Фредерик Лалу — бизнес-аналитик и автор, чья книга «Переосмысление организаций: руководство по созданию организаций, вдохновленных следующим этапом развития человеческого сознания» считается одним из важнейших руководств по менеджменту за последнее

И под этим они подразумевали, что в некоторых организациях создается пространство, в котором чувствуешь себя достаточно безопасно, чтобы начать проявлять себя во всей полноте. Конечно, путь никогда не заканчивается, мы никогда не бываем полностью целостными, всегда открываем для себя новые грани. Но пространство, где я чувствую себя достаточно безопасно, чтобы сказать то, что я, возможно, не рискнул бы сказать даже дома со своим супругом, со своими детьми. И это меня глубоко тронуло, возможность существования такого пространства в организациях.

ТС: И что вы обнаружили в ходе своих исследований, так это ключи к созданию в организации условий для достижения подобной целостности, к обеспечению достаточной безопасности, чтобы люди действительно чувствовали: «Да, я могу это делать на работе».

ФЛ: Да, это, конечно, культура, которая формируется со временем, она не меняется изо дня в день. Но многое зависит от создания безопасного пространства, и мы знаем, как это делать довольно хорошо. На самом деле, мы знаем это сотни тысяч лет, во многих духовных кругах и на семинарах по личностному развитию. Мы знаем, как создавать пространства, где люди очень быстро чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы проявлять себя более искренне. И секрет в том, чтобы делать это в организации изо дня в день, где вы знаете, что будете встречаться с одними и теми же людьми снова и снова, а не просто со случайными участниками семинара, которых вы можете больше никогда не увидеть. Мы действительно хорошо знаем, какие условия нужно создать, какие меры поддержки необходимы для создания такого пространства, но также необходимо начать внедрять это во все повседневные практики, в том числе и в кадровую работу, потому что, если вы хотите создать такую ​​безопасность, вы не можете проводить оценку эффективности по-старому.

Привет! По-старому рекрутинг невозможен. Рекрутинг часто становится отправной точкой, верно? Я имею в виду, когда я пишу свою биографию, резюме и отправляю его в организацию, это лишь часть моей жизни, которую я хочу скрыть, а некоторые моменты могу преувеличить. И во многом организация поступает так же. Подумайте об этом: часто именно в момент рекрутинга начинается ложь, и обе стороны понимают, что другая сторона немного лжет. И пытаются найти изъяны в их словах, чтобы спросить: «Это действительно правда?» Поэтому возникает интересный вопрос: как мы можем начать заниматься рекрутингом по-другому, не начиная с этой лжи, а с самого начала ведя очень глубокие и содержательные беседы?

ТС: Вы сказали, что мы сотни и сотни лет знаем, как создать пространство, где люди чувствуют себя комфортно, высказывая свое мнение, и я знаю, что вы такой человек, Фредерик, судя по нашим разговорам, вы умеете вызывать у людей именно это, вы вызываете некую искренность. Что вы делаете внутри себя? Я бы хотел, чтобы вы это сформулировали, потому что, хотя вы и сказали, что мы знаем это сотни лет, я не знаю, все ли знают, как это делать.

ФЛ: Да, и я не знаю, умею ли я делать это последовательно, но, насколько нам известно, это связано как с нашим присутствием, так и с количеством основных правил, установленных сразу после того, как нам предоставляется возможность высказаться. И вам действительно нужны оба фактора: присутствие фасилитатора, или, в некоторых организациях, организационного лидера, действительно создает ощущение бесстрашия, отсутствия эгоизма и способности к состраданию, любви и принятию всего, что заслуживает принятия.

Ваше присутствие создает ощущение безопасности, позволяя другим людям снять маски. Затем вы устанавливаете ряд основных правил для этих пространств. Например: «Никаких исправлений, никаких советов, никакого осуждения других людей». Вы чувствуете себя в безопасности, зная, что если что-то начнет происходить, кто-то вмешается. Ведущий или организатор вмешается и скажет: «Помните, мы так не работаем». Таким образом, люди чувствуют себя достаточно безопасно, чтобы выйти и показать разные стороны своей личности.

