमि के विपरीत, समानता के विपरीत होता है, इस अर्थ में कि हम स्वाभाविक पदानुक्रम को पनपने देना चाहते हैं।

आप योजना बनाने में माहिर हैं, इसलिए आप हर हाल में योजना बनाते हैं, और दूसरी नर्स भी इसमें माहिर हैं, वह तो इन सभी जटिल बीमारियों की चलती-फिरती ज्ञानकोश हैं। इसलिए उन्हें बहुत पहचान मिलती है। हर कोई उनसे इस बारे में सलाह लेने जाता है, और मुझे इस दूसरे कौशल के लिए सम्मान मिलता है, और लोग मुझसे भी मिलने आते हैं। इस तरह जोस डी ब्लोक का बहुत सम्मान किया जाता है और जब वह कोई विचार रखते हैं या निर्णय सुझाते हैं, तो लोग उनकी बात सुनते हैं क्योंकि लोग उनका बहुत सम्मान करते हैं। इन संगठनों में आपके पास पद के अधिकार से कहीं अधिक स्वाभाविक अधिकार होता है।

टीएस: और आप जिस प्राकृतिक पदानुक्रम की बात कर रहे हैं, उससे सत्ता-आधारित पदानुक्रम में अंतर स्पष्ट करने के लिए, मेरा मतलब है, मैं कल्पना कर सकता हूँ कि कोई कहेगा, "देखिए, वह व्यक्ति मुख्य वित्तीय अधिकारी इसलिए बना क्योंकि उसके पास वित्त और रणनीति में विशेष कौशल थे। इसीलिए उसे यह पद मिला।" मेरा मतलब है, वास्तव में प्राकृतिक पदानुक्रम और पारंपरिक सत्ता-आधारित पदानुक्रम में क्या अंतर है?

एफएल: यह एक ऐसी चीज है जिसका इस्तेमाल प्राकृतिक पदानुक्रम करते हैं, आप संगठन पर कुछ थोप नहीं सकते। एक निर्णय लेने की प्रक्रिया होती है जिसे अक्सर "सलाह प्रक्रिया" कहा जाता है, जिसके अनुसार आपको अपने अधिकार के स्तर के अनुसार चलना होता है, क्योंकि अधिकार का स्तर चाहे जो भी हो, आपसे गलतियाँ हो सकती हैं। आप किसी स्थिति से बहुत दूर हो सकते हैं, और ऐसा जोस डी ब्लोक के साथ हुआ है। बुर्टज़ोर्ग का एक प्रसिद्ध उदाहरण है, जहाँ उन्होंने ओवरटाइम की गणना करने के तरीके को बदलने का सुझाव दिया। उन्होंने यह सुझाव नर्सों को दिया, और नर्सों ने कहा, "नहीं, जोस। आपने समस्या की पहचान तो कर ली है, लेकिन आपका समाधान बहुत सरल है, आप अभी जमीनी हकीकत से बहुत दूर हैं।"

और यह बहुत अच्छी बात है कि यह संगठन, यह जीवंत इकाई, इस तरह से प्रतिक्रिया दे सकी। एक पारंपरिक संगठन में, यह 14,000 नर्सों पर थोपा जाता, जिन्हें अनिच्छा से इसे स्वीकार करना पड़ता। पूरी व्यवस्था गड़बड़ा जाती, यह बहुत निराशाजनक होता, हम बहुत हंगामा खड़ा कर देते और शायद छह महीने बाद, पूरे मामले पर फिर से विचार किया जाता। लेकिन यहाँ, व्यवस्था ने जोस डी ब्लोक के प्रस्ताव पर स्वाभाविक रूप से प्रतिक्रिया दी।

टीएस: और क्या आप बता सकते हैं कि सलाह देने की प्रक्रिया कैसे काम करती है? इसके पीछे के सिद्धांत, न कि यह कि यह किसी एक संगठन में कैसे काम करती है।

एफएल: जी हां, मैंने पहले भी इसका जिक्र किया था कि अक्सर हम सोचते हैं कि निर्णय लेने के केवल दो ही तरीके होते हैं। या तो यह पदानुक्रमित, शीर्ष-से-नीचे वाला तरीका होता है, जिसमें "मैं शक्तिशाली पद पर हूं और मैं निर्णय लेता हूं," या फिर यह आम सहमति वाला तरीका होता है, जिसमें हम सभी एक साथ मिलकर तब तक चर्चा करते हैं जब तक कोई निर्णय नहीं हो जाता। लेकिन ये दोनों ही तरीके कारगर नहीं हैं। और एक दिलचस्प खोज यह रही है कि मैंने जिन स्व-प्रबंधित संगठनों पर शोध किया है, वे सभी किसी न किसी रूप में एक तीसरे निर्णय लेने के तंत्र का उपयोग करते हैं। इसे कभी-कभी सलाह प्रक्रिया कहा जाता है। और इसका सिद्धांत बहुत सरल है। संगठन में कोई भी व्यक्ति कोई भी निर्णय ले सकता है, चाहे वह छोटा हो या बड़ा, लेकिन निर्णय लेने से पहले उसे अन्य लोगों से सलाह लेनी होगी, और उन लोगों से सलाह लेनी होगी जिनके पास विशेषज्ञता है।

किसी विषय पर निर्णय लेने से पहले, उस विषय के बारे में जानकारी रखने वाले लोगों से न पूछना मूर्खता होगी। साथ ही, उन लोगों से भी पूछना होगा जो उस निर्णय से सार्थक रूप से प्रभावित होंगे। मेरा मानना ​​है कि, "मुझे लगता है कि कुछ बेहतर हो सकता है, इसलिए मुझे इस विषय पर विशेषज्ञों और उन लोगों से बात करनी होगी जो इससे सार्थक रूप से प्रभावित होंगे। इन लोगों से बात करने के बाद, मुझे जो भी सुझाव मिले, उन्हें ध्यान से सुनने के बाद ही मैं निर्णय ले सकता हूँ। मुझे किसी की स्वीकृति या सर्वसम्मति की आवश्यकता नहीं है। लेकिन मुझे सही लोगों की राय सुननी होगी।" और यह एक अविश्वसनीय रूप से शक्तिशाली तंत्र है। इसलिए जोस डी ब्लोक को भी इसी तरह से काम करना होगा। और यह देखना वाकई दिलचस्प है कि यह प्रक्रिया कैसे आगे बढ़ती है।

अगर आप इसे एक छोटा सा फैसला मान लें, तो शायद मुझे किसी से पूछने की ज़रूरत ही न पड़े, मैं खुद ही फैसला ले लूँ। शायद सिर्फ एक ही व्यक्ति प्रभावित हो रहा हो, और मैं सिर्फ उसी एक व्यक्ति से बात कर लूँ। शायद सिर्फ हमारी टीम ही प्रभावित हो रही हो, और मैं इस बारे में अगली टीम मीटिंग में चर्चा करूँ।

लेकिन कभी-कभी यह पूरे संगठन की बात होती है। ऐसा बुर्टज़ोर्ग में होता है, जब किसी को लगता है कि कुछ ऐसा बदलना ज़रूरी है जिससे वहाँ काम करने वाले सभी 14,000 लोग प्रभावित होंगे। ऐसे में, आपको इन 14,000 लोगों से सलाह लेनी पड़ती है। और यह बात पहली नज़र में अव्यावहारिक लगती है, जैसे, "ऐसा कैसे किया जा सकता है?" लेकिन जोस डी ब्लोक ने इसका एक बहुत ही सरल तरीका खोज निकाला है। जैसे, जब वह और बुर्टज़ोर्ग के अन्य लोग भी ऐसा करते हैं, तो वह अपने आंतरिक सोशल नेटवर्क पर एक ब्लॉग पोस्ट लिखते हैं, जो एक तरह का आंतरिक फेसबुक है, जहाँ वह कहते हैं, "हे, मैं इस बारे में सोच रहा था, और मुझे सच में लगता है कि हमें यह निर्णय लेना चाहिए। और यह मेरा प्रस्ताव है।" और वह इसे भेज देते हैं। इस तरह, गलतियों वगैरह के साथ, यह किसी आंतरिक संचार विभाग से होकर नहीं गुजरता। और आमतौर पर 24 घंटों के भीतर, दो-तिहाई नर्सें उनका प्रस्ताव पढ़ लेती हैं, और नीचे टिप्पणी करती हैं, और इनमें से किसी भी टिप्पणी को छाँटा नहीं जाता।