ТС: Теперь я оставил напоследок третью особенность, которую вы обнаружили в бирюзовых организациях, потому что, на мой взгляд, она самая сложная и самая революционная. Одно дело сказать: «Бизнес — это живой организм, давайте прислушаемся к его потребностям», и совсем другое — сказать: «Мы хотим, чтобы люди вели честные и искренние разговоры и были сами собой». Совсем другое — сказать: «Мы разрушаем традиционную структуру высшего руководства и иерархию, о которой большинство организаций изучают в бизнес-школах, и создаем самоуправляемые организации». Опишите эту особенность и помогите людям действительно понять ее, Фредерик, потому что, как вы отмечаете в книге «Переосмысление организаций» , существует много заблуждений по этому поводу.

ФЛ: Да, существует множество заблуждений, многое предстоит переосмыслить и переучиться. Не знаю, смогу ли я хорошо это резюмировать, но постараюсь. Простая реальность такова, что мы видим все больше и больше организаций, включая действительно крупные организации с численностью персонала от нескольких тысяч до 10 000, 14 000 человек, которые работают исключительно на основе распределенной власти. Полностью на основе самоуправления, то есть больше нет иерархических уровней, нет пирамиды, нет отношений «начальник-подчиненный». И это звучит совершенно безумно. Потому что мы все выросли с идеей, что, возможно, у вас может быть команда из четырех или пяти человек, работающих на равных, но помимо этого, в какой-то момент, давайте будем честны, нам нужен начальник, нам нужна структура, нам нужен кто-то, кто будет принимать решения.

Правда в том, что да, нам нужна структура, но нам совершенно не нужна иерархия в традиционном понимании властной иерархии: «Я ваш начальник, я имею над вами власть». И теперь мы знаем, что можем проектировать и создавать эти необычайно эффективные, необычайно продуктивные системы, работающие на основе распределенной власти. И, говоря это, я предполагаю, что у большинства людей, которые могут слушать наш разговор, возникают самые разные идеи и заблуждения. Самое типичное заблуждение: «О, хорошо, но если нет иерархии, это возвращает нас к хиппи-стилю 1960-х, 1970-х годов: «Мы все равны, мы все сидим в большом кругу и будем говорить до самой смерти, пока наконец не достигнем консенсуса»». А эти организации совсем не такие.

Таким образом, эти организации представляют собой не большую бесформенную массу, а на самом деле очень структурированные структуры с четкими правилами игры, определяющими, кто может принимать те или иные решения и на основе каких критериев. Каковы эти структуры? И кто какие должности занимает? Структуры здесь столько же, если не больше, чем в традиционных организациях. Просто это структура, в которой люди больше не обладают властью над другими.

ТС: Думаю, было бы неплохо привести нашим слушателям один-два примера компаний, которые работают таким образом.

ФЛ: Да. Одна из организаций, которая мне особенно нравится, — это голландская организация районных медсестер. Это медсестры, которые не работают в больницах, а навещают пациентов на дому, часто пожилых людей или людей с хроническими заболеваниями или пострадавших в результате несчастных случаев. Сейчас в организации работает 14 000 человек, и она невероятно быстро выросла. 12 лет назад в ней работало всего четыре человека, а сейчас их 14 000. Сейчас они занимают примерно две трети или три четверти рынка в Нидерландах, и каждый год их признают лучшим работодателем страны. Это просто удивительная история. Все эти 14 000 человек работают в самоуправляемых командах. Медсестры работают в командах по 10-12 человек. Как и следовало ожидать, нет руководителя команды. То есть в команде нет старшей медсестры, а различные функции, которые выполнял бы руководитель, если бы он был, теперь распределены между другими медсестрами.