एक नेता के रूप में आपको इसी तरह के अहंकारहीन और निडर स्वभाव की आवश्यकता होती है। वह बस इसे सबके सामने रखते हैं, और फिर टिप्पणियाँ आने लगती हैं। जैसे, जोस डी ब्लोक इस प्रस्ताव के साथ अपना ब्लॉग पोस्ट करते हैं, और आमतौर पर 24 घंटों के भीतर, लगभग दो-तिहाई नर्सें उनका ब्लॉग पोस्ट पढ़ लेती हैं और फिर टिप्पणियाँ आने लगती हैं। लोग सीधे ब्लॉग पोस्ट के नीचे टिप्पणी कर सकते हैं। और जोस डी ब्लोक जैसे नेता के लिए यह एक खास तरह का अहंकारहीन और निडर स्वभाव है, क्योंकि इसमें से कुछ भी फ़िल्टर नहीं किया जाता। यह सब सार्वजनिक रूप से देखा जा सकता है, यहाँ तक कि वे लोग भी जो उनसे असहमत हैं। लेकिन फिर, आमतौर पर 24-48 घंटों के भीतर, वह सभी टिप्पणियाँ पढ़ते हैं और फिर कहते हैं, "हाँ, लगता है मेरा अनुमान सही था, लोग मेरे प्रस्ताव से काफी हद तक सहमत हैं। यह एक निर्णय के रूप में पुष्टि हो गई है।" या शायद वह कहेंगे, "हम्म, यह दिलचस्प है, मैंने आपकी टिप्पणियों से बहुत कुछ सीखा। इसलिए मैंने अपने प्रस्ताव को परिष्कृत किया है, और अब यह एक परिष्कृत निर्णय है।"

और कुछ मामलों में, जैसा कि इस बार हुआ, जब उन्होंने समय के साथ गणना करने का एक नया तरीका प्रस्तावित किया, तो वे बस इतना कहेंगे, "ओह, गलती हो गई, मेरा प्रस्ताव जल्दबाजी में था। अभी और भी बहुत कुछ विचार करने की आवश्यकता है, और मैं थोड़ा और समय लूंगा," या, "इस पर काम करने में मेरी मदद कौन करना चाहता है?" और इस तरह निर्णय लेने का चक्र चलता रहता है, 24 घंटे या 48 घंटे का। यह पूरे संगठन पर लागू होता है। यह अविश्वसनीय रूप से तेज़ और कुशल है।

टीएस: फ्रेडरिक, किसी संगठन के शुरू से ही स्व-प्रबंधित होने या पारंपरिक कॉर्पोरेट संरचना से स्व-प्रबंधित होने की प्रक्रिया में बदलाव आने के बारे में बहुत कुछ कहा जा सकता है। लेकिन मैं सबसे पहले यह समझना चाहता हूँ कि आप ऐसे कितने संगठनों के संपर्क में हैं जो स्व-प्रबंधन की दिशा में सक्रिय रूप से आगे बढ़ रहे हैं? मेरा मतलब है, हम 100 कंपनियों, 1000 कंपनियों या 10,000 कंपनियों की बात कर रहे हैं?

FL: मेरा अनुमान है कि ऐसे 1000 या कुछ हज़ार संगठन होंगे जो इस दिशा में काम कर रहे हैं, पूरी लगन से प्रयासरत हैं। ऐसा इसलिए है क्योंकि मुझे फेसबुक और ईमेल पर अचानक से ऐसी खबरें मिल जाती हैं। इसलिए जब भी मुझे किसी संगठन के बारे में पता चलता है, मैं उसे एक्सेल शीट में लिख लेता हूँ। मुझे लगभग 200 संगठनों के बारे में जानकारी है जो इस दिशा में आगे बढ़ रहे हैं, ऐसे और भी कई संगठन होंगे जिनके बारे में मुझे कभी पता नहीं चलता। और यह दिलचस्प है कि छोटे संगठनों के लिए यह प्रक्रिया आसान होती है, जैसे कि अगर आपके संगठन में 10, 20 या 30 लोग हैं, तो यह बड़े संगठनों की तुलना में कहीं अधिक तेज़ होती है। लेकिन यह देखना काफी रोचक है कि अब बड़े संगठन भी इस दिशा में आगे बढ़ रहे हैं।

मेरी जानकारी में सबसे बड़ा उदाहरण टायर निर्माता कंपनी मिशेलिन का है। दुनिया भर में उनके टायर बनाने के कारखाने हैं और यह 110,000 लोगों का संगठन है। कार्यकारी समिति ने अभी फैसला किया है कि वे कारखानों में काम करने वाले अपने 70,000 कर्मचारियों (नीली-कॉलर श्रमिकों) को स्व-प्रबंधित टीमों में काम करने के लिए आमंत्रित करेंगे और साथ ही 40,000 सफेद-कॉलर श्रमिकों को भी इसमें शामिल करेंगे। देखते हैं यह प्रयोग कैसा रहता है। दरअसल, उनके पायलट प्रोजेक्ट बहुत सफल रहे हैं। उन्होंने दुनिया भर के विभिन्न कारखानों में 38 टीमों के साथ ऐसा किया है, जिनमें चीन और कई अलग-अलग संस्कृतियों वाले देश शामिल हैं। यह सफल रहा है, लेकिन अभी तक किसी ने भी इसे 70,000 लोगों के पैमाने पर लागू करने का प्रयास नहीं किया है। यह देखना वाकई दिलचस्प होगा कि इसका क्या परिणाम निकलता है। लेकिन अब मुझे यह स्पष्ट रूप से महसूस हो रहा है कि यह अभूतपूर्व प्रयोग अब अपने चरम पर है और अब पीछे नहीं हटेगा।

टीएस: मुझे पता है कि आपने हाल ही में स्व-प्रबंधन पर एक वीडियो शिक्षण श्रृंखला जारी की है, जो आपकी वेबसाइट Reinventingorganizations.com पर उपलब्ध है। आप इसे "उपहार अर्थव्यवस्था" मॉडल के साथ कर रहे हैं, जो अपने निजी व्यवसाय को चलाने का एक और प्रयोगात्मक तरीका है। तो चलिए, इस विषय पर थोड़ी चर्चा करते हैं। आपने उपहार अर्थव्यवस्था मॉडल को क्यों चुना, जिसमें लोग अपनी इच्छानुसार कीमत चुका सकते हैं?