Давайте поговорим о типичных ролях менеджера. Одна роль может заключаться в подборе персонала, другая — в обеспечении удовлетворенности всех сотрудников, третья — в достижении плановых показателей. Ещё одна роль может включать в себя разрешение конфликтов, определение стратегии, планирование, и все эти роли распределяются между 10-12 медсестрами. Например, Тами, ты прирожденный планировщик, занимаешься планированием на выходные и праздники, а ко мне, естественно, обращаются с конфликтами. В любом случае, пусть я буду заниматься разрешением конфликтов и так далее. Таким образом, люди просто распределяют эти роли, регулярно меняя их: «Ой, у меня слишком много работы, может кто-нибудь займётся планированием вместо меня на следующие два месяца, потому что я действительно завалена работой». И они работают именно так.

И одна из вещей, которую делают все эти команды после формирования, — это проходят базовое обучение по следующим вопросам: «Хорошо, как мы принимаем решения в команде из 10-12 человек? Как добиться консенсуса, не вызывая трудностей в отсутствие руководителя? Как мы справляемся с конфликтами, если нет руководителя, который бы принимал решения?» Таким образом, они осваивают некоторые из этих основных процессов самоуправления, а затем просто приступают к работе. И невероятно, насколько продуктивными они становятся, когда их больше не отвлекают политические интриги и игры за власть, которые обычно имеют место на руководящих должностях.

ТС: Фредерик, даже при создании подобной структуры и определении ее структуры, вы действовали самостоятельно? Или какой-то дальновидный основатель решил: «Я хотел бы иметь самоуправляемую структуру, где я являюсь публичным лицом компании, но не так вовлечен в работу, как традиционный генеральный директор»?

ФЛ: Да, Buurtzorg — это, по сути, детище Йоса де Блока, который сам является медбратом и просто устал от того, как работают традиционные организации. Поэтому он создал Buurtzorg. У него было видение самоорганизации. Затем они случайно наткнулись на это и, по мере роста, разработали эти правила. В какой-то момент команда состояла из 10-12 человек, и тогда они поняли: «Давайте просто введем новое правило: каждая команда из 10-12 человек должна разделиться, если она станет больше». И они, руководствуясь здравым смыслом, постепенно пришли к этому способу работы, но нет сомнений в том, что Йос де Блок сыграл в этом очень важную роль.

И в этом нет никакого противоречия. Во многих из этих организаций есть очень сильные, влиятельные визионеры, люди, которые имеют очень четкое видение того, как они хотят управлять делами по-другому. Но Йос де Блок, как основатель и глава этой организации, насчитывающей 14 000 человек, должен играть по тем же самым правилам, что и другие, он не может навязывать организации свои решения, иначе, если бы он попытался, он очень быстро столкнулся бы с сильным сопротивлением со стороны медсестер, которые сказали бы: «Нет, нет, мы так не работаем».

Он обладает большой властью благодаря своему природному авторитету, но не благодаря своему должностному положению. И это одно из частых заблуждений относительно самоуправления: мы пытаемся разрушить иерархию власти. «У меня есть власть над тобой, Тами, потому что я твой начальник. Поэтому я могу решать, будет ли реализована твоя идея, я могу решать, получишь ли ты интересный проект, я могу решать, повысишь ли тебе зарплату или уволишь». Мы отнимаем у тебя эту власть, которой я обладаю над тобой, что часто бывает очень пагубно, но в результате происходит обратное тому, что должно быть равноправием, в том смысле, что мы хотим, чтобы возникли естественные иерархии.

Вы отлично планируете, поэтому, безусловно, вы занимаетесь планированием, и эта другая медсестра тоже отлично в этом разбирается, она просто живая энциклопедия всех этих сложных заболеваний. Поэтому она пользуется большим признанием. Все обращаются к ней по этому поводу, а меня уважают за этот другой навык, и люди приходят ко мне. И поэтому Йос де Блок пользуется большим уважением, и когда он выдвигает идею и предлагает решение, люди прислушиваются, потому что они очень уважают её. В таких организациях у вас больше естественного авторитета, чем авторитета, основанного на занимаемой должности.