FL: क्योंकि मुझे कुछ गलत सा लगा, इसे पेवॉल के पीछे रखना, जैसे मैं चाहती हूं कि संगठन ऐसा करना शुरू करें, और पहुंच को सीमित करना मुझे ठीक नहीं लगा। दूसरी ओर, मुझे लगता है कि इस काम के लिए आय मिलनी चाहिए। मैं इसमें बहुत समय और मेहनत लगा रही हूं, इसलिए मुझे इसका एकमात्र उपाय गिफ्ट इकोनॉमी में काम करना ही लगा। और जैसा कि आपने कहा, मुझे लगता है कि यह एक दिलचस्प प्रयोग है। मुझे लगता है कि किताब का अंग्रेजी ईबुक संस्करण हमेशा से "अपनी इच्छानुसार भुगतान करें" के आधार पर उपलब्ध रहा है। मैं लगभग कोई कंसल्टिंग या कोचिंग का काम नहीं करती, लेकिन कभी-कभी कुछ संगठनों के नेता न्यूयॉर्क के इस छोटे से इकोविलेज तक आते हैं, जहां मैं रहती हूं। और मैं हमेशा इसी तरह काम करती हूं। और मैंने कहा, "ठीक है, हम पूरा दिन साथ बिता सकते हैं और आखिर में आप तय कर लें कि मुझे कितना भुगतान करना है।" और मुझे लगता है कि इससे चीजें बहुत आसान हो जाती हैं, बजाय इसके कि मुझे इस पर कोई कीमत लगानी पड़े।

और मुझे लगता है कि यह बहुत ही भावुक होने के इस नए प्रतिमान में ढलने का ही एक हिस्सा है, जो चार्ल्स आइज़ेंस्टीन और अन्य लेखकों के कार्यों से प्रभावित है, जिन्होंने पवित्र अर्थशास्त्र और उपहार अर्थव्यवस्था के बारे में लिखा है। और इसलिए यह इस दिशा में मेरा एक छोटा सा प्रयास है।

टीएस: और एक कारण यह भी है कि मैं अपने श्रोताओं को यह बताना चाहता था कि आपके पास यह वीडियो शिक्षण श्रृंखला है, क्योंकि स्व-प्रबंधन को लेकर लोगों के मन में कई सवाल उठ रहे होंगे। और अगर लोग सुन रहे हैं, और आप वास्तव में इन सवालों के विस्तृत जवाब चाहते हैं, तो जाहिर है कि हम यहां सभी सवालों के जवाब नहीं दे पाएंगे। लेकिन मैं कुछ और खास सवाल पूछना चाहता हूं। मान लीजिए कोई व्यक्ति अच्छा प्रदर्शन नहीं कर रहा है, लेकिन वह एक स्व-प्रबंधित संगठन में है और उसका कोई बॉस नहीं है। अगर उसका कोई बॉस या मैनेजर नहीं है, तो उसे आवश्यक फीडबैक कैसे मिलेगा और संभवतः उसे संगठन से बाहर निकलने का रास्ता कैसे दिखाया जाएगा, जिसे नौकरी से निकालना भी कहा जा सकता है?

एफएल: जी हां, यह एक बहुत ही व्यावहारिक सवाल है जो इन संगठनों में अक्सर होता रहता है। अन्य संगठनों की तरह इन्हें भी इससे निपटना पड़ता है। पहली बात तो यह है कि जब हम संगठन चार्ट में तयशुदा पदों और पदनामों के आधार पर काम नहीं करते, बल्कि अधिक लचीले ढंग से काम कर सकते हैं, अपनी क्षमताओं के अनुरूप भूमिकाएं चुन सकते हैं, तो आपको पता चलता है कि कई लोग जिन्हें उस विशेष काम के लिए अपर्याप्त समझा जाता था, उन्हें ऐसी जगहें मिल जाती हैं जहां वे वास्तव में अपना योगदान दे सकते हैं। और ऐसा स्व-प्रबंधित संगठनों में अक्सर देखने को मिलता है। "मैंने यहां काम शुरू किया, लेकिन फिर मुझे एहसास हुआ कि यार, मैं इसमें उतना अच्छा नहीं हूं, और मुझे इसमें उतनी दिलचस्पी भी नहीं है, लेकिन मेरी दिलचस्पी तो यहां है।"