ТС: И чтобы описать разницу между тем, что вы называете естественной иерархией, и иерархией, основанной на власти, я могу представить, как кто-то говорит: «Смотрите, этот человек стал финансовым директором потому, что у него были особые навыки в области финансов и стратегии. Вот почему он получил эту должность». То есть, в чем на самом деле разница между естественной иерархией и традиционной иерархией, основанной на власти?

ФЛ: Это то, что используется в естественных иерархиях, вы не можете навязывать что-либо организации. Существует механизм принятия решений, который часто называют «процессом консультирования», и вы должны действовать в соответствии с вашим уровнем полномочий, потому что, независимо от вашего уровня полномочий, вы можете совершать ошибки. Вы можете быть слишком отстранены от ситуации, и это случилось с Йосом де Блоком. Есть известный пример в Буурцорге, где он предложил изменить способ расчета сверхурочных. И он предложил это медсестрам, а медсестры сказали: «Эй, нет, Йос. Очевидно, вы выявили здесь проблему, но ваше решение слишком упрощенное, вы просто слишком далеки от реальности».

И замечательно, что эта организация, этот живой организм, смогла отреагировать таким образом. В традиционной организации это было бы навязано 14 000 медсестрам, которым пришлось бы неохотно смириться с этим. Вся система сработала бы, это было бы так удручающе, мы бы устроили большой хаос, и, возможно, через полгода все это пришлось бы пересматривать. Но здесь система естественным образом отреагировала на предложение Йоса де Блока.

ТС: А можете ли вы описать, как работает процесс консультирования? Принципы, лежащие в его основе, не обязательно то, как это работает в той или иной организации.

ФЛ: Да, я уже упоминал об этом ранее, что часто мы считаем, что существует только два способа принятия решения. Либо это иерархический, нисходящий подход, когда «я занимаю влиятельную позицию и принимаю это решение», либо консенсус, когда мы все обсуждаем это бесконечно, пока не придем к решению. И оба этих способа не очень эффективны. И одним из таких интересных открытий стало то, что все самоуправляемые организации, которые я исследовал, работают с той или иной версией третьего механизма принятия решений. Иногда это называют процессом консультирования. И принцип очень прост. Любой человек в организации может принять любое решение, небольшое или большое, но прежде чем принять это решение, он должен спросить совета у других людей, у тех, кто обладает экспертными знаниями.

Было бы глупо не спросить людей, которые разбираются в теме, по которой вы собираетесь принять решение. И нужно спросить тех, на кого это решение окажет существенное влияние. Мне кажется, это звучит так: «У меня есть ощущение, что что-то можно улучшить, мне нужно поговорить об этом с экспертами и с теми, на кого это решение окажет существенное влияние. И после того, как я поговорю с этими людьми, выслушаю все полученные мнения, я смогу принять решение. Мне не нужно ничье одобрение, мне не нужен консенсус. Но мне нужно прислушаться к правильным голосам в комнате». И это невероятно мощный механизм. И поэтому Йосу де Блоку тоже приходится действовать таким образом. И это действительно очень интересно, как это происходит.

Если представить, что это небольшое решение, действительно небольшое решение, то, возможно, мне не нужно ни с кем советоваться, я просто принимаю решение. Возможно, это касается только одного человека, и я просто поговорил с этим человеком. Возможно, это касается только нашей команды, и я обсужу это на следующем собрании команды.

Но иногда это касается всей организации. Бывает, в Buurtzorg кто-то чувствует, что нужно что-то изменить, что затронет всех 14 000 работающих там людей. Тогда нужно обратиться за советом к этим 14 000 людям. И на первый взгляд это звучит непрактично, как будто: «Как это вообще можно сделать?» Но Йос де Блок нашел очень простой способ. Он делает это, и другие сотрудники Buurtzorg тоже. Он пишет пост в блоге на их внутренней социальной сети, у них есть что-то вроде внутреннего Facebook, где он пишет: «Привет, я думал об этом, и я действительно чувствую, что нам нужно принять это решение. И вот мое предложение». И он его рассылает. Таким образом, со всеми опечатками и прочим, оно не проходит через внутренний отдел коммуникаций. И обычно в течение 24 часов две трети всех медсестер читают его предложение и оставляют комментарии ниже, и ничто из этого не фильтруется.

Вот такое отсутствие эгоизма и бесстрашие необходимо лидеру. Он просто выкладывает это, и тут же начинают появляться комментарии. И вот Йос де Блок публикует свой пост в блоге с этим предложением, и обычно в течение 24 часов примерно две трети медсестер читают его пост, а затем начинают появляться комментарии. Люди могут просто оставлять комментарии под постом. И это требует определенного уровня отсутствия эгоизма и бесстрашия от такого лидера, как Йос де Блок, потому что ничто из этого не фильтруется. Все это публично, включая тех, кто с ним не согласен. Но затем, обычно в течение 24-48 часов, он читает все комментарии и говорит: «Да, похоже, я был прав, большинство людей согласны с моим предложением. Решение подтверждено». Или, может быть, он скажет: «Хм, это интересно, я многому научился благодаря вашим комментариям. И поэтому я доработал свое предложение, и теперь это своего рода доработанное решение».

В некоторых случаях, как это было, когда он предложил новый способ расчета во времени, он просто сказал: «Ой, извините, мое предложение было преждевременным. Очевидно, нужно учесть гораздо больше факторов, и я потрачу на это больше времени» или «Кто хочет помочь мне в этом?». Таким образом, это своего рода цикл принятия решений, 24-48-часовой цикл. Он применим ко всей организации. Это невероятно быстро и эффективно.

ТС: Фредерик, можно много о чем поговорить, когда речь идет об организации, которая с самого начала является самоуправляемой или переходит от более традиционной корпоративной структуры. Но я хотел бы начать с того, чтобы понять, сколько организаций, по вашему мнению, активно находятся на пути к самоуправлению? Я имею в виду, речь идет о 100 компаниях, или 1000 компаниях, или 10 000?

ФЛ: Я бы предположил, что таких организаций, находящихся в процессе создания, около 1000 или даже несколько тысяч, и они всерьез настроены на это. Просто потому, что я случайно вижу какие-то объявления в Facebook, в своей электронной почте. И каждый раз, когда я слышу о каком-то проекте, я вношу информацию в таблицу Excel, и у меня, вероятно, около 200 организаций, о которых я знаю, что они находятся в процессе создания, но наверняка есть еще много других, о которых я никогда не слышу. И это интересно, очевидно, для небольших организаций это проще, например, если у вас организация из 10, 20 или 30 человек, это намного быстрее, чем если бы это была крупная организация. Но довольно любопытно видеть, что мы начинаем наблюдать, как и действительно крупные организации движутся в этом направлении.

Самый крупный пример, который я знаю, — это Michelin, производитель шин. У них заводы по всему миру, и они производят шины, а в организации работает 110 000 человек. Исполнительный комитет решил пригласить 70 000 своих сотрудников на заводы, 70 000 рабочих, работающих в цехах, для работы в самоуправляемых командах, а также начать работу с 40 000 офисных работников. Посмотрим, как пройдет этот эксперимент. Их пилотные проекты были очень успешными. Они провели их с 38 командами на разных заводах по всему миру, включая Китай, в разных культурах. И это было успешно, но никто еще не пытался довести это до масштабов 70 000 человек. Будет очень интересно посмотреть, как это все обернется. Но сейчас у меня очень четкое ощущение, что поезд уже ушел, и пути назад нет, для этой волны экспериментов, которая началась и является довольно беспрецедентной.