और आप लोगों को अपना समय बांटते हुए देखकर हैरान कर देने वाली बातें समझने लगते हैं, जैसे, "मैं अपनी छोटी सी मैन्युफैक्चरिंग टीम में काम कर रहा हूँ, लेकिन असल में मैं मशीन पर खड़े रहने के बजाय निरंतर सुधार पर ज़्यादा ध्यान दे रहा हूँ, क्योंकि मशीन पर खड़े रहना मुझे रास नहीं आता। मैं थोड़ी-बहुत भर्ती का काम भी कर रहा हूँ, और मार्केटिंग टीम के लिए कुछ ब्लॉग पोस्ट भी लिख रहा हूँ।" आप सचमुच इन चीज़ों को होते हुए देखते हैं, पारंपरिक संगठनों की तुलना में कहीं ज़्यादा लोग अपनी प्रतिभा को पहचान पाते हैं। यह एक बात है। दूसरी बात यह है कि जब लोगों को लगता है कि काम नहीं चल रहा है, तो वे नौकरी छोड़ देते हैं। पारंपरिक संगठनों में होता यह है कि अगर मैं अच्छा प्रदर्शन नहीं कर रहा हूँ और मुझे इसका एहसास भी है, तो मेरे सभी साथी जानते हैं, मतलब, वे इसे देखते हैं, लेकिन जब तक मेरे बॉस को पता नहीं चलता, मैं सुरक्षित हूँ। मैं बॉस के सामने अच्छा दिखने के लिए तरह-तरह के हथकंडे अपनाता हूँ, और बाकी सब मुझसे नाराज़ होते हैं, लेकिन जब तक उन्हें पता नहीं चलता, मैं सुरक्षित हूँ।

अब, जब कोई बॉस नहीं होता और आप सिर्फ अपने साथियों के साथ काम कर रहे होते हैं, तो यह काफी स्पष्ट होता है, लोग इसे देखते हैं, लोग आपको फीडबैक देते हैं। बहुत से लोग नौकरी छोड़ देते हैं और कोई कहता है, "हाँ, लगता है यह मेरे लिए नहीं है।" जैसा कि आपने कहा, नौकरी से निकाले जाने के मामलों की संख्या काफी कम है। मेरा मतलब है, ये वास्तव में वे मामले हैं जहाँ किसी कारण से लोग नकारात्मक सोच में फंस जाते हैं और अपने टीम के सदस्यों से मिलने वाले फीडबैक को स्वीकार करने को तैयार नहीं होते। वे अड़े रहते हैं कि वे अच्छा काम कर रहे हैं, भले ही उनके आसपास के सभी लोग देख रहे हों कि वे अच्छा काम नहीं कर रहे हैं।

और ऐसे मामलों में, आपको विवाद सुलझाने के तरीकों की ज़रूरत होती है, आपको ऐसी जगहों की ज़रूरत होती है जहाँ आप वास्तव में इस पर चर्चा कर सकें और इस निष्कर्ष पर पहुँच सकें कि अक्सर बाहरी लोग आकर कहते हैं, "देखिए, आपको यह बात समझ नहीं आ रही है कि टीम में हर कोई आपकी मदद करने को तैयार है, आपको काम सिखाने की कोशिश कर रहा है। लेकिन यह काम नहीं कर रहा है और अब टीम का आप पर भरोसा नहीं रहा। लगता है अब आपके जाने का समय आ गया है।"

टीएस: यह दिलचस्प है, तो इन बाहरी कोचों या सलाहकारों का उपयोग जो आकर किसी स्थिति में "रेफरी" या सलाहकार की भूमिका निभा सकते हैं।

FL: और अक्सर ये लोग, खासकर संगठन की दूसरी टीमों से होते हैं, जैसे कि उदाहरण के लिए बुर्टज़ोर्ग। उनके पास अब 10 से 12 नर्सों की 1000 से ज़्यादा टीमें हैं। और उनके पास, मुझे नवीनतम संख्या का पता नहीं है, शायद 25 कोच हैं जो टीमों की मदद करने के लिए मौजूद हैं, जिनमें कुछ बहुत कठिन बातचीत भी शामिल हैं। इन कोचों के पास कोई औपचारिक अधिकार नहीं है, वे औपचारिक रूप से उस व्यक्ति को बर्खास्त नहीं कर सकते, लेकिन वे पूरी टीम को और उस व्यक्ति को यह एहसास दिला सकते हैं, "ठीक है, यह काम नहीं कर रहा है, अब आपके जाने का समय आ गया है।"