ТС: Я знаю, что вы недавно выпустили серию видеоуроков по самоменеджменту, и они размещены на вашем сайте Reinventingorganizations.com. Вы используете модель «экономики дарения», еще один экспериментальный способ ведения собственного бизнеса, и в данном случае, давайте немного отвлечемся. Почему вы решили использовать модель экономики дарения, где люди могут платить столько, сколько, по их мнению, это стоит?

ФЛ: Потому что мне показалось неправильным размещать это за платным доступом, как будто я хочу, чтобы организации начали это делать, и ограничивать доступ. С другой стороны, я считаю, что эта работа заслуживает дохода. Я вкладываю в это много времени и сил, и единственный способ, который я нашла, чтобы это совместить, — это работать в экономике дарения. И, как вы говорите, я думаю, это просто увлекательный эксперимент. Я думаю, что сама книга, электронная версия книги на английском языке, всегда была доступна по принципу «плати сколько считаешь нужным». И я почти не занимаюсь консалтингом или коучингом, но время от времени руководители организаций приезжают в эту небольшую экопоселенность на севере штата Нью-Йорк, где я живу. И я всегда работаю именно так. И я говорю: «Хорошо, мы можем провести день вместе, а в конце вы сами решите, сколько мне заплатить». И мне кажется, это намного проще, чем если бы мне приходилось устанавливать цену.

И я думаю, это просто часть процесса становления новой парадигмы, основанной на трогательных чувствах, на которую, среди прочих, повлияли работы Чарльза Эйзенштейна, писавшего о сакральной экономике и экономике дарения. И это всего лишь моя собственная попытка внести свой небольшой вклад в это.

ТС: И отчасти я хотел рассказать нашим слушателям о вашей серии обучающих видео, потому что у людей может возникать множество вопросов о самоуправлении. И если люди слушают вас, и вы действительно хотите получить ответы на эти вопросы более подробно, мы, очевидно, не сможем ответить на все из них здесь. Но я хотел бы задать еще пару конкретных вопросов. Допустим, кто-то показывает низкую производительность, но работает в самоуправляемой организации и у него нет начальника. Как ему получить необходимую обратную связь и, возможно, помощь в увольнении, если у него нет начальника или руководителя?

ФЛ: Да, это очень практичный вопрос, который постоянно возникает в таких организациях. Им приходится сталкиваться с этим, как и любой другой организации. Во-первых, есть два интересных вывода: когда мы больше не работаем с этими рамками в организационной структуре, когда у нас больше нет фиксированных должностей и описаний обязанностей, а мы можем действовать гораздо гибче, находить роли, которые соответствуют нашим сильным сторонам, и вы обнаруживаете, что многие люди, которые в противном случае могли бы считаться неподходящими для этой конкретной работы, находят места, где они действительно могут внести свой вклад. И вы постоянно наблюдаете это в самоуправляемых организациях. «Я начал здесь работать, но потом понял, что, черт возьми, я не так уж хорош в этом, и меня это на самом деле не очень интересует, но мой интерес здесь».

И вы начинаете видеть, как люди распределяют свое время между разными задачами: «Я работаю в своей небольшой производственной команде, но на самом деле я больше занимаюсь постоянным совершенствованием, чем работаю за станком, потому что это не мое. Я немного занимаюсь подбором персонала и даже пишу посты для маркетинговой команды». Вы действительно видите, как это происходит, гораздо больше людей находят свои сильные стороны, чем в традиционных организациях. Это один момент. Другой момент заключается в том, что многие просто уходят, когда замечают, что что-то не работает. В традиционных организациях, если я показываю низкую производительность, и я это чувствую, все мои коллеги знают, то есть, они это видят, но пока мой начальник не замечает, я в безопасности. Я играю во все эти игры, пытаясь хорошо выглядеть в глазах начальника, и все остальные мной недовольны, но пока он или она этого не замечает, я в безопасности.

Сейчас, когда нет начальника, и ты работаешь только со своими коллегами, это довольно очевидно, люди это видят, люди дают тебе обратную связь. Многие уходят, и кто-то говорит: «Да, похоже, это не мое место». Количество случаев увольнения, как вы говорили, довольно низкое. Я имею в виду, что это действительно те случаи, когда по какой-то причине люди попадают в негативную спираль, не желая принимать обратную связь от членов своей команды. И они упорно настаивают на том, что хорошо справляются со своей работой, даже когда все вокруг видят, что это не так.

В таких случаях необходимы методы разрешения конфликтов, нужны места, где можно обсудить ситуацию и прийти к выводу, что часто приходят посторонние люди и говорят: «Похоже, вы не понимаете, что все в команде готовы помочь вам, готовы попытаться ввести вас в курс дела. Но это не работает, и вы больше не пользуетесь доверием команды. Похоже, вам пора уходить».

ТС: Это интересно, то есть использование сторонних тренеров или консультантов, которые могут прийти и выступить в роли своего рода «судей» или советников в той или иной ситуации.

ФЛ: И часто это люди, особенно из других команд в организации, например, из Buurtzorg, у них сейчас более 1000 команд по 10-12 медсестер. И у них, я не знаю, какое сейчас число, вероятно, 25 тренеров, которые просто помогают командам, в том числе в некоторых из этих очень сложных разговоров. И у этих тренеров нет формальных полномочий, они не могут официально уволить этого человека, но они могут просто помочь всей команде понять, и этому человеку в команде понять: «Хорошо, это не работает, пора тебе уйти».

ТС: Итак, Фредерик, вы считаете, что следующий этап нашей корпоративной жизни — как вы называете эти организации следующего этапа, организации, обладающие такими качествами, как самоуправление, целостность, эволюционная цель — через x лет (вот куда ведет мой вопрос) 20, 30, 40, сколько лет это станет нормой? Когда вы учитесь в бизнес-школе, вы узнаете, как работают предприятия таким образом, разве людям не понадобится степень MBA в том же смысле, потому что их образование будет настолько радикально отличаться? Вместо этого они будут заниматься медитацией на деревьях или чем-то подобным, и вы получите квалификацию для понимания экологических потоков. Что вы видите?

ФЛ: Ох, как бы мне хотелось иметь хрустальный шар, чтобы ответить на этот вопрос. Просто мы переросли прежние способы мышления, как переросли феодальный образ мышления. Но вначале, учитывая научный, своего рода индустриальный образ мышления, это было совершенно новым явлением, и оно затрагивало лишь несколько процентов населения, а затем просто распространилось. И единственное, что я могу сказать, это если вы проследите этапы развития человеческого сознания: охотники-собиратели, племена, земледелие, научный индустриальный, постмодернизм и теперь, в некотором смысле, интегральный подход, — если вы наложите их на временную шкалу, это будет экспоненциальная кривая. Нам потребовалось сто тысяч лет, чтобы перейти от охотников-собирателей к племенам, и 10 000 лет, чтобы перейти к земледелию. Аграрный период длился несколько тысяч лет, научный индустриальный — всего 200 лет, а постмодернизм — едва 50 лет, и вот появляется что-то новое.

Я не знаю, существует ли какой-то закон природы, закон эволюции, но кажется, что эволюция ускоряется. И если это правда, то, возможно, мир будет выглядеть совсем иначе через 20 или 30 лет, и во многом я надеюсь, что так и будет. Потому что, судя по всему, у нас не так много времени. Многие наши финансовые системы рушатся. И поэтому, похоже, идёт настоящая гонка между тем ущербом, который мы наносим, ​​и тем уровнем сознания, который мы развиваем. И я просто надеюсь, что мы достаточно быстро развиваемся в новую форму сознания, которая обеспечит выживание человеческого вида и других видов.