टीएस: फ्रेडरिक, क्या आपको लगता है कि हमारे कॉर्पोरेट जीवन का अगला चरण—जैसा कि आप इन अगली पीढ़ी के संगठनों को कह रहे हैं, यानी ऐसे संगठन जिनमें ये गुण हैं: स्व-प्रबंधन, समग्रता, विकासवादी उद्देश्य—कुछ वर्षों में (मेरा प्रश्न इसी ओर जा रहा है) 20, 30, 40, कितने वर्षों में, यह सामान्य बात हो जाएगी? जब आप बिजनेस स्कूल जाते हैं तो आप सीखते हैं कि व्यवसाय इस तरह से कैसे संचालित होते हैं, क्या लोगों को उसी तरह से एमबीए की आवश्यकता नहीं होगी, क्योंकि उनकी शिक्षा इतनी अलग होने वाली है? इसके बजाय वे वृक्ष ध्यान या कुछ और करेंगे और आप पारिस्थितिक प्रवाह को समझने के योग्य हो जाएंगे। आप क्या देखते हैं?

एफएल: ओह, काश मेरे पास कोई जादुई गेंद होती और मैं इस सवाल का जवाब दे पाती। बात बस इतनी है कि हम सोचने के पुराने तरीकों से आगे निकल चुके हैं, जैसे हम सामंती सोच से आगे निकल चुके हैं। लेकिन शुरुआत में, वैज्ञानिक और औद्योगिक सोच बिल्कुल नई थी और आबादी के कुछ ही प्रतिशत लोगों तक सीमित थी, फिर यह फैलती चली गई। मैं बस इतना ही कह सकती हूँ कि अगर आप मानव चेतना के चरणों को देखें, शिकारी-संग्रहकर्ता, जनजातीय, कृषि प्रधान, वैज्ञानिक औद्योगिक, उत्तर आधुनिक और अब, ये सब एक तरह से एकीकृत हैं। अगर आप इन्हें समयरेखा पर देखें, तो यह एक घातीय वक्र है। हमें शिकारी-संग्रहकर्ता से जनजातीय बनने में एक लाख साल लगे और कृषि प्रधान बनने में दस हज़ार साल। कृषि प्रधान युग को कुछ हज़ार साल हो गए हैं, वैज्ञानिक औद्योगिक युग को सिर्फ 200 साल हुए हैं, और उत्तर आधुनिक युग को मुश्किल से 50 साल हुए हैं, और कुछ नया आ रहा है।

मुझे नहीं पता कि यहाँ प्रकृति का कोई नियम या विकास का कोई सिद्धांत काम कर रहा है या नहीं, लेकिन ऐसा लगता है कि विकास की गति तेज हो रही है। और अगर यह सच है, तो शायद 20 या 30 वर्षों में दुनिया बहुत अलग दिखेगी, और कई मायनों में, मैं यही उम्मीद कर रहा हूँ। क्योंकि जहाँ तक हमें पता है, हमारे पास इतना समय नहीं है। हमारी कई वित्तीय प्रणालियाँ ध्वस्त हो रही हैं। इसलिए, ऐसा लगता है कि हम जो नुकसान कर रहे हैं और जिस चेतना की ओर हम बढ़ रहे हैं, उसके बीच एक होड़ चल रही है। और मैं बस यही आशा कर रहा हूँ कि हम इतनी तेजी से चेतना के एक नए रूप में विकसित हो रहे हैं जो मानव प्रजाति और अन्य प्रजातियों के अस्तित्व के लिए आवश्यक है।